全面质量管理与人力资源管理

全面质量管理与人力资源管理

【摘要】：本文着重探讨全面质量管理与人力资源管理的关系、作用、影响和人力资源管理的方法，寻找企业加强人力资源管理的新思路、新方法。
 全面质量管理注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与是“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。因此，人力资源管理对一个组织的全面管理既起着至关重要的基础保障作用，同时又具有事关全局的战略管理的作用。
【关键词】：全面质量管理、人力资源管理、持续改进。
 
 全面质量管理是目前国际上先进的企业管理方法，特别是ISO 9000族标准的发布实施，在全世界形成了开展全面质量管理和质量管理体系认证的热潮，是提高企业管理水平和产品质量的重要方法，是增强市场竟争力的主要手段，有的已成为市场准入的条件。我们质量技术监督部门是企业质量管理的监管部门，多年来，我们积极为企业提供开展全面质量管理的技术服务，逐步认识到人力资源管理对一个组织的全面质量管理既起着至关重要的基础保障作用，同时又具有事关全局的战略管理的作用，而全面质量管理又对人力资源管理提出了一定要求。但企业管理人员往往配备比较紧凑，用有限的人力资源实施全面质量管理，在实施全面质量管理的过程中管理好人力资源是企业普遍存在的问题。如何理解全面质量管理与人力资源管理的关系、作用、影响，寻找企业加强人力资源管理的新思路、新方法，是本文的主要目的。
一、全面质量管理的产生及发展
 20世纪50年代末，美国通用电器公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total-Quality Management，TQM）的概念，认为““全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系”。 60年代以后，菲根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，并在运用时各有所长。在日本被称为全公司的质量控制（CWQC）或一贯质量管理（新日本制铁公司），在加拿大总结制定为四级质量大纲标准（即CSAZ299），在英国总结制定为三级质量保证体系标准（即BS5750）等等。1987年，国际标准化组织（ISO）又在总结各国全面质量管理经验的基础上，制定了ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准。
 我国自1987年推行全面质量管理以来，在实践和理论上都发展较快。全面质量管理正从工业企业逐步推行到交通运输、邮电、电力、商业、服务企业，甚至有些金融、卫生、学校等方面的企事业单位、行政机关也已积极推行全面质量管理。质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准，1988年我国等效采用；1992年等同采用了ISO 9000《质量管理和质量保证》系列标准，广大企业在认真总结全面质量管理经验与教训的基础上，通过宣贯GB/T19000系列标准，以进一步全面深入地推行这种现代国际通用质量管理方法。
 二、全面质量管理与人力资源管理的关系、作用、影响
 全面质量管理注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与是“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。全过程的质量管理指必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。
 全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
 对企业来说，当全面质量管理开始实施时，管理者在人力资源管理方面也必须做出相应的努力。一项对《财富》1000强公司的307位行政主管和小企业（20名员工以上）的308位行政主管的调查中发现，最重要的质量改进压力来自人力资源管理方面：员工激励、企业文化的变化及员工教育等。那些以产品和服务质量著称的组织，坚信员工就是质量的关键。
所以，人力资源管理对一个组织的全面管理既起着至关重要的基础保障作用，同时又具有事关全局的战略管理的作用。同时，全面质量管理又对人力资源管理提出了一定要求。GB/T 19001—2000 idt ISO 9001:2000《质量管理体系  要求》中“6.2 人力资源”条款对人力资源管理提出了以下要求：
