浅谈粤东饲料行业中经销商的选择和管理

浅谈粤东饲料行业中经销商的选择和管理

[摘 要] 对于饲料企业来说，规模化养殖，直接引发饲料销售渠道的不断缩短下沉，直至终端规模化养殖场的饲料直销。粤东地区养殖行业随着规模化的转型推进，经销商在这过程中是饲料企业最宝贵的资源，饲料企业的风险转移点。其历史地位与作用暂时是不可替代的。如何有效地选择、管理经销商，确保经销商队伍稳定、健康、持续地发展，是企业的头等大事。这是我向饲料权威专家咨询的一个有关经销商问题,它一直让我陷沉思。这里根据我近年从事饲料销售与管理业务的经验，就经销商的寻找和管理的内容、方法、手段、管理原则以及注意事项等方面的问题进行初步探讨。

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一、经销商对饲料行业的重要性
 （一）粤东地区的行业环境
 现在，粤东饲料行业面临着这样一个困境，赊销账目大、养殖规模化、苗种退化严重、养殖户养殖观念保守、养殖环境越来越差，另外饲料企业的激励竞争促使产品越来越同质化。为了在饲料企业中脱颖而出，把别的企业甩在后面，我们唯一能做的就是走上服务这条道路，服务终端，协助养殖户提高成功率，共赢的目的。
 （二）经销商的意义
 服务成了厂家的需求。那么，经销商的存在，是厂家愿意花钱来与之进行合作。主要原因是经销商为厂家提供了产品流通过程中的增值服务。这种增值来源于两个方面：交易成本的降低和企业或者产品价值的放大。交易成本的下降主要体现在财务成本、时间成本、沟通成本等的节余，而增值服务则主要体现在经销商在提供产品流通功能的同时，能够创造性的做一些助销的工作。
二、成功寻找理想经销商的办法
 首先，经销商明白服务的作用及目的，我们从根本上打消经销商的顾虑，统一战线。让他们明白做服务是为了协助他们扩大养户群、巩固养户的忠诚度，帮助他们做大、做强并提高经销商的竞争力。所以我们必须与经销商充分沟通并得到经销商的支持，和经销商一起选择有一定影响力，带动力强并能接受新的养殖观念的养殖户做为我们的重点示范户。为了打击对手的信心，他们的重点户我们也需要介入。如何成功寻找自己理想的经销商？总结了自己在市场近年的销售工作经验，认为主要有：
 
 （一） 明确自己的目标
 制定自己需求的理想经销商的基本标准。那么，信用调查和评估是确认经销商之前必须的程序。选择经销商的条件可概括为具备：
 （有意愿 ）+（ 有决定能力） + （有需要）
 还有：
 1、年龄　2、品质； 3、能力强； 4、 规模大；
 5、资本； 6、 信誉； 7、能够现款交易； 8、性别；
 9、具有一定的文化、修养素质； 10、无恶习；11、观念 正确 12、经历
 为什么这样选呢？主要考虑到可塑性的问题。
 （二）选定潜在目标
 根据对市场情况、竞品情况、消费情况、经销商资源情况的了解和掌握，结合自身企业的条件、产品特点，确定产品的合理经销模式。明白您所需要的经销商类型，敲定具有潜在合作前景的经销商名单。
 （三）准备资料与择机拜访谈判
 在与目标经销商进行谈判之前，要做好充分准备，主要包括：
目标经销商的资料熟悉
企业资料、产品资料和样品
当地市场运作规划方案
研究经销商可能提出的异议和应对策略
规范的经销合同书
其他方面谈判所需资料
准备一份有纪念意义的礼品
 当一切准备就绪后，您就可以安排自己的行动计划，开始对经销商的拜访谈判工作。一般是先电话预约，确定时间地点，再去登门拜访。或者通过圈内的朋友先介绍，再拜访谈判。尽量为经销商考虑时间的问题进行拜访。合作谈判的最好时机一般在，经销商对现有品牌产生不满和经销商经营范围需要扩大时。
