家族企业成长模式的国际比较

家族企业成长模式的国际比较
 
[摘 要]家族企业，是指通过一个或几个血缘关系清晰的家族掌控的企业。它作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。目前世界上较为成熟的管理模式有两种，一是欧美模式，一是日本模式。时至今日，中国的经济也在取得令人瞩目的成就。那么，按照欧美和日本经济发展与管理模式成长的逻辑来推断，在中国经济成长的背后，一定有一个伟大的中国模式的存在。本文用比较的方法，先对企业成长与家族企业特殊问题等理论进行概述．接着运用多种理论分析归纳发达国家家族企业成长的一般模式和规律性，最后，结合我国家族企业的实际情况，对家族企业的中国成长模式做了建设性的探讨。

[关键词]家族企业 中国模式 国际比较 发展 建议

 中国的家族企业一向很少被学术界正眼审视，甚至就像旧时代大户人家中的私生子，时常被人欺负，怎么努力也难以落好。然而，正是这种苦难锻炼了它们，造就了它们。终于，它们代表着一个伟大的民族，自信的屹立在世界的东方。
 我国家族企业成长模式概论
  1、我国家族企业的先天优势
  从中国的传统文化来看，“家”是最核心、也是最有生命力的观念。我国家族企业既融合于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，又深受中国近代以来独特的现代化发展轨迹的影响。“父母命，不可违”，人们对家和家族的认同是发自心底的，大大超过对社会和各类其它组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会原则，家主是家族中必须绝对服从的权威，家族企业也有着产权人格化的特征，以此为核心形成的社会文化也可以称之为家文化。改革开放后我国家族企业的成长轨迹，既明白的实现了我国文化传统中家文化的印记，又在一定程度上代表着传统家文化在新的历史条件下复苏和重建的历程。家族企业的文化特征是家的观念和企业观念并重，家业与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接收相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标的追求，彼此之间存在天然的信任关系，明白企业的命运与家族的前途休戚相关。这种文化特征决定了家族式企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、抗震力和凝聚力。
  2、我国家族企业存在的缺陷
  (1)人才瓶颈
  企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家 族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率[ 人口自然增长率，是反映人口发展速度和制定人口计划的重要指标，也是计划生育统计中的一个重要指标，它表明人口自然增长的程度和趋势。]的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素[]拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
  (2)、缺乏良好的企业文化
  企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化[ 资本要素是通过直接或间接的形式，最终投入产品、劳务和生产过程中的中间产品和金融资产。
 决策的科学化、民主化，是社会主义民主政治建设重要任务，是全面提高中国共产党执政能力的一项重要措施。 人口自然增长率，是反映人口发展速度和制定人口计划的重要指标，也是计划生育统计中的一个重要指标，它表明人口自然增长的程度和趋势。
 激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期民主政治建设重要任务，是全面提高中国共产党执政能力的一项重要措施。]，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制[]。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。

  乾隆年间，中国的GDP几乎占整个世界的一半。但是人们看到，鸦片战争以后，中国的经济和管理模式的落后，越来越清晰的暴露了出来。中国人试图依靠农耕文明去对抗西方的工业文明，结果失败了。而以弱小的小农市场经济对抗欧美的工业化大市场经济，也失败了。后来，又想用计划经济来对抗现代市场经济，结果还是失败了。
  从鸦片战争到现在，我们一直在向别人学习，这既是一种不幸，也蕴含着一种伟大。而今天，一百多年学习的历史，翻开了新的一页。伟大的国家要依靠伟大的经济成长才能产生，而伟大的经济成长，则一定离不开支持它成长的伟大的企业管理模式。这种新生的中国模式，更人性化，更能包容亲情，而且使亲情成为核心竞争力，从而使工业化门槛大大降低，创造了欧美与日本模式难以支撑的，中国城市化、工业化进程中经济增长的奇迹。

 国外家族企业的成长模式概论
  国外家族企业的成长模式，比较典型有欧美模式与日本模式。
  1、欧美模式
  美国一直是一个强调自由与主权的国家，从他们近期的总统大选辩论上就可以看出。相应的，他们的管理模式也强调尊重个人，鼓励竞争，刺激人才和生产要素[ 生产要素（Factors of Production），指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，是维系国民经济运行及市场主体生产经营过程中所必须具备的基本因素。
施。
 年功序列工资制是日本企业的传统工资制度；是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。]的流动。通过流动和竞争来激发个人的干劲，让人去努力工作。据估计，75%的美国企业是家族企业，在美国前500强企业中，大约35%是家族企业，家族企业的产值占美国GDP的50%，家族企业提供的就业占全国就业岗位的60%，占全国新增就业岗位的78%。美国的家族企业是比较特殊的，之所以特殊是因为全世界的国家除了美国和英国外，基本上都是家族控股，而美国则是大众持股，美国政府实行藏富于民的政策。从1890年开始，美国政府，透过政府的力量，让大家族退出了经济舞台，执行职业经理人制度，聘用贤能的经理人来管理公司，避免这些大家族操作市场影响国家经济和金融的安全及稳定，伤害大众的利益。
 
