影响企业经营战略的因素

 影响企业经营战略的因素
 一、什么是经营战略
 经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。企业经营战略目标即企业经营总目标，是企业经营所要达到的预期成果或预期总成果。企业的经营战略的分类，按战略性质分类可分为：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和复合型战略。其中企业增长战略可以分为三种基本模式：集中化增长战略、一体化增长战略、多元化增长战略。稳定型战略的核心是在稳定中求发展。稳定型战略是企业保持生产及经营的原有范围和规模，并通过现有产品取得尽可能多的“果实”的战略。稳定型战略可以分为不不变战略，利率战略，暂停战略，谨慎实施战略。紧缩型战略根据紧缩方式和程度不同，又可以分为投资战略转向战略、放弃战略、清算战略、委托经营战略。企业经营战略按竞争方式的标准进行分类，可分为总成本领先战略、差异战略和目标集聚战略。总体战略是根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：
 1： 稳定战略。按照不同情况又分为：(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；  (2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利； (3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
 2.发展战略。具体包括：(1)垂直一体化战略即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展 ；（3)多角化战略，即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
 3 紧缩战略。又称“撤退战略”，分为：（1）削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；（2）放弃战略。即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；（3）清算战略。即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
 二、影响企业经营战略的因素
 公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有1：企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。2： 管理者对风。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。3 企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。4 企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。5 时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。6 竞争者的反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。
 三      、影响企业经营战略的条件
 我国企业要能制订好经营战略，并能真正实施，必须在企业内外环境方 面满足以下四个最基本的条件：
 1、企业要有自主经营权。这是制订和实施企业经营战略的最基本的条件，因为经营战略本身是一 种变革的概念，它就是要在激烈变化、严峻挑战的环境中，通过一系列的不 断革新来创造性地经营企业，以求得企业长期的生存和发展。更具体他说， 企业经营战略就是在充分地利用环境中存在的各种机会和创造新的机会的基础上，根据竞争态势，确定企业同环境的关系，规定企业从事事业的范围、 成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业全部资源，在产品、 市场、技术等某些方面战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。由以上经营 战略的本质特征出发，就要求我国企业不能再依赖国家，它必须要在生产经 营、产品销售、定价、物资采购、进出口、投资决策、资金支配、资产处置、 联营兼并、劳动用工、人事管理、工资、奖金分配、内部机构设置等方面有 真正的自主权，真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品 生产者和经营者。目前，我国全民所有制企业正处于转换经营机制的过程中， 它们已初步具备了制订和实施经营战略的条件。
 2、企业应有正常的生产秩序和一定的管理基础。企业制订经营战略的目的是为了求得企业长期稳定的发展，如果一个企 业的生产经营已陷入困境，市场萎缩、产品滞销、亏损严重、内部管理混乱， 其生产经营活动基本处于停顿状态，这种企业就不具备制订和实施经营战略 的基本条件，只有等到该企业生产经营基本走上正轨，内部管理工作有了一 定基础后，制订和实施经营战略问题才可能提到企业的议事日程上来。
 3、企业要有足够的信息。制订企业经营战略要在认真分析企业外部环境及内部条件基础上进行。 因此企业要对外界宏观、中观、微观环境搜集足够的信息，并且尽可能做出 符合实际发展趋势的预测，才能制订出正确的经营战略。杏则只能是主观臆 想，即使制订了所谓的经营战略，也是脱离实际、实施不了的。4企业管理者要有制订经营战略的要求。目前我国有些企业由于没有转换经营机制，导致企业只顾眼前利益、忽 视长远利益、忽视企业的技术进步及发展后劲、企业经营管理水平低、人员 素质较差、企业管理基础工作薄弱、工作效率低、企业领导者的战略思维和 战略观念较差，同时，企业外部市场体系不健全、企业负担过重、留利水平 低、企业精神状态不佳等原因，造成了许多企业并没有制订企业经营战略的 要求，并没有认识到制订企业经营战略是使企业生存和长远发展的重要措 施，在这种情况下，硬行规定企业都要制订经营战略是不现实的，只有不断 地进行宣传和鼓励，等到企业管理者认识到经营战略的重要性并成为企业的 自觉迫切要求时，制订和实施企业战略才具有实际的意义。
