以人为本——浅谈现代企业的人力资源管理

以人为本——浅谈现代企业的人力资源管理

 进入二十一世纪，企业的生存和发展成为讨论和研究的重点之一。如何使企业在日益激烈的竞争中保持“长胜”而非昙花一现，做到可持续发展，成为众多学者和企业家思索的课题。战略，规划，管理，创新，激励……答案是纷繁不一，但无论是哪一个人做出的回答中，都离不开一项：人力资源。
 二十一世纪是人力资源的世纪。越来越多的企业领导者意识到人在企业经营管理中至关重要的作用。从领导者，到管理者，直至基层的员工，让他们持有饱满的热情、发挥所有的才智成为企业管理的核心目标，以此来实现企业短期的经济利益及长远的战略规划。“以人为本”成为人们时常挂在嘴边的一句话。
 “在中国，仍然有许多企业还处于经验管理的模式，对人的管理还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用和开发，如何能真正调动员工的积极性与主动性，是现代中国企业人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。……我们必须认识到，组织的成功越来越取决于组织管理人力资本的能力。”[ 武欣：《绩效管理实务手册》，机械工作了版社，2005年1月，第二版，总序（第一版）《与时俱进，追求卓越——开拓企业人力资源管理新局面》]人力资源是企业最重要的资源，经济竞争说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。如何进行有效的人力资源的管理和开发，使其成为能为企业带来巨大效益的“资本”，是所有企业领导者和管理者应该好好研究的。
 现在企业都将人事部改称为人力资源部，但部门换了名称并不意味着就能做好人力资源的管理工作，将二锅头倒进茅台酒瓶子里，二锅头并不会变化成茅台酒。很多企业的人力资源管理仍然停留在传统的人事管理模式阶段。真正意识到人力资源管理及人力资源开发的重要性的企业，应该认真地做好下面几个方面的工作。
一、确定用人的指导思想
 人人都在喊人才重要，人才是企业的生命力。很多企业无论规模大小、从事的是什么行业，招聘的标准总是大同小异，在招聘广告上都这么要求：三十五岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等。难道这些职务岗位都必须要本科学历，还要会英语才能胜任吗？企业在制定用人策略时应当要考虑到企业的特征和工作的特性，要考虑到企业的规模、行业、地理位置以及企业的财务状况等等。其实，人才并不是程度越高就越好。松下幸之助就认为人员的雇用以适用公司的程度为好，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，程度过高，不见得就合用。他认为只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的。
 如果程度过高，有时反而会增加企业额外的人力成本。一位中专学历的求职者和一位本科学历的求职者对薪酬的要求肯定是大不相同的。我们很容易就可以分析知道，一个人的能力不同，他对薪酬和个人发展前景的要求就会有很大的差距。如果你招聘一位硕士生来就任可能找一位大专学历的人就可以很好地胜任的职位，你可能要为此多付出一倍甚至更多的工资，因为硕士生薪资的社会标准是远高于大专生的。否则，如果不能提供有竞争力的薪酬，这位硕士生进入公司之后不用多久可能就会产生不满的情绪，然后另谋高就，造成人员的流失，损失了花费在他身上的培训成本，同时还要重新再招聘和培训。这些维持企业在人才上的高要求而增加的成本，并不会给企业带来价值。
 因此，企业在用人上要根据自身的实际情况，对现状进行准确的评估后确定恰当的用人标准。否则，不恰当的用人标准，有可能会适得其反。二、强有力的培训体系
 对于新入司的职员，大多数公司都会对其进行时间长短和程度深浅不一的培训，但往往只注重满足新职员上岗要求的专业技能方面的培训，通常我们称之为“岗前培训”。为数不少的公司在完成“岗前培训”之后，就几乎再没有任何形式的培训。他们对培训在企业经营管理中所能发挥的巨大作用没有足够的认识。前面说过，要用有效的人力资源管理和开发，使“人力成本”成为能带来效益的“人力资本”。而人才开发的主要方法就是培训。一个具有基本规模的公司，必须要加强对员工的培训，必须要有强大的培训体制，无论是内部培训体系或外部培训体制或兼而有之。
 企业根据对人才知识技能的需求出发，开展多样化的培训活动，不断提高员工的专业技能及综合能力，这是培养和发现人才的最有效的途径。岗前的培训，上岗后的辅导和训练，鼓励员工自学，安排员工进修，方法是多样的，而企业自身也应有较强的培训能力。企业的培训能提升员工对企业的认同感，其通过内部培养提拨的人才远比外聘的更有价值。松下公司就非常注重培训，努力培养人才, 加强职工的教育训练。松下公司根据长期人才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，建有关西地区职工研修所、 奈良职工研修所、 东京职工研修所、 宇都宫职工研修所和海外研修所五个研修所。[http://so.bylw.com，《松下幸之助的培训之道》