 对于大多数的经销商来说，一次拜访就成交的可能性是很低的，这没有关系。最关键的是在谈判时一定要注意：
保持友好的谈判氛围；
认真考虑客户的异议，发现最关键的异议或者异议背后暗示的问题；
显示出您的诚意；
让经销商感觉到您带给他的是利益，而不是风险。当然，任何生意都会有风险，但与您的合作风险是很低或者是可控的；
讨价还价，适当让步
一定要正规，说道做到；而不是朝令夕改，言而无信；
 我们求的是一起和我们共赢的经销商，不单单是短期赚钱的生意人 ，是合作伙伴。最好是可以子承父业，因为我们求的是长期利益，也是长期的为中国的农畜牧业的发展。
二、经销商管理
    首先，我们要对经销商做一个全面的分析。  
 在粤东地区，小型经销商主要是集中在各偏远乡镇或者是养殖场(以养代销)，经济实力较弱，主要以商业零售做终端为主，同时经营2-3个厂家的产品；经营的品种也大都以中低档产品为主。他们的月销量在10-40吨之间，和公司距离在100公里以上，一般很难自主提货。而往往是中心城镇的大中型客户的二级商。这类型客户的生命力较差，一旦遇到什么挫折就比较容易丢失。
 中型客户主要特点是集中在中心镇，经济实力较强，主要以零售做终端为主，同时兼有做近距离的少量批发，比例约为8：2；以中档为主兼有高低档产品销售。他们的月销量在60-150吨之间，一般很少有只做一个厂家产品的。但是，在他们的产品中一定遵循我们销售活动中的二八原则，也就是说20%的厂家的产品销量占到总销量的80%。中型客户他们一般月提货次数在5-10次，不存在运输问题。这类型客户发展空间一般较大，并且其本人大都渴望取得更大发展。他们对自己有一个比较客观的认识，大都在内心渴望寻找一个值得信耐的好的品牌来发展壮大自己并树立自己的个人品牌，希望尽快的确立自己在当地饲料市场的领导地位。当他们遇到适合自己的好的厂家时，大都会积极主动的和厂家寻求共同点争取合作的可能。这类型客户一般情况下可以作为公司重点发展对象。
 大型客户主要特点是大都集中在中心城镇，并以城市交通运输方便的非日用品商业零售业的地域为主；他们从业时间长、经济实力强，拥有成熟健全的销售网络，以批发为主零售为辅，批发和零售的比例一般保持在7：3。他们的月销量大都在200吨以上，完全不存在运输问题。这类经销商一定同时经营多家饲料厂家的同类产品（在粤东的某些地方一个饲料店中最多的可以同时经营近20个厂家的产品，月销量超过2000吨）。多年的从业经验使他们对饲料行业十分了解，也造就了他们精于计算、善于谈判的一面。他们往往“仗势欺人”给合作伙伴提出这样那样的“难题”，让公司不得其解或很难解决。这类客户具有多面性，一方面他们经济实力强销售渠道广，另一方面他们在同公司合作时常常提出苛刻的要求如十分优惠的销售政策、完全统治的市场地位……  
 下面我们再对专销和兼销经销商进行分析。
 经销商选择和我们专销的前提：首先，专销也就是说区域保护。产品在他所在的区域的地位具有不可替代性。其次，我们的产品必须在他的销售范围内仅此一家。兼销则与此相反。在实际工作中，谁都希望自己的经销商专销自己的所有产品。因为，兼销将会给自己的产品推广带来很多不利的因素。专销，是经销商把公司产品做大做强，做到深入人心的最有效方法。在专销的区域问题上没有一个具体的说法，主要是看经销商在当地的影响力，一般来说首先是他现有辐射范围即既得利益的有效保护，在根据公司的发展要求适当的满足他本人提出的要求。在这里有一个建议：新的经销商在专销时其区域要尽可能的划小。这样，一方面可以促进经销商集中精力搞好区域内市场深度开发推广工作，精耕细作区域市场；另一方面又为自己细分细划市场做好准备，有效的防止“占了茅厕不拉屎”的现象发生。
