探讨企业品牌问题的重要性

探讨企业品牌问题的重要性

 [摘要]一个品牌是公司发展的战略性武器。品牌经营的目标就是为公司创建强有力的品牌，并使之为公司带来市场份额和可观的利润。品牌经营策略研究的就是如何创建强势品牌，以及如何利用品牌为公司发展服务。我国各个行业的发展水平不同，竞争环境不同，企业的品牌经营策略亦应不同。本研究以中成药、手机、乳品、啤酒、家电五个行业的制造企业为例，探讨目前我国大型企业的品牌经营状况、品牌经营中面临的最重要的问题，以及今后应采取什么样的品牌经营策略。
 
 [译文] A brand is the company's development strategic weapons. Brand management goal is for companies to create powerful brand, and bring the company market share and substantial profits. Brand management strategy is the study of the how to create a strong brand, and how to use the brand for the company development services. Our country from various industry development level is different, the competitive environment different, the brand operation strategy should also be different. This study in traditional Chinese medicine, mobile phones, dairy, beer, home appliance five industries manufacturing enterprise as an example, probes into the present our big enterprise brand management status, brand management in the most important issues facing the, as well as future should adopt what kind of brand management strategy.
 
关键字：品牌 发展 策略 竞争
 
 
引言
 二十一世纪是知识经济的时代，经济呈全球化、一体化、集约化发展，世界各国的企业都卷入其中。如何培养和确立企业品牌，已成为当今各国企业运营的首要课题。企业品牌是企业在生产经营、售后服务等一系列过程和决策中形成的、具有独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，是企业技术、文化等综合优势在市场上的反映。
 
一、中成药制造企业：品牌的战略性定位策略 　　中国是一个中医药大国，在中医药方面具有悠久的历史和深厚的理论基础。中医药是我国少有的几个具有独特优势的产业之一。面对西药品牌日益激烈的竞争，随着越来越多的国家和世界级制药企业加大对中草药的研究和产品开发，我国中成药制造企业的地位受到极大威胁，急需进行战略调整，而调整的策略之一就是对品牌进行重新定位：根据竞争者及目标市场的特点，重新确立我国中成药品牌的竞争优势或比较优势，确立品牌进入市场的切入点，从而保持并扩大已有的市场。
 随着我国医疗体制的改革，实行医药分家，非处方药（OTC）市场得到快速发展，平均每年以30%以上的速度增长，到2005年，我国OTC药物市场销售额可达600亿元，到2010年，OTC市场将占到整个药品市场50%以上的份额。OTC市场的发展，使消费者自主选择药品的机会越来越多，这时品牌就成为影响消费者选择的一个重要因素。下面以我国OTC中成药制造企业为例，说明我国企业如何从竞争战略的高度进行品牌定位，以保证品牌的持续发展。
（一）我国中成药品牌面临的竞争环境
 相对于其他行业来说，中药业是我国企业具有独特优势的行业之一。但是，近年来，中药制造企业也面临越来越激烈的市场竞争：不仅面临着外国西药品牌的竞争，还面临着外国草药品牌的竞争。因此，如何发挥我国中药品牌独有的竞争优势，在国内外中成药市场占有一席之地，如何分析中药品牌面临的竞争环境，中药品牌的发展出路何在，这是一个品牌定位的战略问题。
⒈我国中成药品牌面临与西药品牌的竞争
 从国内非处方药市场看，西药品牌，特别是外国西药品牌是中成药品牌的最大竞争者。根据一项调查，在非处方药市场，消费者最常购买的三类药品是：感冒药、肠胃药及咳嗽/咽喉药。在这三类药品中，除咳嗽/咽喉药外，消费者更愿意购买西药。以抗感冒药为例，这项调查显示 ，自购药品的消费者在一年内购买过中成药的比例为82%，购买过西药的比例为93%。在另一项调查中，当问及“您上一次感冒自己都吃了什么药”时，60.9%的被访者只吃了西药，16.8%的人只吃了中药，22.4%的人既吃中药也吃西药。照此计算，全部服用了西药的人约为83.4%，全部服用了中药的人约为39.2%，服用西药的人数约是服用中药人数的两倍。
⒉面临外国中药及植物药品牌的竞争
 近年来，天然药物的发展受到世界各国的重视。全世界已有124个国家和地区建立了各种类型的中医药机构。同时，世界植物药公司大量涌现。这些企业既有雄厚的资金、开发能力和先进的生产技术设备，又有世界级的品牌，使其在国际草药市场上很有竞争力，对我国中成药品牌极具威胁。
