我国中小型家族企业管理模式分析

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1、绪论
1.1 研究中小型家族企业管理模式的目的和意义
根据相关数据统计，在现代经济社会中，绝大多数企业属于中小型企业，而这些中小型企业当中，绝大部分都是以家族制来维持其经营和管理的，中小型企业在现代经济中扮演着非常重要的角色，在创造就业岗位、保持社会稳定、促进经济增长、满足人民生活需要等方面都发挥着重要作用。我们可以预见，家族企业将会越来越多，其经营活动也会日益成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族式管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业等也大量存在家族制管理模式。同时，我们必须承认的事实是，即使在现代西方社会，以“血脉”关系为纽带的家族企业依然表现出强大的生命力。
笔者希望通过对家族式管理模式的研究，为持续发展的中小型家族企业的管理提供决策支持，进而为家族式企业的管理模式提供一些有意的帮助和支持。
1.2 研究中小型家族企业的必要性
家族企业是一个既有是与劣势一体的集团类型，前人对此已经作出了许多工作，而家族企业也绝不是像有些学者所说的那样是一个落后的组织形式，它有其天生的优势，也有其继续存在的理由。如今，中小型家族企业在现代经济中扮演越来越重要的角色，在创造就业岗位、保持社会稳定、促进经济增长、满足人民生活需要等方面都发挥着重要作用。可以预料，随着中国经济的发展，家族式企业将越来越多，其经营活动会日益成为我国的一个重要经济现象。然而，不论在经济发达的国家还是新兴经济国家和地区，家族企业由于其自身治理模式的特殊性，仍然存在许多问题和不足。
2、家族企业及企业管理模式的概念
2.1家族企业的概念
美国著名企业史学家钱德勒的对家族企业的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”潘必胜认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗人企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。这个定义的外延较宽，不把家族企业看成一个固定的模式。
2.2企业管理模式的概念及其类型
1.企业管理模式的概念。企业管理模式，简称企业管理，实际就是指影响企业的管理因素很多很多，但是有一些最基本的影响企业的因素，这些因素的不同导致了企业管理中的一些最基本的特征的不同，这种最基本的特征实际上就是我们讲的企业管理的模式。一般来说，企业管理模式的结构要素可以区分为企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章、决策和领导体制四种。
2.家族企业管理模式的几种类型。
类型一：亲情化管理模式
所谓亲情化管理模式就是我们讲的家族企业中的家族式管理，即家族血缘式的管理模式的企业。它贯彻的原则就是想利用家族血缘关系中一个很重要的功能—内聚功能，来实现对企业的管理。内聚功能是家族血缘关系有一种天然性的功能，它的排他性很强，形成一种内部合力，有内部的功能。亲情化管理模式都是想用这种内部功能来实现自身对企业的管理。
类型二：随机化管理模式
随机化管理模式就是随意性的管理模式，企业根本没有什么规则，管理者想怎么办就怎么办，是民营企业中的独裁管理。这种随机化管理，创业者很独裁，他说了算，随时可以改变任何规章制度，他的话就是原则。
类型三：制度化管理模式
所谓制度化管理模式就是按照一定的规则来推动企业管理，当然，这种规则必须是大家所认可的带契约性的，同时它是责权利对称的。管理者和被管理者都对企业的规则有一种契约性的认可，同时这种原则体现在责权利的对称性，按这种大家所公认的契约性的原则，或者体现了责权利统一的原则来管理的模式就是制度化管理模式。以制度作为原则，而且制度中的原则是大家所公视的原则，同时也是企业的管理原则。
3、家族企业管理模式的现状分析
3.1 企业文化和经营理念的现状及存在问题
1.企业文化被家族文化代替，员工缺乏凝聚力。家族企业的企业文化，普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则，企业文化的基本内容是“尊上”、“忠信”、“服从”等。家族企业内部依然存在家长式的权威，公司内部管理采取“人治”方法。家长将自己视作企业的象征和永久代表，而将企业的管理看作个人价值观念和行为准则的延伸。企业家个人的文化素养和思想境界影响整个公司的文化。在用人方面，特别是选拔管理人员，“用人唯亲”思想仍然占主要地位。家族企业文化的另一个重要特点是重道德表率，重人情，轻制度建设，轻实效。家族文化中的“用人唯亲”、“感情管理”、“家长式权威”极其缺乏公平，极大地挫伤了员工的积极性，使公司员工缺乏凝聚力。
