打造企业的核心竞争力

打造企业的核心竞争力
[摘 要]随着我国加入WTO、世界经济的全球化和企业竞争的白热化，由于企业经营环境的复杂化，企业管理环境的个性化和管理决策条件的有限性，管理水平的局限性及管理目标的多重性，管理在企业经营、政府行政和人们的日常生活中的作用变得日益微妙和日趋重要。于是在人类的不断进步和科学不断发展的今天，在企业中各式各样的新名词逐渐进入人们的视野，如：电子商务、知识经济、品牌策略、企业文化等等，而本文讲的是“核心竞争力”一词。对于经济、知识、科技不断发展，竞争日趋增大的当今社会来说，打造企业竞争力是每个企业所必须面队和考虑的问题，本文就核心竞争力的概念、途径、功能及怎样打造企业核心竞争李、战略定位做了一些详细的说明。希望本文的阐述能给读者带去一些帮助，由于能力及知识结构的差异，对于本文的不足之处，希望老师能提出一些宝贵的建议和指导。
[关键词]：核心竞争力  打造  构建  战略措施

第一章 绪论

研究缘由与意义
 1990年，美国密西根大学商学院教授、哈佛大学博士普拉哈拉德（C。Prahalad）与伦敦商学院教授甘瑞？哈默在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争能力》一文，首次提出了“核心竞争力”的概念，引起强烈反响。他们将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，非凡是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。”认为“企业战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心竞争力。”这一理论把企业的长期竞争优势主要归结为企业的内因——企业的资源及能力。
 从企业治理实践的角度，对企业资源和能力的论述，最早出现在塞斯内克《行政治理中的领导艺术》中，他认为一个组织的发展历史，造成组织具有“非凡的缺陷和能力”，并称这种非凡的特征为“独特竞争力”，他首先用独特竞争力来表示本企业同其他竞争者相比做得较好之处。其后，20世纪70年代初期，美国许多巨型企业已开始向全球扩张，要求有一种理论指导其向全球扩张过程中如何分析外部因素，以便避免外部环境中的潜在威胁。所以美国企业治理学界把企业看作一个“黑箱”，开始从外部环境角度分析外部环境因素对建立企业竞争优势的可能影响。从20世纪80年代开始，世界局势发生明显变化，全球化市场已初步形成，日欧企业的力量得到发展壮大，新兴国家和亚洲四小龙也具备了很强的参与全球市场的竞争力，这使得美国企业的竞争力相对削弱。这时，美国企业在制定战略时，将注重力从分析外部因素转向考虑企业自身所具有的潜在资源和内部能力。正是在这样的背景下，基于企业资源能力的核心治理理论在20年后再次成为研究热点。
 二、研究综述
 随着我国改革开放和市场经济的发展，我国企业在参与市场竞争、增强企业竞争能力方面取得了很大进步，涌现出了一批在激烈的市场竞争中获得了一定竞争优势的企业，如海尔、长虹、联想等。从这些优秀企业的成长过程中我们可以发现，这些企业的成功都有着某种卓越的核心竞争力作为后盾。这些核心竞争力的表现是多样化、多层次的，有的体现在生产、服务等领域，有的体现在营销、技术等方面，例如：海尔集团国际星级服务、产品创新、联想集团计算机生产、软件开发与服务，康佳集团高新主导产业技术、数字化技术，江苏春兰治理体制与技术优势，长虹集团技术吸收、创新能力、低成本扩展能力，正广和营销网络。
 我国企业在核心竞争力的培育方面比以前有了进步，但是从总体上讲，我国企业核心竞争力还十分低下。为了衡量企业的总体竞争力，中国企业评价协会参照IMD和WEF的理论框架和指标体系，综合考虑外部环境、内部能力的各种因素，选取了82个指标来评估企业的总体竞争力。结果表明，我国企业的竞争力还很弱，不但同美国等大国相比有很大差距，即使与爱尔兰、丹麦等小国相比差距也很大。
 随后世界各国战略专家和学者对核心竞争力理论进行了广泛的研究，取得了瞩目的成果。传统的核心竞争力理论是以企业资源观为基础发展起来的，活纳菲尔特和潘罗斯是资源依靠学派的主要代表，他们的中心主张是：组织是可用来获得特许市场地位的各种专门化资源的积聚，组织所拥有的独特资源是核心竞争力。美国学者杰伊？巴尼的《从内部寻找竞争优势》一文，探究了资源依靠学派的理论性概念如何帮助治理者理解业务和公司层次战略问题。后来，Y？多兹吸收了资源依靠学派的概念，研究了如何对核心竞争力进行治理。他识别了核心竞争力治理中的五个关键过程：核心竞争力的开发过程、扩散过程、集中过程、影响过程和更新过程；列举了加速发展核心竞争力的有效治理手段，包括业务流程再造、质量治理、职业培训等。其它在治理实践中对核心竞争力做出探索的论文有：《建立核心技能》、《公司再造》、《把核心能力应用于实践》等。在经济学和治理学的推动下，这一理论在不断发展，提斯、皮萨罗和肖恩（Shuen）提出了“动态核心能力观”，它是传统核心竞争力理论的发展。动态能力观充分体现了核心竞争力的动态特征，认为企业在面对变化的市场环境时，不应在局限于利用现有的资源、能力，而是要采取行动，将现有能力、资源进行整合，使之发生质变，构成新的核心竞争力来适应环境的变化。
 三、研究方法
    核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它开始使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人忽然家庭电脑市场的发展；宝洁、白事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，是公司取得了成功。
 四、研究局限
    综合分析了国内外企业竞争力研究的现状，认为目前企业竞争力的研究还有一定的局限性，这主要表现在以下几个方面：1、对企业竞争力的概念内涵、影响因素及作用机制的问题，有关学者从不同的角度进行分析，众说纷纭，彼此之间差距较大，没有形成一个公认的理论分析框架。大多数研究把重点放在一企业市场状况和财务状况分析为主的企业竞争力的评价方法和指标体系的构建上，常缺乏应有的理论支撑，存在着理论研究与实证研究脱节的现象。2、缺乏对企业竞争力与企业竞争优势、惬意核心能力等概念的关系及其内在逻辑的严格界定，常常把企业竞争力与企业竞争优势、企业竞争力与企业核心能力等同，在理论上沿河实践中容易造成误导。3、缺乏对企业竞争力的动态演变进行深入的理论分析，主要从企业组织本身或产业组织的角度研究企业竞争力的决定因素，常常把企业组织的内在特性与产业组织的特性分割开来，没有有机的结合起来，而且对这些因素的作用机制及其对动态烟花缺乏应有的研究，作者认为对企业竞争力概念的界定、影响因素及其作用机制等种种不同的认识，往往是徐业者们主要关注与企业绩效的差异分析，缺乏对企业、竞争和战略本质的认识及其对企业多样化行为差异及其所导致企业竞争力不同的分析。因此，今后的研究应从这些方面进一步深入研究。
                                                                                          在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
 严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其基本内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