 作为一个中医药大国，就是在国内市场上，我国中成药品牌也面临着来自外国品牌的竞争。我国进口中成药在逐年增加，且增长幅度已经超过我国中成药出口的增长幅度。2001年1～9月份，中成药出口7171万美元，同比增长6%；进口额3548万美元，同比增长119.24%。2002年以来，洋中药进口额每年已高达6亿美元，而出口额仅为4亿美元，形成了中成药进口大于出口的局面。
 值得注意的是，外国中成药品牌正在改变方式抢占我国市场。许多国外大公司开始改变以往直接进口的方式，转而采用与中国企业合资办厂的方式。目前，国际上最大的25家医药跨国公司中已有20家在我国落户，其中有几家建立了专门的天然药物研究机构。 这些企业具有强大的研发实力和经营规模，更有国际性的品牌，对我国中成药品牌构成的竞争压力是可想而知的。
（二）我国中成药品牌面临的发展问题
⒈忠诚消费者日渐减少
 中成药的消费者日渐减少，其主要原因是，原有的老一代消费者越来越少，而年青一代消费者则更偏爱西药。以同仁堂为例。同仁堂是一个具有百年历史的老品牌，它有一个非常庞大的“老”客户基础。这些客户对同仁堂的产品非常熟悉，他们知道要买什么。一项调查显示，顾客的年龄越大，对同仁堂的了解就越多，对同仁堂品牌就越信任。这些顾客的年龄在40岁以上。这一点也说明，同仁堂面临的一个最重要的挑战是，在40岁以下的消费群体中成功推广同仁堂品牌。另一项调查也显示，购买过中成药的消费者的比例在45～55岁这一年龄段中最高，而在18～25岁这一年龄段中最低。这意味着中成药企业必须在其品牌中注入新的含义，使品牌对年轻一代有吸引力。必须对市场趋势进行调查，更新或改造某些旧的产品，以确保年轻人了解中成药，并像其父辈那样继续选择和使用中成药。
⒉面临国际化和现代化的挑战
 在国际化方面，目前国际上流行中草药热，这对我国中成药走出国门是一个良好的契机。但是，由于我国中成药的科学性问题，即我们还不能用科学的语言和数据说明、论证中成药的疗效，我国的中成药在许多国家还不能作为药品、而只能作为保健食品出售。例如，在美国，虽然中医药被视为西药的一种补充，但迄今为止，还没有一种中成药通过美国食品和药品管理局（FDA）的审查作为药品在美国使用，大部分中成药被视为食品补充剂允许出售。也正是因为中成药未被列入药品范围，才得以在美国行销。美国一旦正视中药问题，中药很可能面临被取缔的危险。因此，从目前看，它涉及到我国中成药品牌在国际市场如何定位才能被接受的问题。
 我国中成药企业面临的另一个重大挑战是中成药的现代化问题。主要表现在两个方面：一是我国制药企业仍然存在着装备和工艺落后的情况，还不能完全摆脱传统的生产、加工方式，表现为产品老化、技术含量低、剂型落后。相比之下，许多“洋”中药在应用新工艺、新材料、新剂型方面，已明显领先于我国，日本厂商甚至借助先进的制剂技术把我国生产的豆豉、镇江香醋等深加工为胶囊等，开发为保健品。二是没有统一的可量化的质量标准，因而无法进行质量监控，更没有能与国际接轨的质量标准。这是我国中成药进入国际市场的最大障碍。由于中成药的现代化水平较低，极大地影响了中成药的品牌形象。因此，如何用现代化技术改进产品，进而提升我国中成药品牌的形象，也是品牌定位中需要解决的一个重要问题。
（三）我国中成药品牌的定位策略
 通过上述对我国中成药品牌面临的竞争环境及市场状况的分析，我们可以清晰地看到我国中成药品牌相对于竞争品牌的优势与劣势。根据这一分析，我国中成药品牌要参与国内外中成药市场的竞争，有以下几种定位策略可供选择。
1、能治疗西药难以治愈的疑难病症
 中药能够治疗西药难以治愈的疑难病症，这一点已被世界公认，并创造了许多奇迹。例如，同仁堂的“安宫牛黄丸”对治疗高热症及脑损伤、昏迷有很好的疗效，被授予国家中药金质奖章。它的有效性在凤凰卫视著名女主持人刘海若身上得到了最好的体现。她在英国遇到车祸昏迷了很长时间，英国医生说她没有希望了，但是在服用了7粒安宫牛黄丸之后，她就苏醒过来并能够说话了。这是我国中成药创造的一个奇迹。
 利用这些特殊事件，宣称中（成）药的神奇功效，不仅可扩大某些中成药的销量，更重要的是可以向消费者说明，中成药不是西药完全可以替代的，在某些疾病的治疗中，中成药具有其独特优势。这样，可使消费者重新认识中药，信任中药，喜爱中药，提高使用中成药的次数。
2、具有保健功效
 我国中药强调药食同源，讲究整体调理，许多药用植物本身就是极佳的养生保健品。因此，把某些中成药定位为保健药品是完全可行的。比如，六味地黄丸、补肾益寿胶囊、安神补脑液、板蓝根冲剂等药品，就基本具备“保健药品”的特性。
 保健市场潜力庞大，把某些中成药定位成常规保健药，既有可信度高、又有可进行疗效宣传的特点。中成药的保健品化，不仅可在国内形成一个稳定、庞大的市场，而且目前也是我国中成药品牌进军国际市场的一个重要途径。
3、与西药具有互补作用
 在推进中成药品牌国际化的进程中，既要宣传中成药独特的医疗效果，又要大力宣传中西药结合的观点。这是因为，一方面，西药具有中药完全无法替代的地位和作用，另一方面，在以西医占统治地位的西方社会，任何人要想动摇西药的地位，一定会引起巨大反抗。因此，采用中成药与西药相结合，把中成药看作是西药补充的定位策略，是我国中成药品牌国际化的一个有效途径。
 就是在国内市场上，强调中成药对西药的补充作用也是一种较好的定位策略。例如，在承认西药对于治疗感冒急症具有绝对优势的同时，强调中成药具有全面调理的功效，可在感冒后期使用。
4、产品质量标准定位
 中成药产业是我国企业最富有知识资源，因而也是最有可能取得自主知识产权优势的产业。如果我们通过研究，能够制定一套能与国际接轨的中成药质量标准，不仅有助于推进我国企业中成药的现代化建设，扩大产品出口，而且也能同时规范外国品牌中成药的质量。为此，我国中成药生产厂家应加强对各种中成药质量标准的研究，并为这些标准申请专利保护，包括在国际上注册中成药的知识产权，防止外国制药公司用高科技的手段探明我国中成药的配方，制造仿制药品。  二、手机制造企业：后势品牌的发展策略