 　a)确定从事影响产品质量的工作的人员所必要的能力；
 　b)提供培训或采取其他措施以满足这些需求；
 　c)评价所采取措施的有效性；
 　d)确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标做出贡献；
 　e) 做好教育、培训、技能和经验记录。
 全面质量管理是一种文化,是一个公司的生存方式。在全面质量管理中,质量人才是第一要素,对全面质量管理的开展起到决定性的作用。全面质量就是对企业全过程的质量管理、全员的质量管理和全企业的质量管理。企业在实施全面质量管理过程中,人的因素是至关重要的,因此,人力资源管理是全面质量管理的重要内容。但目前企业管理人员往往配备比较紧凑，用有限的人力资源实施全面质量管理，在实施全面质量管理的过程中管理好人力资源是企业普遍存在的问题。
 三、全面质量管理下对人力资源管理的方法
 为了实施全面质量管理，企业必须在人力资源管理工作中加入新的内容，同时必须对人力资源进行管理的过程中必须采用全面质量管理的方法。
  1、明确从事影响产品质量工作人员的能力要求
  企业在策划和实施全面质量管理的过程中，应充分识别影响产品质量的所有过程、岗位，应配备适当的工作人员，对从事这些影响产品质量的工作人员应规定其教育、培训、技能和经验等方面的要求，如从事锅炉操作的人员必须具有初中以上的文化程度，经过特种设备行政主管部门的培训取得资格证书，具备锅炉发生意外应急处理的技能，具有实际操作经验等。
 2、配备满足实施全面质量管理所必须的人员
 企业在策划和实施全面质量管理的过程中，应针对识别的影响产品质量的所有过程、岗位，配备适当的人员，满足实施全面质量管理的需要。人员配备过少，影响全面质量管理的有效实施，人员配备过多，人浮无事，相互推诿，浪费资源，增加企业负担。
 3、明确职责、权限和质量目标
 企业在策划和实施全面质量管理的过程中，针对识别的影响产品质量的所有过程、岗位，应明确其职责和权限，确定质量目标。职责和权限应清楚、明了、全面，让人一看就懂，既无疏漏又无交叉，人人有责，人人有权。质量目标应合理，具有挑战性和先进性，通过努力可以达到。
 4、培养员工的质量意识和顾客服务意识
 既然全面质量管理要求员工能投身于实现组织的质量目标和持续改进活动中，这就对适当的教育与培训提出了要求。而且，全面质量管理强调将“事后管理”转为“事前控制”。所以，人力资源部必须在实施全面质量管理之前，对全体员工（包括公司高层管理者）进行质量改进、顾客至上等方面的教育和培训。让员工意识到自己在工作中应如何去做，如何配合他人，如何为顾客提供最优质的产品和服务质量，才能确保全面质量管理的有效实施。
 （1）培养员工的质量意识
 全面质量管理要求全部员工以全面的质量观念，在企业生产经营的全过程都贯彻“质量第一”的思想。随着社会的发展，人们对质量的要求在不断提高，要满足顾客的这种需要，企业就必须不断提高管理水平，改进产品质量。这就需要企业领导和员工具有高度的质量意识，善于发现产品、服务、活动和总体目标上存在的问题，并对它进行不断的改进和提高。
    （2）培养员工的顾客服务意识
 顾客至上是全面质量管理的精髓。应树立以顾客为中心，为顾客服务的思想。这就要求不仅要提供用户需要的产品而且要不断开发适应用户新需求的新产品，以需定产；不仅要在产品设计和生产中为顾客着想，而且要在产品销售后继续为用户提供服务；要以最低的劳动消耗提供最优的产品；要使产品或服务尽量满足客户的要求，产品质量的好坏，最终应以顾客的满意程度为标准。没有顾客的满意，企业的产品就没有生命力，企业也无法生存。
 4、培训员工的业务知识，增强员工的技能和经验
 针对识别的从事影响产品质量的工作人员应具备的教育、培训、技能和经验等方面的要求，确定培训需求，制定培训计划，加强对员工的业务知识培训，增强员工的实际操作技能和经验，并对培训的有效性进行评价。
    5、加强对员工的绩效考核
 全面质量管理还需要绩效评估能对其质量目标的实现予以支持和鼓励。在制定绩效评价指标时，应将质量目标的实现情况纳入到对全体员工的考核体系中，并赋以较高的权重。年终考核时，依照其表现、业绩等方面对其进行综合评定。另外，对员工进行业绩评价时，应以顾客作为其中的一个评价主体。充分重视顾客户对员工的评价，这样也对员工形成一种约束。
 6、确定合理的报酬
