浅析长虹电器营销战略(二)

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（一）价格组合
长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润。其定价目标在于希望销售额达到最大增长量。与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
制订了层次分明的价格组合。长虹的主要产品线是多个型号的彩电系列产品。长虹根据每个产品品种的质量、技术和服务制定不同的价格组合，以适应广大消费者的不同需求
（二）定价方法
长虹的定价方法属于通行价格定价法。即其产品价格主要基于竞争者的价格。长虹营销战略是: 高品质的产品、较完善的功能及服务、较薄的利润和较低廉的价格。而彩电行业本身的利润率已经很低，在国产彩电质量和服务水平越来越高的今天，通行价格定价法反映了行业的集体智慧。
（三）价格竞争
国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。这是由于：A过多的生产能力，长虹彩电生产能力已达近千万台；B长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至今仍是中国彩电之王。
（四）售后服务
长虹在99年全面启动了“阳光网络”服务工程，在全国兴建了30多处阳光服务中心、300多个阳光服务管理站、8000多个售后服务特约站点以及40000多名各种服务人员，添置了1000多辆阳光特快服务车，将售前、售中、售后服务象阳光一样遍及全国各个角落。敏锐的消费者可以发现，是长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务”，将服务品质推向了一个新的高度。伴随着2000年销量第一的称号，长虹的品牌形象也在明显地改观。这一切为长虹的价格战略提供了新的保障，同样提高了顾客的让渡价值和满意度。

四、营销体系存在以下四个痼疾
　　首先是营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑。作为公司利益攸关的部门，考虑到长虹在行业内在西部的地位，营销管理本部应该有一个比较完善的营销体系，同时应将营销“战略”目标与“战术”目标结合起来。从近年来长虹年报就可以看出，长虹现在每年的国内销售额不到100亿，徘徊停滞，而同行都在飞速发展。
　　没有“战略”层面的考虑，还会带来这样一种后果：公司员工（包括营销类员工）不清楚公司今后将如何发展，对公司未来发展不清楚，则会丧失对公司的信心，在工作中患得患失，随时准备跳槽走人，员工向心力不够；而部分销售经理完全会从个人利益出发，“在职一日，牟（私）利一日”，根本不在乎公司利益是否受损。
　　其次，营销体系中缺乏市场策划部门，这对于任何一个稍有规模的企业来讲，都是一个天大的缺陷和错误。总部很少制定出较有成效的市场促销活动，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。这样的例子太多了，幸好长虹以往的知名度较高，网络遍布全国，加上中国市场本身不是很市场化，因而长虹每年还能维持着几十亿的销售额。
　　再次，频繁的机构和人事调整，军心不稳，经销商跟不上“改革”的步伐。每年的春节前后，长虹都有一次较大规模的机构和人事调整，而且这种调整很可能会一直持续到年底。虽然调整是必要的，但是如果调整太频繁，下面的销售经理、员工和客户都会不太适应。这种情况的发生比较多，对长虹产品的销售有一定的负面影响。
最后，长虹营销体系管理不力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。分公司权力说大不大，说小不小，在激励机制方面感觉权力不够，而在市场策划等方面权力又大，不大支持总部的工作。总部对各分公司的管理基本上处于一种原始状态，没有很好的将“放权”与“威信”有效的结合起来。

    五、解决方案
    要解决这些痼疾就要发挥自己的优势：长虹具有相当大的潜在实力，包括其产品的研发和技术优势、人才优势（整个西南区域都是其人才范围）、资源优势（西部地区和行业内的地位）、资金流优势等。长虹的营销体系要想健全，完全可以从这几个方面努力：
　　首先是将管理与“放权”充分结合起来。公司营销体系按照产品经营部与片区双重负责制建立，各产品经营部部长和片区主任（或其专职代表）同时兼任策划部门策划员，由新成立的策划部门总负责；给予分公司足够的人、财、物权限，实行承包制，制定详尽的营销政策，甚至包括承包期限、目标业绩、奖惩措施、离职或换岗后数年内的继续考核等等，鼓励有实力的、优秀的分公司兼并落后的分公司。总部除了以往最平常的发货、收款等工作外，更多的时间用在市场总策划、促销活动的制定、竞争对手的分析、人才的培训、广告宣传的做法等工作上；分公司则做实际的营销工作，同时分析总结工作中的得失、当地市场分析，市场行情的变化，并将自己的知识传授给年轻人，为长虹未来的发展奠定良好的基础。
　　其次，成立新的策划部门，由广告宣传中心、各产品经营部、各片区主任及各生产部门联合组成，外围还应包括财务部门、人事部门、宣传部门、法律审计部门以及其他相关部门。针对竞争对手的动态，追踪市场情况的变化，顺应时代潮流，及时推出一系列强有力的、适应市场需求的大型促销活动，广告宣传及时跟进，紧密配合市场情况，下属分公司密切配合，不但在市场中抢占销售额和市场份额，同时由此逐步将自己的美誉度和信任度提升。TCL、创维等企业就是通过发动大规模卓有成效的促销活动，不但在市场上站住了脚，更将自己的知名度和美誉度大大提高了。
　　最后，培养接班人。现在的市场不是97、98年的市场了，“供不应求”的局面早已一去不复返。长虹应逐步将更多的有活力、有文化的青年人充实到营销团队中去。长虹营销部门完全可以和人力资源部门携手，共同对这些年轻人进行系统的培养，半年左右的时间就可以培养出很大一批熟悉市场操作、懂得现代营销的年轻干将。如能做到这点，未雨绸缪，长虹营销将后继有人，营销体系将走向健全。

当中国整个家电的冬天来临之际，长虹凭借着自己超前的理念，以客户体验为中心的营销战略和概念、渠道创新证明了自己的优秀，对于众多家电企业陷入价格战的泥潭而不能自拔是很大的启发。希望中国家电企业有更多的红红火火，让中国家电的冬天不太冷！

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