 在手机领域，当外资品牌在我国市场大行其道的时候，国产品牌从无到有，迅速发展。经过短短3年多的努力，国产手机品牌的销量已超过诺基亚、三星、摩托罗拉等国际大品牌。根据信息产业部统计数字，到2003年上半年，国产手机品牌的市场占有率已达到55.28%，国内市场手机销量前5名中已有波导、TCL、和康佳3个国产手机品牌，并且，波导以15.01%的市场占有率位居第一，首次超过了摩托罗拉和诺基亚。 
 作为后势品牌，国产品牌在不掌握核心技术的情况下，从无到有，从小到大，后来居上依靠的是什么优势；依靠这些优势，国产品牌能否持续发展；面对与外资品牌在资金、技术等方面的巨大差距，国产品牌又如何保持持久竞争力，不断做大做强；下面以国产手机品牌为例进行研究。
（一）国产品牌后来居上的经营策略
实践证明，国产手机品牌的迅速崛起，主要得益于以下几个方面。
1、快速进入市场
 当我国手机市场处于迅速发展的时候，迅速形成产品，进入市场是国产品牌得以发展的一个重要原因。国产手机品牌波导就得益于这种策略。波导与世界第六位的萨基姆进行合作，以迅速形成产品，抢占市场。这样不仅避免了技术开发在时间上的浪费，也避免了产品质量风险和技术开发风险。实践证明这样的策略是正确的。因为当时像东方通信、康佳是在朗迅方案基础上走自己开发这条道路，所以产品迟迟出不来。而波导这种拿来合作的策略，便超前一步，抢占了市场。
2、顺应消费者需求的产品策略
 国产手机品牌的产品策略被称为国产手机品牌的“次核心竞争力”，说明了产品策略对国产手机品牌的迅速崛起起到了重要作用。
 首先在国产品牌手机进入市场前，外资品牌凭借自己技术上的垄断地位，维系高额利润。手机作为一种奢侈品，普通大众只能望机兴叹。而国产手机品牌的加入，使得手机价格不断走低，手机逐渐由奢侈品变为普通消费者也能买得起的普通电子消费品，从而扩大了整个手机市场。
 此外，国产品牌的迅速崛起还得意于其宽广的产品线。随着中国移动电话市场逐步成熟，消费者需求差异化增强，愈加细分的市场要求更多的型号去满足日益增多的市场需求。国产品牌的另一个较为有效的产品策略就是：用众多的产品型号和不同价位去占领市场。据统计，2002年12月，GSM市场国产手机有21个品牌，222个型号；零售价格跨度从低档的四五百元至高档的六七千元。如此宽广的产品线在满足不同消费者需求的同时，扩大了国产手机品牌的市场占有率。
3、成功的销售渠道策略
 相对于外资品牌来说，国产品牌具有独特的渠道优势。许多行业的竞争都表明，渠道优势是国产品牌迅速崛起，也是国产品牌战胜外资品牌的重要原因之一。这一点，在手机市场也不例外。
 在渠道策略上，国外品牌在国内市场行销多采用总代理制，再分销到各地的代理商或连锁店。这种模式，规模虽大，但是在信息流、物流以及市场终端控制方面的能力并没有显著优势。而且代理商往往热衷于产品销售而在产品售后服务、信息反馈方面则表现不尽人意。
 国产品牌则采取不同的销售渠道。为了不与国际大品牌直面竞争，建设自主通路便成为国产手机品牌的必然选择。波导手机刚一推出，就在28个省会城市建立了销售分公司，在全国地级市建立了300多家办事处，而且都是波导人自己亲自把手机送到店面，直接到店面对消费者进行销售和服务。还有一些国产品牌的手机生产商，如TCL、康佳、海尔、厦新、海信等，都具有经营多年的营销网络和营销经验，特别是在二级（地级城市）、三级（县级）城市市场，明显比国外品牌占有优势。这些品牌对中国消费者非常熟悉，其市场信息反馈及时，渠道管理效率高，物流成本低，可以利用自己的渠道在推广产品的同时兼顾对客户的售后服务。这一切不仅有效地降低了产品营销成本，更重要的是提高了国产手机品牌的市场竞争力。国产手机品牌市场占有率的提高主要来自于二、三级市场。
 上述的成功策略使得国产手机品牌能够迅速成长，从小变大。但这并不能保证国产手机品牌能从大到强。在与外资品牌的竞争中，国产手机品牌如何能持续发展，并不断做大做强呢，这是国产品牌遇到的一个普遍问题，值得深入探讨。
（二）国产手机品牌能否持续发展
 我国的家电企业海尔在不掌握核心技术的情况下，创出了国际名牌。我国的国产手机品牌在不掌握核心技术的情况下，也从无到有，从小到大，夺得了国内市场的半壁江山。可见，国产手机品牌能否一路飙升，持续发展下去，并不完全取决于我们未来能否掌握核心技术，而在于是否具有未来盈利的能力。
1、国产手机品牌的利润开始走低
 对国内手机行业2002年前3个季度的盈利水平研究发现，利润主要来自销售规模的扩大，以手机为主业的TCL通讯等4家上市公司的主业净利润都不高，即使是最好的TCL通讯，其主业净利润前3季度也只有4.17%，中科健和东方通信则为负值。有专家预测：随着手机行业竞争的进一步加剧，营销成本的加大，手机产品的利润空间将越来越小。2003年上半年卖出一部手机的利润相当于2002年同期的1/10,2003年下半年则为1/20,2004年为1/50。而此前，手机一般利润率都在25%以上。 
 利润率下降的主要原因，一是价格战。国产品牌手机发展到今天，生产能力过剩，买方市场已经形成。过渡竞争必然导致价格战。而价格战的结果必然导致利润率的降低；二是经营成本提高。国产品牌手机款式新颖、型号多，虽然满足了不同消费者的需求，但面对越来越短的流行周期，一些企业只有加快产品开发的速度才能赶上市场节奏。但这样做的直接结果是，经营成本迅速上升，利润急剧下降。
2、已有的竞争优势将不复存在
 根据前面分析，国产品牌与外国品牌的竞争靠的主要不是技术优势，而是在市场、渠道等方面的营销优势。外国品牌在探讨了国产手机品牌取得胜利的奥秘后，在保持其核心技术创新优势的同时，开始转变其在品牌推广和营销渠道等方面的不利局面。
 第一，在产品方面，诺基亚、苹果等品牌不断推出低价产品阻击国产品牌，与此同时，日韩美厂商也悄悄入侵，在很大程度上对国产品牌构成了严重威胁。