参考文献：
1、http://lunwen.ok0.cn,《让人力资源成为人力资本》
2、http://info.news.hc360.com，《绩效管理的问题及解决之道》
3、陆炳霖：《有效执行的29个关键》，机械工业出版社，2004年4月，第一版
]三、合理的薪酬制度
 薪酬对员工而言是极为重要的，是对员工努力工作的肯定和报偿，它不仅仅是劳动所得，某种程度上还代表着员工自身的价值。设计合理的薪酬水平和架构，对能否激发员工的工作热情，实现公司经营目标具有十分关键的作用。而薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂的工作。
 薪酬制度中一个非常重要的理论是“公平理论”，要达到外部公平和内部公平。外部公平强调企业薪酬水平与其它企业特别是同行业相比较时的竞争力。内部公平强调企业内部报酬水平的高低应以工作内容、工作所需技能的复杂程度、工作对整体目标实现的贡献大小为基础。就外部公平而言，不能低于同行业公司的水平，否则公司员工情绪低落，也吸引不到好的人才；如过高，又导致公司生产和运营的成本太高，两种情况都不利于公司的健康发展。而其中更重要的是内部公平，如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦的工作的员工会感到自己的工作没有得到充分的补偿，从而产生不满导致辞职；如果差别过大，那些从事比较简单、任务较轻的员工也可能产生不满情绪。报酬结构不合理，员工就没有积极性长期在该公司服务，降低参加培训的意愿，不太服从公司的工作安排，消极怠工。
 薪酬只有建立在公平的基础上才能真正起到激励的作用。无论在什么性质的企业中，这一点都是非常重要的。四、良好的激励机制
 激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能。
 合理公平的薪酬就能起到非常大的激励作用，但激励并不仅限于此，企业应该在合理公平的薪酬制度的基础上建立更为完善、卓有成效的激励机制。在现代知识经济的背景下，特别是我国正处于从计划经济向市场经济转变的初级阶段，构建企业整体激励的框架显得尤为重要。
 这里所讲的激励机制针对的是由上至下包括企业的最高领导层、中级管理层和一般基层人员，要能够涵盖企业中的所有人员，而不能是只针对某一个阶层或某一个群体。
 如何有效地激励是一个牵扯众多方面的问题，企业文化、薪酬体制、培训体系、领导风格、管理制度、晋升通道等等。但我们可以大致上归结为员工的物质需求和精神需求两个方面，通过满足员工这两个方面的需求来实现激励。满足物质需求通过工资、奖金、福利等多种形式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。其实，几乎所有企业都知道，公司内的任何一个员工，特别是那些优秀的人才内心都有不断追求成长和进步，获得认可和晋升的需求。建立完善企业的内部晋升机制，是建立良好的激励机制的重要环节。吉列（Gillette）公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。该公司综合资源经理Deborah Perry说："人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。
 良好的激励机制，必须要遵循一个原则，那就是“奖罚分明”。一定程度上，我们可以把激励机制简单地理解为“奖其当奖，罚所当罚”。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我力图确保在每一天的经营中，最有效的人得到最好的待遇；同时，我们必须观察那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。”奖罚不分明，会打击员工的积极性，进而使公司的优秀人才不断流失。如果无法做到奖罚分明，还不如不罚不奖，奖罚不明所引起的不良后果远比不罚不奖大得多。五、完善的绩效管理
 绩效管理已成为企业普遍关注的热点问题，众多企业纷纷在人力资源管理上引入绩效管理。对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。
 绩效管理涉及企业的各个层面，是人力资源管理的核心。而且，客观准确的绩效考核往往为企业内部提拔人才，正确分明的奖罚提供有效依据。
 准确地说，绩效管理应该叫做以绩效为基础的管理，它是以绩效考核为重点的一个管理手段。在进行绩效考核的工作时，一定要注意几个问题：
 （一）绩效考核体系的科学性。绩效考核指标要根据企业的实际情况，科学合理地制定；绩效考核标准要有较高的可操作性。不相关的绩效考核和模糊的考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
 （二）不能流于形式。要真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
 （三）强调沟通。充分的沟通是绩效考核的保证。沟通应该定期、及时和真诚，否则员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，导致认识上和操作上的扭曲。六、优秀的企业文化
 企业文化是企业的信念和价值观，它是由企业内所有成员共有的、构成管理系统和企业成员活动基础的价值规范和行为准则。当企业文化（价值和信念）为整个企业（成员）所接受，员工按照这些价值进行工作时，就会提高工作效率。更重要的是，在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到荣信、自豪和满足。
 企业文化的核心是企业精神。企业精神要能够体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则。只有这样的企业文化，才能影响鼓舞全体员工，激励大家不断去追求进步和美好生活，与企业共同实现辉煌。否则，在员工心理上，企业文化都是空白的。另一方面，企业文化建设应该“实实在在”地进行，而不仅仅是挂在嘴边，不仅仅是几句口号或标语。有的企业能在一夜之间设计出漂亮的理念和口号，印刷出精美的企业文化手册，但没有贯彻落实到日常管理行为的每一个环节中，其结果是让员工觉得企业说一套，做一套，企业文化只是糊弄人的，所导致的排斥和抵触情绪带来的不良的影响将会是非常严重的，员工会离企业越来越“远”。
 再优秀的公司也不可能完美无缺，不公平的现象无论哪一家公司都会存在，员工的抱怨难以避免。但优秀的公司一般有强大的企业文化，借助企业文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。要做到这一点，企业要能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工才能为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。据调查，世界500强企业之所以出类拔萃，关键就在于他们都有优秀的企业文化！因此，企业领导者应当重视企业文化的建设，这是他们的任务。