  在市场经济条件下的每一笔交易都是围绕着最原始的目的在工作——利。所以，我们市场营销活动中的每一位参与者都要明白不管和什么样的经销商有着什么样程度的合作都一定要记住一句话：没有永远的朋友，只有永远的利益。当利益不存在的时候，一切都将烟消云散。
 管理经销商，那么要考虑的重点问题就在于培养经销商的忠诚度。商人，没有理由一定要忠诚于谁，在他们的眼里只有一个字“利”。既然这样，又怎么样指望他们忠诚于某一家公司的某一个产品呢？这培养经销商的重点在于正确认识公司产品、熟悉公司产品的特性及卖点；理解公司经营理念、融入公司的企业文化，让他们明白诚信的重要性、失信的成本和代价。要让经销商明白一个正规的公司对经销商有一套非常严格的信用考评体系，只有当经销商有了非常良好的信用记录才有可能最大限度地争取到长远的最大的经济利益。                
 而现在的饲料行业已经从以前盛行的区域经销商制度，转变成现在的组织经销商制。那是为什么呢？信息技术的发展、还有手机、电脑等的普及，那么厂家和经销商之间的信息的不对称的差距就不明显了。这样的话，未来的饲料行业将是慢慢地转向寡头垄断的局面。以行业大集团为棋手，经销商为棋子，瓜分板块。厂家作为棋手，那当然在围棋盘的361个格子里，定区域，择点下子。下面以棋子的发展，拼接以及死子的处理来说经销商的管理。
 （一）经销商的发展（定区域）
 （1）经销商的发展必须有一定的原则和程序。必须坚持必要性原则，即要考虑该市场是否有必要发展新的经销商，同时也要考虑发展新的经销商是否会对原有的经销商有影响。
 （2）确定要发展后，必须按程序逐级报批，最后由销售部主管甚至总经理审查、批准签订合同。
 （3）确定发展某个经销商后，对其的规划与要求应事先明确。
 （二）经销商的培训、辅导与激励（择点）
　　对经销商的激励是必须的，这种激励是额外的物质或精神方面的激励，是不定期的、额外的、一次性的奖励。通过有效的经销商激励，可以刺激经销商销货能力的提高并加强其与公司的长期合作关系，培养经销商忠诚度。
 （三）经销商日常经营管理的检查与指导 （择点）
　　找到了经销商，仅是业务的开始，而不是终结。我们应对其具体的经营管理给予必要的指导、帮助，应实施监督。这一过程关系到双方之间的长期合作和公司产品在当地的销售与信誉问题。
　  （1） 销售品牌、品种、价格、促销等的管理；
　　（2） 销售区域、目标、专销执行情况的管理；
　　（3）门市布置、商品库存状况；
　  （4）信用的管理
 （四）经销商考核与整合 （拼接）
 随着合作时间的推移，以及竞争的加剧，经销商队伍必然会有更新与变化，他们当中有的成长、有的退步、有的合作愉快、有的合作麻烦不断等。那么怎样才是对公司最好的呢？定期对经销商进行考核与评估是必须的。并应根据考核结果做出整合意见，打破经销商终身制，对经销商队伍引入竞争机制。
 对经销商的整合同发展一样。对销量大的经销商的处理权应由总经理直接掌握。尤其对是否淘汰经销商一定要慎重，并要具有长远发展的战略眼光。据行业龙头的调查数据统计，每新增一位新客户的成本是保留一位老客户的5倍，而流失一位老客户的损失，只有争取8位新客户才能弥补。此外，对经销商淘汰处理不当至少会导致两倍的损失，即失去一个朋友、多一个竞争对手，更甚者可能会反目为仇。尤其注意避免产生不必要的法律纠纷以及公报私仇而淘汰经销商。