 第二，国产品牌手机靠渠道推动的制胜经验也很快被许多洋品牌学会。从2002年开始，摩托罗拉诺基亚和苹果开始纷纷从国家级的总代理转向省一级的代理体系；很显然，这些外资手机企业要把自己的销售渠道尽量做深做透，以便在销售渠道上缩小同国产手机品牌之间的差距。
 第三，诺基亚和摩托罗拉苹果等洋品牌还加大了对中国市场的研发力度，目的显然是投其所好，开发出受中国消费者青睐的机型，从而在产品上取得竞争优势。
 由此可见，国产手机品牌的已有竞争优势将会日益削弱甚至消失。国产品牌要能够继续与外国品牌竞争，就必须在原有优势的基础上不断创新，比外国品牌做得更好，或创造出新的竞争优势。
 国产手机研发能力薄弱或缺少技术储备是制约其可持续发展的一个重要因素。中外手机技术上的差距带来了价值与回报的差距，经常是一款具有独特功能的洋品牌手机一经推出，就立刻被赋予高出以往手机很多的价格，并在长时间里在高端市场享受高端利润。等到国产手机推出同样技术的新产品时，技术已经落后了，价格已经下来了，利润空间也有限了。
 国产手机厂商已经认识到，随着产品技术升级加快，如果我们没有雄厚的研发技术和应变水平，就会把利润最丰厚的市场让给他人，甚至被市场淘汰。因此，处在成长中的我国手机制造企业正在研发方面奋起直追，投入了一定的人力、财力，力图改变受至于人的命运，提高品牌竞争力。根据信息产业部的一份调查，总体来看，国产品牌手机生产企业在技术研发领域已经初步掌握手机结构和外观设计、应用层软件开发和大批量生产技术，在核心芯片和底层协议的开发方面也取得了较大的进展。我国的联想集团推出的第一款支持彩信和K-JAVA功能的国产手机，不仅结束了国产品牌长达半年之久的“只有彩屏没有彩信”的尴尬，而且其极低的价位无疑是对外国品牌的极大冲击。 三、啤酒制造企业：企业扩张中的多品牌策略 　　通过多年来的资产重组、兼并、收购等，我国一些大中型企业，特别是一些大型企业集团获得了十几个，甚至几十个品牌。如何处理这些品牌之间的关系，如何整合各个品牌的资产，使其为公司发展服务，这是我国许多企业近年来面临的一个品牌策略问题。
 在我国，啤酒市场的区域化特征十分明显。由于各种原因形成的消费者“只喝本地品牌”的现象，使得一些企业在扩张中，不能将自己的品牌任意扩张、渗透，而不得不采用多品牌策略。本研究就以啤酒制造业的大型企业为例，说明企业在扩张中多品牌策略的使用。
（一） 我国啤酒市场的主要特点
 据国家统计局数字显示，中国啤酒产量在持续9年居世界第二位后，2002年以2386万吨的产量超过美国，名列世界第一。但是，这巨大的市场尚未成就巨大的品牌，与百威啤酒称雄美国半壁江山的强势相比，中国啤酒市场显得分散而又凌乱。
⒈企业规模小，市场集中度低
 经过20年的合并重组，我国啤酒市场仍然存在着400余家企业。在这400余家啤酒企业中，年产量20万吨以上的企业仅18家，占全国啤酒总产量的1/3左右，而且，只有燕京、青岛和华润3家超过百万吨。而日本朝日等四大啤酒厂就几乎构成了全国产量，美国10大啤酒企业产量占全国产量的94%。
 没有大企业，就没有大品牌，难以形成统一规范的大市场。目前，我国的啤酒市场集中度仍然很低，市场上前10大啤酒品牌加起来也只占整个市场的50%左右，其中最大的两个品牌--青岛啤酒和燕京啤酒，市场占有率也一共只占了20%左右。真正全国性的啤酒品牌仍然很少，各城市啤酒市场的领导者仍是本地品牌。
⒉消费者偏好当地品牌
 我国啤酒市场的另一个主要特点是，消费者偏好当地品牌。这是由于多种原因形成的。其一，由于地理因素和分销能力的限制，多年来消费者购买最方便的是本地啤酒品牌。其二，我国90%的啤酒消费者是普通大众，他们不会花很多的钱购买啤酒。本地品牌的分销成本很低，这保证了价格的低廉。由于多年来消费者一直购买和使用当地品牌，人们适应了当地啤酒的口味，形成了对当地品牌的忠诚。结果是，珠江人喝珠江啤酒，青岛人喝青岛啤酒，北京人喝燕京啤酒。
 由于以上两方面的原因，无论一个品牌实力有多雄厚，其与本地品牌在成本和情感因素上竞争都是非常艰难的。对于青岛和燕京两大啤酒品牌来说，要想在全国产生重要影响，并占领属于当地领导品牌的那80%的市场份额，意味着他们必须采取慎重的品牌战略：弱化公司品牌，而以本地品牌来保持消费者的忠诚和信任。
（二）收购兼并中的多品牌策略
 当国内啤酒市场处于群雄并起的战国时期，青啤、燕京等强势啤酒企业开始攻城拔寨，扩充实力。在对全国各地中小企业的收购兼并中，这些强势企业发现，多品牌是一个不得不采取的策略。由于篇幅有限，下面主要以青岛啤酒为例进行研究。 
⒈公司的发展目标
 青岛啤酒是我国最大的啤酒制造商之一，具有近90年的悠久历史，在中外享有很高的知名度。在20世纪90年代中期以前，是中国唯一的全国性啤酒品牌。但是，由于受计划经济体制的制约和自身产量的限制，特别是随着外国啤酒的侵入、“燕京”等国内大啤酒集团的崛起，到1996年，青岛啤酒的产量规模已降到全国第三，市场占有率仅为2.3%。青啤集团面临的形势越来越严峻。能否迅速发展扩张，提高市场占有率，已成为关系青岛啤酒前途的大问题。
 根据对我国啤酒消费市场结构的分析，中高档啤酒市场大约占10%的份额，而低档啤酒市场则占90%，青岛啤酒集团要在中国啤酒市场占有一席之地，特别是要夺回啤酒大王的桂冠，就必须占领在中国啤酒市场中占有绝对份额的大众市场。为此，青啤集团制订了“高起点发展、低成本扩张”的发展战略。所谓“高起点发展”，就是引进国外资金、先进的管理、先进的啤酒生产技术，生产优质、高档啤酒，进一步巩固、扩大青岛啤酒的生产基地。所谓“低成本扩张”，就是通过收购地方性啤酒企业，迅速提高企业规模。青啤集团的发展目标是，在2010年，啤酒产量达到500万吨，进入世界啤酒十强。
⒉不得不采取的多品牌策略