2.经营理念形式化，经营表现出“短期”行为。大多家族企业的多数员工不能准确描述公司的经营理念，没有制度化的公司经营理念，也没有对员工的相关培训计划。经营理念不能深入到员工的内心，企业真正的经营理念主要还是管理者的经营思想。但多数管理者的经营思想带有“短视”弊病，而且经常变动，员工不能准确把握其经营思想，为了避免受指责或者为了减少公司的支出，员工自然会选择低调的办法处理顾客的问题，完全不会考虑整个公司的形象以及公司的长远利益。从而造成企业经营行为缺乏竞争力，顾客满意度下降，经营业绩下滑，间接导致整个企业形象的巨大损失。
3.2决策和领导体制的现状及存在问题
1.高度集权的家长式决策，决策风险很大。目前的家长式管理，权力集中、决策专断，缺乏完善的决策机制，几乎所有重大决策都靠企业管理者个人独断作出，所有者的权力无制约，缺乏有效的监督。企业对个人过分依赖，企业的荣辱安危、存亡继断都系于一人之身，决策风险极大。
2.领导制度缺失，导致多头领导。家族企业中，管理者大多是家族成员，人人都为公司操心，见什么管什么。在员工看来，家族主要成员都具有领导权威，员工谁的都得听，结果导致“多头领导”，导致员工无所适从。如管理层分工不明，领导关系不清，领导制度缺失，谁管谁，谁听谁的没有明确规定。导致员工无所适从，工作效率低下，问题不能及时解决。
3.管理体制和规章制度的现状及存在的问题。管理体制主要包括职能分工、信息和指令传递系统；规章制度主要包括企业从产权制度到内部制度等各个方面，是企业和职工的行为尺度和标准。
(1)组织结构不合理，管理幅度太宽。多数家族企业在扁平化的组织结构下，实行家长式的集权化管理。没有科学地划分管理幅度和管理层次，缺乏授权与分权。最高管理者管理的人多而且管理事也很广，从经营战略到经营策略，从营销策划到广告实施，从行政事务到日常事务，从外部关系到内部员工管理等等全部一人经手。
(2)组织关系以血缘和亲情关系为主，管理人员素质低。家族企业员工中，企业的组织成员以家族主要领导人的血缘关系为核心；随企业规模的扩大，组织沿着血缘、姻缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏组成一个同心圆际线缘网结构，圆心即是家族中的家长，同时担任企业领导人；靠近圆心部分即为家长的直系亲属，把持企业重要管理岗位；越远离圆心部分与家族家长关系越疏远，相应在企业中担任职位越低。越靠近圆心，关系越紧密，凝聚力越大；反之越靠近外缘，关系越疏远，凝聚力越小。所以当组织遇到过强的外部压力或引力时，首先是其外缘(边缘)被分化或瓦解。
(3)产权封闭化，企业融资困难。小型家族企业的产权制度一般属自然产权制度，其特征是产权百分之百的属家族所有。家族成员对产权问题较敏感，企业的发展全靠自己剩余利润的积累以及借款，从而导致资金来源渠道少且数量有限，筹资速度缓慢。另外，封闭的产权使股权激励无法实施。
(4)管理制度不健全，“人治”导致管理效率低下。小型家族企业进行“人治”管理，最明显的问题就是人管人，容易产生摩擦，而且性质是人与人之间的矛盾。企业没有规范的制度，奖惩无法可依，管理人员感情定夺，极大地增加了员工与管理者之间的隔阂。
(5)用人机制不健全，各方面人才严重缺乏。
A.“用人唯亲”不放权导致人才难以进入企业。在小型家族企业中，“用人唯亲”现象严重，用人原则注重的不是个人的能力，而首先考虑的是忠诚度。家族企业落后的观念，严重的信任危机，生硬的管理方式很难获得优秀人才，从企业发展和长远观点来看，家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟；唯亲是用，采取家族式集权管理模式可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
B.临急招聘，忽视培养。没有人才计划及规范化的招聘、选拔程序，到需要人的时候才急忙招聘。对于员工的教育、培训不积极。新员工没有岗前培训，一般是老员工带新员工，自己学习技术和专业知识。培训也是由总经理拍脑门决定，没有计划，更没有效果考核，缺乏管理知识与团队精神以及推销技术的培训。