 (五)经销商冲突管理和转向、流失的处理（死子的处理）
 正确对待经销商之间的冲突与竞争。完全避免冲突是不可能的，关键是在发生冲突后，是否能够分清责任并且能够依据有关处罚制度，公平合理地解决。灵活，善用目前不在盛行的区域总经销制。此外，并不是所有的冲突都是有害的，通过冲突，我们可以明确各经销商之间的优劣，发现经销商队伍中的不足之处，并能指出改进。任何人，任何公司只有通过不断改进才能不断发展。但要清楚，冲突是不可避免的，是好是坏，只在一念之间。
 转向是指由专销本公司产品到兼销竞争厂家产品、甚至主销竞争厂家产品；流失是指不销本公司产品而完全转销竞争厂家的产品。由于竞争和利益导向，经销商转向与流失是难免的，也是很正常的。根据正大集团在2009年的调查研究显示：在“经销商为何转向竞争者”的项目里，只有15%的经销商是因为“其他公司有更好的商品”。另有15%的经销商是因为发现“还有其他比较便宜的商品”。低于10%的经销商是由于一些与你经营管理无关的原因离开的。低于10%的经销商更喜欢你的竞争伙伴提供的商品或服务不满而毅然离去。但是，70%的经销商并不因为产品因素而转向竞争者。其中，“自己不被合作公司重视”占20%，“服务质量差”占45%。其实经销商转向与流失的原因也是相似的，一直以来大家普遍认为经销商都是见利忘义的，而事实上公司在处理其与经销商之间的关系时存在不少问题。另外，经销商转向与流失不可能是瞬发的，必然会有一个量变过程和一定的征兆。关键是主动与预防，并建立预备方案，以防事发后措手不及。在发生经销商转向与流失后，要能够及时掌握情况、分析原因并立即采取应急措施。如果顺其自然，那么将产生骨牌效应，导致整个队伍的失控。
三、结束语
 有效地管理好经销商队伍，是饲料企业正常经营、持续发展所必须的。但经销商管理是一个系统工程，涉及到公司内外各方面。在经销商管理中，个人建议坚持以下原则是必要的：
1、经销商管理应坚持制度化、信息化、人性化的原则；
2、主动沟通的原则。厂商之间应建立畅通的沟通渠道；
3、重视原则。公司主管必须亲自抓，同时实行分级管理。
 所谓分级管理，包含两层含义：
 1）是对经销商进行A、B、C分类，根据重要性的大小合理分配资源；
 2）是不同类别的经销商由公司不同级别的人员进行对应管理。
4、快速、高效的原则。有关经销商的管理，反映要快、处理要及时、果断。
5、诚信原则。以诚相待，决不欺骗。不轻易许诺，一旦承诺，坚决兑现。

致谢：通过这几个月来的不懈努力，我的毕业论文《浅谈粤东饲料行业中经销商的选择和管理》终于完成了，这意味着大学生活即将结束。在学习的这段时间里，我在学习上和思想上都受益非浅，这除了自身的努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的。
 写作毕业论文是一次再系统学习的过程，毕业论文的完成，同样也意味着新的学习生活。我将铭记我曾是一名大学生，在今后的工作中把学习生活带给我的的优良传统发扬光大。
 非常感谢老师在我大学的最后学习阶段——毕业论文设计阶段给自己的指导，从最初的定题，到资料收集，到写作、修改，到论文定稿，老师都给了我耐心的指导和无私的帮助。同时，感谢所有老师和所有同学在这学习的时间里来给自己的指导和帮助，是他们教会了我专业知识，教会了我如何学习，教会了我如何做人。正是由于他们，我才能在各方面取得显著的进步，在此向他们表示我由衷的谢意，并祝所有的老师培养出越来越多的优秀人才，桃李满天下。