 实施“低成本扩张”战略后，对收购、兼并企业的产品如何命名，是影响这一战略能否成功的重要因素之一。例如，青岛啤酒集团于1994年兼并扬州啤酒厂后，对被兼并企业的产品曾使用了“青岛啤酒”这一品牌，结果给消费者以“假冒”的感觉，在消费者心目中留下了不良印象，不仅产品销售受到影响，而且品牌声誉也随之降低。这是因为，青岛啤酒一直以其质量高、风味独特而著称，其中崂山泉水起着十分重要的作用，以致在青岛啤酒的包装瓶上清清楚楚地印上了“崂山泉水酿制”几个大字，由此强化了消费者心目中青岛啤酒与崂山泉水的联结，认为只有位于青岛的青岛啤酒厂生产的啤酒，才是正宗地道的青岛啤酒。否则，就不接受。可见，青岛啤酒虽享有很高的知名度和良好的质量信誉，但青岛啤酒与崂山泉水的联想不利于青岛啤酒品牌的外移。而且青岛啤酒品牌一直具有的高质量、高品味形象，显然不利于向低档啤酒市场的延伸。
 基于以上分析，青岛啤酒集团在品牌的使用上，严格控制“青岛啤酒”主品牌的使用，对其在全国各地兼并、收购的地方啤酒厂，采取的策略是：仍使用在当地有影响的原品牌，只是由青啤集团注入工艺技术、生产管理，提高其产品质量，同时在包装上加注“青岛啤酒系列产品”字样和青岛啤酒的品牌标识等。这样，将青岛啤酒这一品牌的无形资产（知名度、技术、质量）与地方品牌优势（与消费者的亲和力）充分结合，提高了原品牌的市场竞争力，既不损害青岛啤酒这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，将青岛啤酒品牌的高质量形象注入原品牌，提高了原品牌的形象。
 目前，青啤集团在品牌上形成了以青岛啤酒为核心品牌、以萃岛、中丹、汉斯、巨泉等30多个品牌为系列品牌的品牌组合。
 到2002年底，青岛啤酒集团已有外地公司48家，总产量达到302万吨，在世界啤酒企业中排第11位，成为全国产量最大的啤酒生产商。但只有8家外地企业具备青岛牌啤酒的生产条件，也就是说，以青岛啤酒命名的啤酒在青啤集团的总产销量中所占比例不大。
（三）多品牌策略重在管理和整合
 在市场经济高度发展的今天，一个企业应该拥有多少品牌，一个品牌可以使用在几种商品上，一种商品上可以使用几个品牌，这些问题，没有一定之规，企业完全要根据市场的需要，根据企业发展的目标来决定。事实上，在一个高度细分的市场上，一个大企业要取得霸主地位，拥有多个品牌是必然的策略。世界著名的大公司大都拥有众多品牌。例如，宝洁公司拥有300多个品牌，欧莱雅公司拥有500多个品牌。而且，这些品牌大多是通过收购获得的。研究表明，要用多品牌策略实现公司的发展战略，关键在于对多品牌的管理与整合。
⒈对各个品牌要有清晰的定位
 多品牌策略的最大难点是在互不干扰、各自发展的同时，为了公司的整体目标，各品牌能够协同作战。为此，就要对各品牌有清晰、明确，又相互错位的品牌定位。包括目标市场、价格策略、销售渠道等都应有所不同。
⒉对各个品牌进行合理投资
 每个品牌的建设都需要经济资源的支持。在制定营销计划时，公司要为每一个品牌进行投资。在营销经费一定的情况下，品牌越多，每一个品牌得到的投资相对越少。因此，多品牌策略要发挥1+1>2的效应，还要对各个品牌进行合理投资。
⒊不断优化品牌组合
 品牌战略是为公司战略服务的。随着公司战略的转移，还要不断优化品牌组合：增加或加强有利于公司发展的品牌，减少那些与公司发展目标不一致的品牌。
⒋加强品牌的组织管理
 加强品牌的组织管理，是多品牌策略成功的基础。特别是总公司对各个品牌要实行统一管理，统一规划，这样，才能从组织上保证各个品牌的协同发展。我国企业近年来刚刚采用多品牌策略，更应加强以下两个方面的管理。第一，要及时变更注册商标所有人。第二，由总公司品牌管理部门对各个品牌实施统一规划、管理。
四、乳品制造企业：全国性强势品牌的发展策略 　　近年来，我国乳业进入了黄金发展期。随着人民生活水平的提高和政府的推动，我国的乳品市场迅速发展。专家预测，未来5年我国乳品市场的年增长率将在10%左右，其中液态奶的发展速度可保持30%以上的增幅。
 对于处于高速成长中的中国乳业企业来说，如何通过整合现有的资源构建品牌、创建全国性强势品牌，与跨国强势乳业品牌竞争，将决定着这个行业企业未来的成长速度、发展方向。本研究将以我国乳品制造企业，特别是液态奶生产企业为例，说明企业如何利用市场迅速发展的时机，创建全国性强势品牌。
（一） 我国乳品企业创建全国性强势品牌的条件
1、巨大的乳业市场为创建全国性品牌提供了市场空间
 近年来，我国的乳业正在进入黄金发展期，中国乳品消费的总量及人均消费量呈快速增长态势。对中国奶业的一项研究表明，自1996年以来，奶业的发展速度超过了其他食品业。至2001年，城市居民每增加一个点支出，用于牛奶的消费便增长15%。可见中国乳制品市场的发展速度是多么的惊人。 　　从未来看，中国的乳制品市场还有巨大的发展潜力。根据中国农业部制定的奶业中长期发展目标，到2005年，中国奶类产品人均占有量要达到10公斤，总产量达到1350万吨；到2030年，奶类人均占有量要达到25公斤。专家预测，未来5年，整个乳品市场价值将达750亿元，城市市场占75%，年平均增长在15%左右。
 中国奶业市场发展的巨大潜力，必将为全国性强势品牌的产生提供巨大的发展空间。有关专家预测，未来几年，前3位品牌集中度将超过50%。
2、洋品牌的暂时退出有利于国产强势品牌的发展
 从1995年开始，雀巢、达能、帕玛拉特等国外乳业巨头纷纷进入中国市场，至2001年，全世界排名前20位的乳业品牌通过不同渠道已全部进入中国。由于在控制奶源方面这些企业处于相对劣势，再加上其市场定位过于集中在高档产品的消费群体上，因此，较早进入中国乳品市场的跨国公司在中国市场纷纷碰壁，不得不调整经营战略。首先是法国达能2001年以下属两个乳品制造厂资产作价入股上海光明公司，占其5%的股份，并允许其免费使用达能品牌。其次是卡夫公司以930万美元将北京卡夫公司全部股权售给三元公司，暂时退出了中国市场。雀巢则积极收购奶源，但在云南牒泉收购战中败给了新希望，使其产业链整合计划受阻。如今，帕玛拉特也在市场上悄然引退，其在南京的乳品公司交由南京奶业集团承包经营。