C.缺乏契约制度，员工流动性大。小型家族企业员工的流动性较大，对员工的激励和关心程度大都不高。多数企业不愿与员工签订用工合同，主要原因是如果与员工签用工合同就必须得支付相应的“三金”，但私营企业多数是没有“三金”的，企业不愿意在原有工资支出上再增加额外的支出。
D.薪酬无依据，缺乏激励性。小型家族企业大多没有考核、约束与惩罚制度。只有激励无约束，这犯了激励的大忌。一般小的失误就不追究，即使说有大的失误，公司也没有制度可依据来作出惩罚，实在没办法就只有辞退。在这样的机制下员工没有什么工作热情、积极性不高。
4、家族企业管理模式存在问题的原因分析
4.1根深蒂固的家族观念是影响企业文化和经营理念的主要因素
企业文化和经营理念在企业管理中处于核心地位，是企业管理运行的价值前提和刚性标准。企业文化和经营理念影响和渗透着企业管理的各个方面，潜移默化而又十分深刻地影响着企业选择、构造、调节企业管理结构要素和运行机制的每一方面和各个环节。因此，在实践中，明确企业文化和经营理念的核心地位是企业建立、移植、嫁接管理模式的首要任务。
1.个人和家族文化影响整个企业文化。企业文化被家族文化以及领导个人文化代替，造成企业文化落后，缺乏凝聚力。首先，企业员工中家族成员多，并且占据重要岗位，导致家庭和企业混淆不清，中国几千年的家庭文化被带进了公司，深刻影响着公司的企业文化，成为企业文化的重要成分；其次，业主独断的领导和决策方式以及企业的“人治”管理模式导致企业的文化内涵以业主个人的精神为指导；最后，由于业主个人管理、文化素质有限，没有意识到建立积极健康的企业文化的重要作用，作为企业的领导人忽视企业文化的建设，所以，企业文化自然而然地被家庭文化代替。
2.业主个人的经营思想左右企业的经营理念。企业经营理念没有现实意义，只是走了形式而没有真正的作为企业经营的原则，原因主要是“业主一个人说了算”的集权式领导机制，导致经营理念飘忽不定，无法沉淀下来；另一个原因就是由于经营者没有重视经营理念的落实，更进一步的原因是业主的文化素质偏低及“短视”弊病的影响。
4.2“两权合一”是独裁决策与多头领导的根本原因
决策和领导体制对企业管理的影响主要体现在企业目标的确定、贯彻、实施保证以及决策的控制系统的建立等方面。决策体制和领导体制决定了企业管理的框架基础。
1.产权与经营权不分离导致独断的决策。家族企业产权与经营权两者合一，业主高度关心自己的财产，肯定不放心别人去经营自己的资金，必然会导致集权化管理和独断的决策。业主也不是不想分权，分权要考虑两个因素：一是对企业的忠诚、值得信赖；二是有管理和领导能力。但是，实际上家族成员忠诚可嘉但是能力不够，而任用非家族成员，业主怎么也不放心，特别在现阶段社会诚信体系没有建立，社会又缺乏真正的职业经理人。所以，业主只有自己经营，因为本身知识、能力有限，而且管的多，最终独断的决策将企业带人风险之中。
2.“家企不分”导致 “多头领导”。公司的财产是家族的，同时家族的主要成员经营管理公司。家族成员关心企业财产就是关心自己的家产，所以，大家都参与管理、领导员工，结果形成了以总经理为核心的家族领导群和非家族成员组成的下属员工群，家族群中家族主要成员占据管理层，同时公司的领导制度缺失，管理人员分工不明，结果导致 “多头领导”，员工无所适从。
4.3淡薄的制度意识和浓厚的家族思想导致制度缺失
企业规章制度包括从产权制度到内部制度等各个方面，它是企业和职工的行为尺度和标准。随着家族企业规模的扩大，仅靠权威与情感管理是不够的。因为企业规模越大，管理越困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范一切人、事、财、物的准则，据以彻底执行，其前途是非常危险的。所以，必须依靠规章制度的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补权威和情感管理的不足。家族企业必须根据实际并借鉴科学管理的经验，逐步建立和完善各项制度，实现由“人治”向“法治”的转变。
1.业主不能分权导致管理幅度过宽。首先，家族企业业主思想保守，缺乏科学的管理知识体系，对产权制度的认识不够。其次是管理人员缺乏科学的授权和控制机制，这是业主不分权的现实原因。
2.家族用人机制排外性导致组织关系被家庭关系代替。家族企业“用人唯亲”的用人机制以及家族的排外性使企业的管理层全部被家族成员占据，组织关系被家庭关系搅乱，基本上起作用的是家庭关系，然而，家族成员的低文化造成管理层人才缺乏。同时公司管理岗位全部被家族成员占据，而且全部是创业时期的老功臣，能力有限架子大，他们凭借有功于企业强占位置不让贤，即使想引进管理人才，也无处安置。