二、核心竞争力的途径
     我国企业可以从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。
打造企业核心竞争力的内部途径
     首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
     其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
     第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄请哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
      第四、在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤中的，国有企业搞不火和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明、出资人不到为、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
     第五、塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但我们不能模仿我们的企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。
   2、打造企业核心竞争力的外部途径
 首先，通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个事务所学习另一个事务所的专业能力，有助于专业能力优势互补，创造新的交叉知识。
 其次，通过兼并获得核心竞争力。只有规模大的事务所，才可能有较大实力进行专业分工和协同作业，才能为大型客户或项目提供长期的、系统的、全面的服务，才能有承担风险的能力。这是品牌竞争的根本所在。兼并是事务所迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，事务所可以重新整合自己的内部资源，构造新的经营格局，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。
 第三、努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群，提高客户的转移成本。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，事务所的核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们必须识别我们所竞争的市场，明确价值定位及目标顾客群，重视培育自己的顾客群。从服务的特性、质量、价格、反应时间到公关宣传等方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
三、 核心竞争力的功能
在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个功能：
 一是卓越的创意设计。这是核心能力赖以生出并强化的生长点。卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的“价值”发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。实际上，一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。    
 二是产业化、企业化和核心化的过程。仅仅有一个创意设计，即使是卓越的，也不能成为财富、不具有核心竞争能力，只有把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，才是问题的关键。实现这个转变是有条件的。首先，必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个有可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步产业化，使其原有价值逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争力。其次，是让已成为主导的关键能力同其它核心能力的配套程序化、企业化。第三，让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。
 三是有效的决策机制。要想使决策更有效，按照世界管理大师杜拉克的意见，首先，应把握问题的实质，确定问题是偶然发生的还是常态、老毛病，然后按照一种规则或原则进行决策，不讲“游戏规则”的决策是难以奏效的；其次，要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后，应仔细考虑能解决问题正确途径。同时在决策中还应建立反馈制度，需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否则也是无法形成核心能力的。四是实际的策略举措。主要指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟定策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的办法。
第三章 如何打造和构建企业核心竞争力
企业核心竞争力的战略性措施
 第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会或由CEO（总裁）、CFO（首席财务经理）、CIO（首席信息经理）、CTO（首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。 
 第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。 
 第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是菲利浦的核心主板这一核心产品，从菲利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，我的核心产品市场份额却丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势；而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励，不少来华投资的国外大跨国公司都是这么做的，并在一定程度上限制了我国民族企业的发展。我们对此一定要有清醒认识。 
 第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。国内不少企业近年也意识到这个问题。如小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“顾客永远是第一”等，都是这方面的很好证明。这方面尤其值得企业学习。 
   第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。一般核心竞争力丧失的原因有以下几点：1．核心能力携带者流失，导致关键技术外泄或能力无法发挥。2．在与其他企业合作中转移掉了。五六十年代日本企业正是通过在与西方企业联盟、合作中获取了大量核心技术，支持了自己高速发展。3、放弃某些经营业务。如通用、摩托罗拉在七八十年代退出彩电业而失去了自己在影视像技术中的优势。 
 在保护核心竞争力时要注意以下几点：1．加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。2．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。3．自行设计、生产核心产品。4．不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。中国企业在对核心竞争力保护方面意识淡薄，例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。如果核心能力得不到有效保护，企业在培育中所付出的一切都会白流。