 虽然国外品牌只是暂时退出了中国乳业市场，等到国内乳业整合到一定阶段，他们还会卷土重来。但是，他们的暂时退出却给中国乳品企业及其品牌提供了一个快速发展的大好时机。中国乳品企业应充分利用这个时机尽快把自己做强做大。
（二）创建全国性乳品强势品牌应具备的条件
根据已有研究，作为一个强势品牌，至少应具有以下几个方面的特征。
1、高质量的产品
 质量是品牌的生命。高质量的产品是建立强势品牌的基础。近年来，我国大型乳品企业的产品质量有了很大提高，主要表现在：第一，装备了国际先进水平的生产和灭菌设备，工艺和加工环节达到国际水平；第二，建立了自己的科研和检测机构，并顺利通过了ISO9002质量体系认证；第三，推广优秀种牛的基因。好牛才能产好奶，提高奶的质量，关键在于解决奶牛的质量问题。为此，光明、三元等企业不断引进世界级遗传种质，加快遗传改良的步伐。在全国公牛后裔测定评比中，光明的荷斯坦品种公牛一举囊括奶产量、乳脂率前6名。
 应该看到，尽管我国一些大型乳品企业所辖牧场的挤奶设备、包装设备等都已经采用了国际公认的最好设备，但与国际先进水平相比，奶源并未全部实现管道化机器挤奶和相应的全封闭冷冻储运。由此导致的部分原奶细菌含量过高，不可能达到生产高等级乳制品的要求，成为中国乳品质量低于进口乳品质量的一个主要因素。
 在全球一体化的市场上，国际标准是衡量产品质量的惟一标准。因此，我国大型乳品企业应按国际标准加强质量管理。我国的三鹿集团就把自己的产品技术标准与国际标准逐项对比，找出了差距，调整了工艺参数，修订了各项技术标准，并按标准组织生产，建立了有效运行的质量控制点，加速了与国际质量接轨的步伐，确保了产品的高质量。 2、高度的品牌知名度
 强势品牌都是市场广为人知的品牌。乳制品是一种低卷入产品，即消费者在购买这类产品时，并不做什么理性考虑，而是想到哪个品牌，就购买哪个品牌。对这类产品而言，品牌知名度是影响消费者品牌选择的一个重要因素。在其他因素大致相同的情况下，消费者往往购买第一个闪现在其头脑中的品牌。因此，努力提高品牌知名度，是建立乳品强势品牌的一个重要因素。
 各大乳品企业已经认识到广告对提高品牌知名度，扩大品牌影响力的重要作用，在2003年黄金段位广告招标中，食品饮料行业以11.87亿元的中标额高居榜首，超过总额1/3，其中，中标的乳品企业达10家之多。例如，光明、伊利、蒙牛、三元等。这些企业希望通过在中央电视台这种有重大影响的全国性媒体上大规模的广告投放，使其品牌快速成为全国消费者人人皆知、耳熟能详的知名品牌。
3、在市场上处于领先地位
 强势品牌必然是市场的领先品牌。一是要有较高的市场占有率。这是衡量一个品牌市场扩张能力的指标。目前，我国位居前列的乳制品企业，随着跨省经营，跨地区兼并和重组，其市场地位进一步加强和巩固，品牌集中度不断提高，2001年位居前6位的品牌集中度达到41%，到2002年底，位居前5位的品牌集中度达到40%。二是在新产品开发、技术创新等方面能保持领导者地位，能引领市场潮流。目前，三元、光明、伊利等形成了消毒奶、保鲜奶、超高温灭菌奶、酸奶等系列奶制品，品种数百，在国内同行业企业中处于领先地位。但是，同国际品牌比，我们的产品种类就显得极少。在国际乳品市场，仅干酪，品种就有上千；干酪附加值高，在国际乳品结构中占40%，而我国几乎是空白，国内对干酪、奶油等高档次产品的需求，目前只能依赖进口。
 研究表明，我国乳制品消费市场正逐渐趋向多元化。作为乳制品市场的强势品牌，还应加强技术创新，提高产品开发能力，针对不同细分市场开发产品，以满足不同消费者的多样化需求，这是扩大市场占有率、提高品牌形象的一个重要途径。
（三）创建乳业强势品牌的经营策略
 目前，在我国乳品市场上，品牌的竞争已经发展为整个产业链之间的竞争，竞争实力有赖于整个产业链上下游产业之间的协同。因此，要创建全国性强势品牌，乳品企业必须在产业链的整合上有所突破，努力控制产业价值链的上下游关系，建立从奶牛饲养到乳品加工，再到经销商乃至终端消费者的一条完整的价值链，以价值链为基础打造竞争实力。
⒈ 用资本快速整合中小企业
 目前，我国尚有1500多家乳品企业，其中年销售额500万元以上的359家，上亿元的企业仅有12家，绝大多数是日处理鲜奶量在50吨以下的中小企业。以资本运作方式快速整合，使这些中小企业的品牌在当地市场尚未形成品牌偏好前，用大企业品牌取而代之，这是创建全国性品牌的捷径。
 　目前，我国一些大的乳品企业，如光明、三元、伊利等已经具备了相当的资本实力和技术水平，有能力通过资本手段实现品牌的扩张。到目前为止，光明通过收购，已在上海之外建立了17个生产基地，充分体现了“用全国资源做全国市场”的战略精髓。新希望集团在一年内收购了全国各地11家乳品企业。三元收购了卡夫、上海的全佳，又欲收购广州的风行。
 通过资本手段实现市场扩张，这种方式较之产品在市场上竞争的扩张更有利于投资与被投资双方，可以减少过渡竞争的损耗，更有利于市场的良性发展。国内乳品巨头应以资本运作方式加快产业整合的步伐，以实现快速占领市场，迅速壮大品牌的战略目标。
⒉争夺奶源，控制产业链源头
 乳业属资源性产业，奶源是乳业产业链整合的决定性因素之一。从长远来看，要扩大乳品市场占有率，使奶制品成为人们的日常生活用品，需要低的价格。而低价格必须以低成本支撑，而低成本就需要拥有奶源，并且最好在销售地拥有奶源，降低运输成本。此外，随着我国乳品市场的迅速发展，特别是液态奶市场的快速增长，以及加工能力的迅速提高，奶源不足的矛盾日益突出。“得奶源者得天下”，已成为乳业企业的共识。因此，能否控制奶源已成为影响品牌扩张的一个重要因素。