3.家族成员思想落后，家族观念太强导致产权封闭。家族企业的创业者大多具有根深蒂固的业主观念，他们经历了创业的艰辛，十分珍惜这份产业，不愿意放下拥有企业的成就感，更害怕失去它。希望完全地、绝对地控制企业，不愿意吸收外来资本，这就必然导致企业产权的封闭化。
4.业主管理观念、制度意识未转变导致内部制度缺失。企业不是靠严格的制度和客观事实来约束人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去管理人，看似管的宽，抓的细，实际上却很容易滋生失误和问题，以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是因为业主没有制度意识，认为制度是“假大空”，没有用。不重视制度建，业主个人说了算，制度流于口头和记忆中而没有写成文本，作为行为的规范和准则；二是没有专门的人才进行制度建设，业主不考虑公司的实际情况，照搬照抄别人的制度，结果制度几经周折也无法实施；三是制度实施困难，平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均，执法不严，制度也就成了一纸空文。
5、中小型企业家族企业管理模式必须不断完善和创新
家族企业要加强对管理模式变革必要性的认识，努力克服变革的各种制约因素，实现管理模式的转变，应该从以下几个方面进行变革：
5.1加强对管理模式变革战略性的认识
家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做好、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识管理模式变革的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模，进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，克服家族情结的缠绕，突破家族文化的束缚，加强家族文化与现代企业文化的结合，将制度化管理模式与家族文化有效地融合，实行以制度化管理模式为基础，有效地吸收情亲化管理模式的优点，综合成一种带有亲情味的制度化管理模式。也只有清楚地认识到这一点，管理模式的变革才有强有力的动力。
5.2提升企业家经营管理素质
家族企业的发展很大程度上取决于家族企业中管理者个人的文化素质和思想境界。加强家族企业自身素质的培养，通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质。通过自身的学习带动整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。家族企业的业主在管理层起主导作用，因此，业主个人的各方面素质必须有一个大的提升，否则，将很难将管理模式的变革进行好。也只有各方面素质提高了，才能更进一步克服家族情结的缠绕，突破家族文化的束缚，进行产权多元化、引进人才进行大胆授权、才能重构企业文化和管理制度。所以，这一点是管理模式变革的基础。
5.3完善企业的产权制度
产权制度变革是家族企业管理模式变革的核心内容，解决产权主体一元化的问题，目前能做的就是把家族财产清晰到自然人。这个财产不是我们家族的，要清晰到家族中的每个自然人头上。只要把这个产权清晰到每个自然人头上了，每个自然人都作为产权拥有者，实际上这就是中国封建制度中的分家，不管你是什么关系只要把产权分到个人头上，都会作为产权利益存在。产权关系往往会冷酷，但是它会撕破含情脉脉的家族关系。所以实际上就是创造了产权结构多元化。实行家族控制下产权与经营权部分分离，引进管理人才，在董事会的监督机制下，有计划地、有效地下授职权，进行企业专业化管理。
5.4集体决策和“情与法”结合的领导机制
在公司董事会的监督下实行经理与外聘管理人才以及员工参与的集体决策，将发挥领导者个人权威与完善的管理制度相结合进行严格制度化管理基础上带点“人情味”的管理。
5.5从“任人唯亲”向“任人唯贤”转变
在人力资源开发上必须确立企业第一资源是高素质的人力资源、人力资本不断优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则，要加强人才引进和人才系统管理工作，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才结构，切实开展激励管理，设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能够得到应有的回报。引进人才的重要前提是将那些知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老妥善分流，为高素质人才走向权力高层扫清障碍。