  欧美模式的优点
 (1)使得家族企业透明、公开、公平，避免了大股东侵害小股东的利益，实现了藏富于民的既定目标。　　(2)欧美家族企业在经营管理上实行家族与“代理人”有效兼容，让公司管理层人才机构优化，更能吸引市场资源有效配置。　　(3)正所谓“生财有大道，生之者众，食之者寡，为之者疾，用之者舒，则财恒足矣”，美国正是通过这种藏富于民的方式，实现了国家的经济繁荣，有利于实现国家经济和社会的平稳发展，逐渐形成核心产业优势，实现美国在全球的经济霸主地位。  欧美模式的缺点　　（1）“飞鸟尽,良弓藏;狡兔死,走狗烹”的做法，不利于调动家族的积极性。美国经济在发展初期依靠家族企业兴起，随后又剥夺了大家族攫取最大经济利益的权利，损害了大家族的积极性。　　（2）如何使家族企业在投资上形成新的活力，现代欧美家族企业实行资本投入与“知本”投入互融，以使家族企业扩张经营与资源利用的更加有效。美国政府的这种政策容易引起“羊群效应”，恶化投资经商环境。   2、日本模式  第二次世界大战以后，有两个国家迅速崛起。一个是德国，德国人秉承的是欧美管理模式；另一个是日本，日本的企业家们觉得，欧美模式道理上说得好，但自己做起来却非常吃力。他们在管理上拓展出了另外几种适合自己的模式，一种是在众多集团内企业之上设立一个统领组织机构，所有企业听命于这个组织机构，而家族成员占据这个机构的主要位置，通过控制这个机构来实现对众多企业的控制；第二种是家族持股；第三种是采取世袭制，最高领导权代代相传。除此之外，还有年功序列制[

]和终生雇佣制。这种模式强调对企业忠诚，限制人才流动，用终生雇佣和论资排辈的方式来留住员工。日本的家族企业具有如下特点：不重视雇员与业主的血缘关系，内部结构呈现一元化；家族企业广泛参与社会化的分工协作，构成分包制的强大基础；在专业化经营的领域，不断提升自身的水平与能力。尽管家族在企业中的控制力仍然健在，但是随着企业的扩大和日益社会化，家族的色彩已逐渐淡化。一开始，日本的管理模式甚至是欧美商学院的批判对象，但是到后来，日本创造了经济奇迹，日本企业的经营令人刮目相看，才使日本的管理模式在全球范围内得到了应有的认可。
  自此，在经济学和管理学中，人们开始承认文化差异对管理模式的影响，认为日本的管理模式更适合于日本大和民族的习性，也适合于这种岛国经济的发展。欧美很注重对日本企业的研究，而日本的企业近年来也出现了一些变化，也在借鉴欧美企业的经验。显然，这两种管理模式在相互渗透，相互影响；相互独立，相互竞争。
  日本模式的优点　　(1)政商松散结合的运作模式，有利于经济和政治的相互影响，企业既能够有效贯彻政府的有关经济政策，又能反过来影响政府制定相应的政策，最终的结果就是日本经济和社会的兴起。　　(2)家族企业之间相互依托而不相互依附，实行松散结合，有利于达到战略集团内企业的多赢，也更有利于日本企业纵横全球市场。　　(3)凝聚力和执行力强。深受中国儒家文化的影响，再加上日本人所具有的“武士精神”以及终身雇佣制，使得日本家族企业的员工具有归属感，执行力强。  日本模式的缺点　　(1)年功序列值带来了员工和管理层的“熬年头”和“熬资历”的心理倾向，由于过于重视平等，就会忽视员工的创造能力和拼搏能力。　　(2)家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成为了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。　　(3)日本家族企业的高度计划性，不利于及时的应对瞬息万变的市场环境。
 家族企业成长模式的国际比较
  1、经济体制环境
  目前美国家族企业处于发达的市场经济环境之中，并极大地推动了美国的经济发展和社会转型。在完备的市场机制下，美国家族企业高效率地运行发挥着资源配置的作用。而中国家族企业的成长是与计划经济向市场经济的转轨密不可分的。具体表现在家族企业具有明显的自发性；家族企业具有浓厚的实验性，家族企业具有内生性。开“夫妻店”的并不占多数（城镇不超过30％，农村不超过20％）农村企业主的配偶49.6％仍是农民，而城镇家族企业主的配偶57.5％仍在国有和城镇集体企业事业单位从事原来的职业相当多的家庭仍然是脚踏两只船，仍未摆脱与原职业、原单位所有制的联系。
  2、成活率与生命周期
  在中国，家族企业的成活率很高，生命周期却很短。有关数据统计，我国家族企业的寿命一般不超过三年，而欧美的家族企业很难起步，一旦初步成功生命周期却达到二十多年。原因还是中国的家族企业做大之后，公司部分员工开始眼红公司的利润，最终带走公司的部分客户去成立另一家同样性质的公司，这种情况在欧美则少见的多。这也导致了中国的家族企业始终做不了太大，无法产生像沃尔玛、松下那样大而强的家族企业。
  3、竞争模式
  在中国，家族企业使管理者的水准、取得资金的方式等门槛大为降低，从而极易产生过度竞争。例如我现在所在的公司，是同行业做的最早的公司，也是现在做的最大的公司之一。那些同样大规模的竞争对手，其实都是从这个公司分出去，再从已经分出去的公司又分出去的“儿子辈”，“孙子辈”公司。国内家族企业的低门槛同样导致其易被模仿。可是这种状态，宏观来看，利却大于弊。因为在如此环境中还能存活下来的公司，一定是同行业的精英。而在欧美国家从80年代开始世界 500 强中有10％建立了竞争情报系统；到20世纪90年代500强中已有80％以上建立了竞争情报系统；现阶段，500强中已经有 90％以上的公司建立了竞争情报系统，欧美的竞争情报在企业中的应用表现出了强劲的生命力和蓬勃发展的势头。如百事可乐把工作重点发在了竞争情报分析研究上。它通过了解竞争对手，分析外部环境寻找机遇。它充分掌握了印度政治、经济、文化、法律和地理环境等方面的信息。它采取的策略是“上层路线”。百事通过和印度农业合作，帮助印度农产品出口的同时，将自己的产品渗透入印度农村市场，并统治了广大的农村饮料市场。可以说通过这场战役，百事完全打败了可口可乐，并使得可口可乐不得不放弃当时大举进入印度市场的计划。
  4、人才的流动
  中国的人才的流失一直是企业领导们最头疼的事，因为大多数有才能的人都会有一个自己做老板的梦，这是无法遏制的。目前大多数的老板，也是从别人的公司分出来自己单独创业才成为老板的。而欧美式鼓励人才的流动，日本讲究论资排辈，从一而终。从这点来看，国外的管理要由于国内。这是跟民族的文化背景息息相关的，具有无法复制性。
   5、股权的控制结构
  中外股权的控制结构大体上分为两种。一种是通过股权分散来实现，如美国和英国。另一种是通过股权高度集中来实现，如中国。因为美国是发达国家，经过了相当长的市场发育时间，包括资本市场、经理人市场在内的各类市场比较成熟，金融制度对经济发展的促进主要是金融市场充分发挥作用的结果。而中国是发展中国家，为了缩短与欧美的发展差距，动用了较多的政府力量，并借助银行制度加快推进经济发展，而证券市场的发育是相对不足的。虽然股权一度被强制性分散，但由于外部制度环境不支持，家族企业的股权很快又集中在家族手中。

