我国中小企业的创新之路(一)

我国中小企业的创新之路

 在我国，中小企业在我国经济发展中具有重要作用。主要体现在：
 1、中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。
 2、中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力，尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来，从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业，全国1.5亿工业就业职工中有1.1亿分布在中小企业，约占总数的75%。特别是近年来经济结构调整和国有企业改组力度的加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的蓄水池作用更加明显。
 3、中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。在改革进程中，中小企业往往是试验区，是改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。
 因此，研究我国中小企业的创新之路对我国经济的发展有着重要意义。
 企业的创新可分为制度创新、管理创新、技术创新三类。对于中小企业来说，这三类创新相当重要。同时，这三类企业创新也是相互作用、有机联系，构成企业生存发展的、完整的创新机制。
 创新是企业永恒的话题，是企业能够生存和发展的重要条件。市场竞争又是企业之间综合优势的竞争，在一定意义上体现为创新能力的较量。所以说，创新不仅是时代要求，更是形势所逼，不创新就意味着将被淘汰。
 创新带来生机，创新意味着活力，创新孕育着发展。创新是根据客观的需要，把已有的生产要素，已有的条件、技术组合起来产生一个新的飞跃，创新不一定是发明，但是它必须能够组合起来产生一个新的东西，能够提高效率。美国硅谷是信息技术革命最早的产业核心，硅谷正是以每天几十项推动世界科技发展的技术成果确立了其在世界上最大科技创新区的地位。硅谷的成功来源于其持续不竭的创新能力，来源于其极具特色的创新模式。
 谈到创新，人们往往喜欢谈论大企业、集团公司、跨国公司的变革和创新，而忽略中小企业。殊不知在市场经济体制下，中小企业是大多数大企业发展的必经之路。各类企业的改革创新不尽相同，但在思路和方向上却有着相似之处,很多是可以相互借鉴的。
一、企业的制度创新
 企业制度创新为企业管理创新和技术创新提供了制度基础，形成了相应的激励机制。任何企业管理和技术创新活动都需要相应的激励机制，而企业制度创新的作用就在于通过改变产权结构为企业管理活动和技术活动提供有效的激励机制。
 制度创新，首先是产权制度改革。中小企业仍有不少是国有企业，除少数公益性的、自然垄断性的外，其它国有中小企业将逐渐从国有属性中退出，成为私有制或多种经济成分共存的企业。我国的中小企业大多是民营企业，这些企业的产权一般是明晰的，是其具有巨大活力的原因之一。但它们当中也有较多企业的发展受到了产权制度和企业制度不规范的约束，这样，应按照《个人独资企业法》、《合伙企业法》的规定改组，建立规范的产权制度和企业制度，有些有条件的中小企业应进一步发展为有限责任公司或股份有限责任公司。
 其次是企业内部管理制度的改革。我国的中小企业五花八门，在管理制度上也各有各的问题。国有中小企业实行的是国有企业的管理制度，随着体制改革转为非国有企业后，应在管理制度上作大的改革。不少集体所有制的中小企业模仿国有企业的管理制度，应结合产权制度作相应的改革。较多的民营中小企业实行的是家族管理，家族管理对一些中小企业有其适合的一面，因为家族成员间一般彼此信任，不易发生内部人控制，决策快，经营成本低。但家族管理也有缺陷，如果家族成员间发生利益冲突，企业就办不好，甚至瓦解。同时，随着企业的发展壮大后，一些家族成员受其教育水平、管理能力的限制，往往无力管理企业，发生决策错误。因此，家族管理对有些中小企业来说已不能适应其进一步发展的需要，有条件的中小企业应按现代企业制度来改革其管理。
 就拿温州来说，其民营企业绝大多数是中小企业，是制度创新促进了它们的发展。八十年代中期至九十年代前期，为适应经济发展的需要，温州民营企业进行制度创新，从“家族制”向以“股份合作制”为典型形式的过渡阶段转变，成为中国股份合作制企业的发祥地。1993年前后是温州股份合作企业发展的鼎盛时期，企业数将近4万家，工业总产值占全市的50%以上。1990年以来，随着公司制条例和公司法的先后出台，公司制企业逐步成为温州民营企业的代表形式。至2000年，全市公司制企业发展到20864家，其中绝大多数为有限责任公司且基本上为民营企业。从股份合作制企业向股份有限公司或有限责任公司特别是企业集团的演变，是温州民营企业在制度结构上从非正规制约向正规制约的进一步创新。在治理结构上温州多数公司制企业采取了与通常不同的“董事长兼总经理”的形式。
 因机制的不同，其内部的管理制度也做相应的改变。
二、企业的管理创新
 企业管理创新是企业技术创新活动和制度创新的组织管理方面的保证，形成相应的组织管理能力保障机制。企业的创新活动是一种有计划、有目的的集体活动，必然面临相应的组织管理问题，没有不断的企业管理创新，逐渐提高企业管理水平，企业的技术创新和成功的制度创新是不可想象的。
 管理创新包含组织管理创新，人事管理创新，生产管理创新，财务管理创新，质量管理创新和营销管理创新等。前五者是内功，与相应的制度相配合以提高人的主观能动力、创新能力及效率为目的。后者是内外结合后，以外在的形式表现出来。
 现代优秀企业的发展，无论是度难关时，还是壮大成长时，它首先要做的就是要练好内功，内因是事物成功的关键，外因只有通过内因才起作用。
 克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。汽车公司是美国第三大汽车公司，其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。
 克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史,创业短短的十年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，在经济高涨时，它却墨守成规，未进行重大技术创新而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大部分市场分额。此后，公司开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。尽管如此，这一时期公司还是进行了一系列较大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，此外公司还兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类，浪费了许多有效资源。
 在七十年代的石油危机中，公司并没有吸取以往的教训——当时石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向，而是继续保持大型车的生产，公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
 1978年艾科卡担任总裁后，针对公司内部人浮于事、部门重叠、任人唯亲、秩序混乱、缺乏沟通、效率低下的种种弊端，对公司进行改革，两年内，关闭二十家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少12亿美元。同时引进财务人才，建立公司内部沟通制度，聘用一流的广告公司。理顺和经销商的关系。通过各式各样的活动修复好关系，然后，利用经销商们社会影响与惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
 艾科卡很善于应用心理学的理论调动员工的积极性。他的基本做法是：
 （1）与员工交流。（2）让员工了解经理人员的行动。（3）要掌握好奖赏的时机。

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