5.6完善组织制度
按照管理幅度划分管理层，按照职能设立部门，推行层次管理，一级对一级负责，一个下级只能有个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。按“能者就其位”的原则，公平安排人员，使高素质人才能够真正参与到公司的管理与决策中行使赋予自己的权力。完善组织制度，做到权责对等，任务分明。以组织结构为依据，建立正式的沟通渠道，保证上下级之间沟通的畅通。
5.7建立规范的管理制度，进行规范化的制度管理
只有建立一套规范化的管理制度和程序化的业务流程，使企业从采购、服务、加工、销售、财务以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，并用书面描述予以明确和严格实施，才能保证企业的规范化、科学化发展。建立有效的奖惩激励机制，不分“家人”与“外人”，严格按照管理制度进行管理，以“法制”代替“人治”。
5.8重构企业文化与经营理念，凝聚企业内部竞争力
重构企业文化，文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的“血缘”、“亲缘”观念，树立适应时代的“业缘”、“事缘”理念，建设开放的、公平的企业文化，在规范化管理中，将“家人”与“外人”一视同仁；在经营理念上，要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。
6、家族企业管理模式改革的成功案例—正泰集团
正泰集团的是当今中国低压电器行业销量最大，能研制和生产高低压电器，输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、通讯设备等300多个系列、5000多个品种、2万多种规格的产品，年产值突破百亿元，名列中国民营企业综合实力500强第四位的大型企业集团，而在创立时仅有8名员工，5万资产，年产值不到1万元.其前身是“乐清求精开关厂”，由南存辉和他的同学胡氏兄弟于1984年7月在温州柳市镇合伙创办，双方各占股权50%，共享投资利益、风险及决策权，是个典型的家庭作坊。从1984年到90年代初期是其合伙初创阶段，本着“不赚昧心钱，以质量求生产”的远见，求精开关厂在遍地假冒伪劣电器的柳市脱颖而出，有了一定的实力和知名度，但此时合作伙伴因经营分歧最终分离。南存辉顺势与其亲戚共同组建了正泰电器有限公司，当时，摆在正泰面前有两条路，一是坚持家族的绝对控股；一是分红入股，分担风险。正泰选择了明智之路—后者，由此开启了正泰不断强大之路。1991年正泰引进外资，突破了狭隘的家族工厂管理模式，开始向股份合作式的公司制管理模式转变。首先，优化产权结构，淡化家族色彩。为克服家族企业的弊端，正泰集团一方面通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化；另一方面通过吸纳优秀员工成为股权拥有者，为正泰集团的产品研发、销售、经营吸引了大量的科技人才、管理人才和销售精英。通过股权结构的合理调整，目前，在正泰集团最高决策层中，家族成员比例不到1/3。其次，实行“两权”分离，通过剥离管理层的直系亲戚，变家庭管理为专家管理。然后是精兵简政，简化管理层次，形成较为规范的三级管理体制，即着重于投资、控股等资本运营的集团总部，作为利润中心的事业部及作为成本中心的工厂或车间。最后是建立了决策机构、执行机构和监督机构三权分立，各司其职、各负其责、相互监控的制衡机制。正泰集团以资本为纽带，建立母子产权一体化的资本运作模式，现正积极探索控股公司的运作模式，并成功在香港上市，与世界大公司建立战略联系，为创立世界名牌，实现全球经营奠定了坚实基础。同时，也为我国家族企业管理模式创新树立了典范。
建立职业经理人管理模式是家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优办，对职业经理要求并不迫切，但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经背者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。否则，不仅会阻碍企业再下一个台阶，还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。
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