   四、对我国家族企业发展的建议
  经过这段时间对家族企业的研究，结合我实习公司的情况，在此提以下几点建议。
  1、家族企业的内部变革
　　从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
   我所在公司的业务经理是公司总经理的弟弟，一名体育系的本科毕业生。他每天都会不断的惹出麻烦，被客户投诉也几乎成为家常便饭。因为他既没能力，也没有身为领导该有的胸襟与气魄。加上听不进别人的劝告，导致他一整个办公室的下属都对他极度不满，却又没有办法，最终使大量人才流失，业务流失，给公司造成巨大损失。在这方面，公司完全可以请一个有能力的人来担任业务经理，给予其与家族核心成员同等的待遇，给别人树立一个榜样。这会让公司的非家族成员觉得自己虽不是家族成员，但是只要有能力，肯努力，一样能得到相同的待遇。如果家族企业想发展，这是必须要做的。
  2、大胆改革，采用新的股份制度。
  “股份制是中国改革的唯一出路”。正如慧聪国际董事局主席郭凡生所说，目前国内家族企业面临的问题是太容易被模仿，企业的力量总是在不断的被分化，做的大却做不强。所以，我们需要考虑的是如何留住企业的员工，这就涉及到根本制度的改革。劳动股份制是一种新兴的制度，它让公司的每个员工都占有公司的一部分股份，并且每年年底都会将公司60%—70%的利润拿出来分给员工。这让公司的每个人都会有主人翁的精神，因为公司的营业额与自己的薪资戚戚相关。自然把大家拧成了一股绳，有力往一处使，这对公司的发展是很有益处的。
  3、国家加大对家族企业各方面的支持
  政府应该从法律、市场、融资上加大对家族企业的支持。从事实来看，民营企业与国有企业的官司，很少有民营企业胜诉的。按照目前的法律，如果一家企业宣布破产，那么他的资产一定是先归还所欠的银行贷款与利息，剩下来的钱再分给民营企业。融资方面，以家族企业为主的中小民营企业也很难通过银行贷款筹集到资金。国有银行的服务对象主要是国有企业，对于中小型民营企业，手续十分复杂。如果想发展家族企业，政府应该创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，完善职业经理人市场和信用评价体系放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。
参考文献
（美）詹姆斯：《家族企业》，生活.读书.新知三联书店，2008-5-12
郭凡生，《中国模式——家族企业成长刚要》，北京大学出版社，2009-8-10