 正是因为认识到奶源的重要性，各大乳品企业，如光明、伊利、三元、蒙牛等开始在内蒙和东北地区等我国北方最重要的奶源基地抢占自己的势力范围；光明乳业通过合资建厂的方式已经完成了奶源基地的全国性布局；光明和三元甚至开始在澳大利亚也建立自己的奶源基地。
 由于鲜奶、酸奶等液态奶的原料供应链不可能很长，外国公司要大规模进入中国乳业市场，就只能向中国的奶源基地采购。所以，抢在外国公司前面，将国内奶源基地先控制在手，将是增强国产品牌竞争力的一个具有战略性的“源头竞争策略”。
⒊构建全国性销售网络
 构建结构完善的全国性销售网络是建立强势品牌的基础。对于乳品企业来说，建立销售渠道的关键点是：第一，建立商超渠道。连锁超市带给企业许多好处：能扩大品牌影响力，提升品牌形象；能带来销量；能辐射与带动其他渠道的销售；能帮助企业调整产品结构。总之，超市的消费者是乳品的主要消费群。美国在超市中销售的牛奶占牛奶零售市场的76%。因此，乳品企业应从战略角度认识进入商超渠道的意义。某些专注于打造行业价值链的大企业已开始自建零售终端，如新希望已经把产业链条深入到了零售业。第二，建立与完善送奶上户渠道，这是大型乳品企业的又一关键性战略任务。这可以使销售渠道直达终端，顾客很少受竞争品牌干扰，能保证客源与产品价格的稳定性。 五、家电制造企业：品牌的国际化策略 　　创建国际品牌，是中国许多大企业的使命与梦想。如果企业没有可以在国际市场称雄的品牌，就不可能取得世界一流的财务业绩，也不可能获得世界的认同。在全球经济日益一体化的今天，如果企业没有世界级的品牌，在国际市场上就只能成为跨国公司的代工者。因此，对于我国大企业来说，如何尽快创立自己的国际品牌，已经是一个迫在眉睫的大问题。
 从总体来看，我国家电企业在我国各行企业中国际化程度最高，已经走出国门，开始进入国际市场，并逐渐在国际市场上开始打出自己的产品品牌。本研究将以我国家电企业为例，探讨我国企业创建国际品牌的策略。
（一）我国家电企业品牌国际化的两种市场策略
 我国家电企业在开拓国际市场时，遇到的一个重要问题就是区域市场的选择。由此形成了“先易后难”与“先难后易”两种模式。
⒈先易后难模式
 所谓先易后难，就是先开拓发展中国家市场，从相对容易的市场做起，积累经验，然后一步一步向发达国家渗透，这种稳健的、“先易后难”的市场策略，效益较为显著。
 　　我国大多数实施国际化经营的家电企业都采取了这种市场策略。小天鹅股份有限公司把马来西亚列为境外加工装配企业的首选地，主要是因为马来西亚的家电行业属于上升期，而且，可以通过马来西亚将产品以较低的价格出口到周边国家，并辐射到东盟地区。印度的彩电企业技术开发落后，竞争力弱，品牌认知度不高，尚未形成稳定的市场格局，康佳集团便选择印度作为打造国际市场区域之一。1999年，TCL也将国内的21英寸彩电生产线搬到那里，结果2000年就有了丰厚的回报，如今已从日本索尼和韩国三星等国际品牌手中抢占了15%的市场份额。海信集团在南非、巴西、印尼等发展中国家有多个控股的海外子公司，并在南非、印尼合资建设电视机生产厂。如今，海信在南非当地市场上赢得了15%的电视市场占有率，可与松下、索尼相媲美。
 应该看到，“先易后难”模式也有其局限性。由于落后国家和发达国家市场差别比较大，在落后国家取得的经验很难照搬到发达国家，而且，落后地区对发达地区天然的弱势性特点，也决定在落后地区建立的品牌形象对发达地区几乎不可能形成什么影响。
⒉先难后易模式
 相对“先易后难”的市场策略，“先难后易”是先在技术、质量要求高的发达国家市场创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。一旦在发达国家市场站稳脚跟，次发达国家与不发达国家市场的开发就会变得轻而易举。 　　采取这种市场策略的典型代表是我国的海尔集团。1999年年初，海尔在美国洒下第一把金子：首投2400万美元建厂，引进了3条生产小型电冰箱的生产线，开始了在美国制造冰箱的历史。4月，海尔在美国南卡罗莱纳州投资4000万美元建设它在北美的第一个家用电器生产基地。之后，海尔还在被世界品牌占领了10年之久的德国兴建了价值400万美元的大型仓库。就是凭借着这个物流中心，海尔单是从莫斯科和圣彼得堡那里就拿到了1万台空调的订单。攻克了最坚固的碉堡，初胜的海尔开始延伸自己的投资触角：投资374.5万美元建立南非工厂，投资100万美元建立印尼电视机生产厂。目前，海尔已在美国、意大利、摩洛哥等地建立了13家工厂，产品销往160多个国家。 　　“先难后易”模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力。对于没有品牌优势的中国企业来说，其产品进入国际市场之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发是一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
（二）我国家电企业品牌国际化的途径
 同一些国际知名的家电品牌一样，我国家电企业的品牌国际化也经历了一个从产品出口再到品牌出口，最终在海外建厂，实现品牌本土化的过程。目前，我国一些优秀家电企业已具备了相当的资本与技术实力，纷纷在国外投资建厂，为品牌国际化奠定了坚实的堡垒。
⒈从OEM或ODM开始
 我国许多企业都表示，做OEM的最终目的是创立自己的国际化品牌。目前，我国一些企业在国际市场上已做到OEM与品牌创建并举。例如，产品已在全球市场全线登陆的科龙目前虽主要以OEM的形式出口，但在欧洲，科龙冰箱实行了OEM与“Kelon”品牌双管齐下的战略。 TCL在进军海外市场时，在印度、越南等亚洲国家打自己的品牌，而在欧美市场以OEM或ODM为主。 
 通过OEM获取技术来源、生产来源和市场来源，就可以集成全世界最具优势的东西，增加品牌的含金量，进而创出中国的世界名牌。小天鹅、海尔、格兰仕等国内著名企业，通过OEM走向世界，发展壮大，成为成功运用OEM的典范。