 按照全面质量管理的理念，质量责任的中心应该在所有员工身上。因为它认为所有员工都能够而且应当对企业有所贡献。因此，在报酬体系的设计方面，应对参与全面质量管理的员工依照其表现及贡献加以承认和奖励，如设立各种质量奖励和特殊贡献奖等，对表现优秀的员工进行精神上和物质上的双重奖励。这样对员工可以起到很大程度的激励作用，提高全体员工的士气，促使其在其工作中寻求满足，不断寻求创新，改进工作方法，提高工作质量。对于其他员工，也是一个鞭策和激励。
 四、全面质量管理中人力资源部门的角色
 自全面质量管理产生并迅速得到发展以来，人力资源管理部门在这场革命中的重要角色就始终受到人们的广泛关注。按照威克顿和马奇顿(Wilkinton & Marchington,1994)的模型，人力资源管理部门在全面质量管理中的角色有四种。
 威克顿和马奇顿是按照纵向（战略层次和操作层次）、横向（高利润和低利润）交叉的两条坐标来区分这四种角色的。他们分别是“改革代理人”、“幕后说客”、“内部签约者”和“推进者”。
 （1）“改革代理人”这类角色是在战略层次上，为企业带来高额利润的，指人力资源管理部门热衷于与员工建立良好的关系，设法引导员工作出改进质量的承诺并不断鼓励员工“再迈进一步”。另外，他们通过对员工的管理发现各种质量管理中的问题，并充当“改革的发动机”；    （2）“幕后说客”指人力资源管理者在战略层次提出建议但并不施加干涉，对企业利润的贡献较低。只是在幕后为高层经理班子提供类似“内阁办公厅”性质的支持，帮助其制定全面质量管理方面的政策并付诸实施；
 （3）“内部签约者”的主要贡献是在实施层次，但却会为企业带来较高的利润。他们会把对各类员工和管理人员在质量管理方面的目标要求纳入绩效标准，以此来对企业质量目标作贡献；
 （4）最后，在实施层次并保持低姿态的是“推进者”，这是一个传统的角色。他们按照直线经理的要求办事，为直线经理提供日常的、行政的支持。主要任务是办理日常行政事务，如填写考勤记录，偶尔也涉及职工福利并能提出一些建议。这种角色只是服从性和服务型的，只满足顾客的短期需要，并不想改变或影响组织的发展方向；他们没有权力和影响力去影响任何形式的变革，只是在经理和被管理者之间传递信息而已。事实上，不同企业的人力资源管理部门所扮演的角色可能有所不同。而同一个企业在不同的阶段里人力资源管理部门也会扮演不同的角色。随着企业的不断发展，企业中人力资源管理部门的职能逐渐完善，所起的作用越来越大，地位也越来越重要。人力资源管理部门在全面质量管理中所扮演的角色更可能是随着企业全面质量管理革命的不断深入而不断变更的。从全面质量管理的“推进者”到“内部签约者”再到“幕后说客”，最后是“改革代理人”。根据其所扮演的角色，我们可以了解人力资源管理部门对企业全面质量管理改革的贡献，并根据全面质量管理的要求对人力资源管理部门的工作做出改进。
 在目前的人力资源管理实践中，人力资源管理部门在全面质量管理的不同阶段，也为其做了相应的贡献。这种贡献表现在：全面质量管理活动的形成阶段，主要是建立基准，帮助挑选顾问，保证与现有的组织文化相匹配，以及管理发展；在引入阶段，主要是帮助推进变革过程、交流关键原则和观点，培训教练和团队成员、并帮助制定工作说明书；在巩固质量管理阶段，通过连续的交流，重新设计评价方案和工资方案、团队工作技能、报酬支付体系；在回顾阶段，帮助完成全面质量管理报告，准备和实施雇员态度调查，帮助实现外部发展。在整个实施全面质量管理的过程中，人力资源管理部门都充分参与，保证了对企业人力资源的合理开发和利用，也对全面质量管理做出了不可替代的贡献。
 人力资源管理对一个组织的全面管理既起着至关重要的基础保障作用，同时又具有事关全局的战略管理的作用。同时，全面质量管理又对人力资源管理提出了一定要求。全面质量管理下对人力资源管理的方法主要是要明确从事影响产品质量工作人员的能力要求，配备满足实施全面质量管理所必须的人员，明确职责、权限和质量目标，培养员工的质量意识和顾客服务意识，培训员工的业务知识，增强员工的技能和经验，加强对员工的绩效考核，确定合理的报酬等。

参考文献：
1、全国质量管理和质量保证标准化技术委员会秘书处、中国质量体系认证机构国家认可委员会秘书处编著：国家质量技术监督局统一宣贯教材《2000版质量管理体系国家标准理解与实施》，中国标准出版社，北京，2001年4月。
2、GB/T 19001—2000 idt ISO 9001:2000《质量管理体系  要求》，国家质量技术监督局发布，中国标准出版社，北京，2001年3月。