 下面以AGFA公司为例来阐述影响企业经营战略的因素：
 1、背景介绍
 AGFA是一家世界著名公司，A-II扫描仪是其IT类的主要产品，九六年此产品进入中国，选择清华为独家代理。清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品，A-II刚进入中国，局面尚未打开，总利润不及其它产品丰厚，清华并没有尽力开发市场o A4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意为委托厂家生产，即AGFA的A—II是委托MICROTEK生产)，而AGFA掌握着适用于A—II的先进的色彩调整软件FOTOLOOK，并且A-II在设计上优于Scan maker III，但当时市场90％的份额被MICROTEK的Scan makerIII所占据。AGFA公司不满A-II的市场现状，也不满意清华的不重视态度，急于想扩大市场。
 2、提出问题
AGFA面临的问题是如何将扩大市场份额与调动清华的积极性结合起来，既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。
 3、战略决策
 96年10月，AGFA公司将目光转向了规模较小的金山公司，金山是苹果电脑的一家经销商，“国光”即苹果的代称，苹果电脑市场竞争激烈，利润薄，不能满足金山的生存发展的需要，正急于另辟路径，此时AGFA公司主动联系，正是一拍即合，因苹果与A-II是配套产品，使得金山在市场拓展方面具有相当的优势。 AGFA公司与金山的合作引起清华的不满，但是由于当初签代理协议时，AGFA设定了一项条款，若清华不能完成任务，AGFA有权另行安排。AGFA并不想与这样的大公司取消代理协议，于是在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华，这样一来，金山的销量都算是清华的，清华仍稳坐独家代理的位子。至于金山，因公司规模小，所获利润对其己算丰厚，故此时并不计较代理名义。
 4、实际结果
 金山获得这个机会，大家都很努力。因公司规模不足，先向AGFA公司订货200台，发挥其公司小、政策灵活的优势，在大家的努力下，短期内就将200台卖出，资金周转很快，也就带出了高效率，高利润。如此周而复始，逐渐扩大了市场占有率。经过近两年的努力，至98年，A-II扫描仪在苹果电脑圈的占有率近100％，成功地将MICROTEK的ScanMaker III挤出市场。
 金山虽然成绩显著，但其已不能满足A-II在全国范围内的发展需要，只能局限于部分地区，而清华看到A-II市场已初具规模，于是便靠其规模优势，顺理成章地接手了大部分地区的业务。清华一直不满金山直接向AGFA订货，希望拥有对金山的控制权，因此金山想成为AGFA代理的要求多次受到阻挠，二者之间的矛盾日趋尖锐。如何协调便成为AGFA当前需解决的问题。
 最终AGFA公司为其自身利益，对销售渠道进行整合，让金山改为订单可直接向AGFA订，但货要通过清华向金山交。此决策的直接后果是迫于压力金山的代理地位最终置于清华之下。金山虽有不满情绪，但还是打算继续合作。98年初，A-II市场缺货，正巧金山通过清华向AGFA订了一批货，估计货到很快可销售一空。但是货到广州时，清华广州分公司见市场缺货，便将此批货在当地售出。等到清华订的大批A-II到货，再如数拨还给金山时，市场机遇已经错过，导致金山无可挽回的经济损失，并在市场中处于十分不利被动局面。金山的不满藉由此事爆发，愤而离开AGFA，整体被另一家IT的大集团公司收购，继续经营其它品牌扫描仪。

 四 总结
 
 不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽相同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并不规范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口头上的交流和辩论，几名高层管理者的企业家式的判断--有时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，最后确定的战略主要存在于企业家个人脑海中，只有少数关键的下属通过口头交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸与文字，并没有以所谓的战略计划这样一种正式的文件表达出来。    
 一般的，在大型的公司中，制定战略计划是比较详尽和正式的。在制定战略时，通常收集大量的数据，并进行大量的形势分析，对特定的问题作深入的研究，让各个组织层次的管理者参与分析和研究，举行大量的会议来探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略。公司越大越复杂，公司的管理者越觉得下面这种方十月号：过程结构化--使用时间进度表、研究辩论、书面计划，并将这种书面计划地层上级批准。
 制定战略的组织过程由多种形式，管理者个人参与分析公司形式和仔细评议公司战略的方式也有好几种。管理者使用的基本战略制定风格有四种：卓越的战略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其实公司的管理者所采用的这四种基本的方式中，在本质上都具有很好的卓越性--其中的每一种方式都有长处和短处，在“合适”的情况下，每一种都是可行的。