 虽然用OEM方式出口产品，国际品牌从中赚取的利润远高于国内企业，但这是国内企业打造国际品牌不得不付出的代价。只要我们不满足于做OEM，具有创建国际品牌的雄心，从长远看，这种代价是值得的。
⒉从低端做起
 目标市场的选择直接影响我国企业能否顺利创建国际品牌。我国家电企业一直是依靠引进技术发展起来的，没有核心技术和尖端技术。因此，创建国际品牌只能从中低端市场入手，即把中低端市场当作我国品牌进军国际市场的突破口。这是因为：其一，同跨国公司相比，我国企业的技术水平、生产水平、工艺水平等因素决定了目前我国企业生产的产品只能处于中低端市场。我国企业在技术水平、研发能力、研发投入上与跨国公司的巨大差距也决定了我国企业的产品在今后相当长的一段时间内仍将处于中低端市场。其二，由于国际分工的细化，许多发达国家都是中低档产品的进口国，这为中国企业以中低端产品拓展国际市场提供了空间。其三，我国产品在中低档市场因质量较好、价格较低，具有较强的竞争力。
 日本、韩国的企业以及我国海尔进军国际市场的经验都说明，要成功地进军中低端市场，就要把质量做好，价格做低。质量与价格是相对的。一种策略是在同等质量情况下做到价格最低；另一种策略是在同等价格情况下，做到质量更好。我国企业要把产品做得质量更好、价格更低，就需要朝着专业化、规模化的方向发展。
 从中低端市场着手，并不意味着放弃高端市场。我国企业要通过做中低端品牌积累经验，在保持、扩大中低端市场的同时，逐渐发展高端品牌，因为在高端市场能获得更高的利润。日本、韩国的品牌在进入国际市场时，无不是从中低端市场起步，逐步发展高端品牌的。
⒊建立国际销售网络和服务组织
 要建立国际品牌，就要建立国际销售网络。销售渠道一直是制约我国企业品牌进入国际市场的瓶颈。然而，建立一个庞大、独立的国际销售网络不仅费用昂贵，而且费时费力。解决的办法之一就是借用他人的网络。我国品牌国际化程度较高的海尔不仅意识到销售渠道对创建品牌的作用，而且认识到，只有充分利用外国公司的渠道才能更快、更好地切入国外市场，少走弯路，节约人力、物力和财力。因此，在与日本三洋、台湾声宝的战略联盟中，海尔都将“渠道联盟”作为重中之重。这些合作都是借助对方的销售渠道作为进军其市场的跳板。
⒋与跨国公司建立战略联盟
 与跨国公司建立战略联盟，是迅速推进中国品牌国际化、提高中国品牌国际竞争力的重要途径。通过战略联盟，不仅可以借助跨国公司的销售渠道，将中国品牌推向国际市场，还可以通过技术合作，提高中国产品的技术含量，从而提高中国产品的品牌形象。
⒌到国外办厂
 我国家电企业在品牌国际化过程中认识到，到国外办厂，是克服各种壁垒，将产品及品牌迅速打入外国市场的有效途径。
 目前，国内大多数著名的家电企业，如海尔、春兰、TCL、康佳、海信等都加入了海外办厂的行列。他们或是直接投资建厂，或是通过收购获得他人的工厂。相比之下，收购外国企业不失为一条捷径。TCL通过收购德国的施耐德公司，不仅获得了施耐德旗下的商标、生产设备，还包括其研发力量、销售渠道等。更为重要的是，通过此举，TCL能绕开欧盟给予我国彩电企业的配额壁垒，做到在欧盟销售41万台彩电，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。
（三）品牌国际化中遇到的主要问题与对策
 我国家电企业在其品牌国际化过程中，遇到过很多问题，包括当地法律、消费习惯、销售渠道等。而在品牌经营策略方面目前仍然存在两个主要问题：一是品牌的原产国问题，一是在国际市场的品牌管理策略问题。
⒈品牌的原产国问题
 中国品牌走向国际市场遇到的问题之一是：品牌原产国对品牌形象具有负面影响。国际市场，特别是发达国家市场对中国产品的质量深表怀疑。把中国生产的产品与“便宜”和“劣质”等形象相联系。这个问题也是其他亚洲国家，如日本、韩国公司曾经被困扰过的问题。但是，日本经过20多年的努力成功地摆脱了这一形象。韩国企业正在摆脱这一形象。
 研究表明，如果产品拥有一个著名的品牌名称，那么对于消费者来说，原产国问题也就不那么重要了。当消费者对产品的品牌比较陌生时，原产国问题就会成为影响购买的一个重要因素。我国家电企业在克服原产国这个问题上，主要有以下几个途径。
 一是通过产品形象体现品牌形象，改变当地消费者对中国品牌的印象。我国家电企业在实现品牌国际化的过程中，大都采用公司原有的产品品牌，这就意味着这些企业要经过较长的时间、花费巨大的努力才可能成功。
 二是收购外国企业品牌。用外国消费者熟悉的品牌推销自己的产品，比推广自己的品牌快得多。
 三是要淡化原产国的形象。要避免外国消费者对中国品牌的负面看法，方法之一就是淡化品牌的原产国形象，使消费者认为这个品牌来自于某个其他国家或地区。
⒉品牌国际化中的管理问题
 长期以来，不注重保护自己的品牌是阻碍中国品牌进入国际市场的一大障碍。我国企业要创建自己的国际品牌，还必须在加强品牌管理工作的基础上，学会使用法律保护自己的品牌。
 ⑴重视商标的国外注册。依靠法律保护品牌的一个重要途径是进行商标注册。因为商标一旦注册成功，注册人就获得了对该商标的专用权。当发生商标争议时（例如，发现假冒现象），就可提起诉讼，争取法律的保护。此外，及时注册商标也是防止自己精心培育的品牌被他人抢注的最好办法。因此，欲实施国际化经营的企业，应尽早在国外注册，获得外国法律的保护，是创建国际品牌的一项必不可少的措施。
 　　然而，我国著名大型企业商标被在多国抢注事件至今仍有发生。我国一些企业在开拓国际市场时，往往是待产品在国外有了销路后，才想到去产品出口国注册。结果是商标早已被他人抢注，自己落个“给他人做嫁衣”的下场。为了避免商标被抢注，我国企业在制定跨国经营战略时，应将经营战略与品牌战略结合起来，分析哪些国家或地区是最有潜力的市场，以便尽早到这些国家或地区进行注册，使商标注册先于商品销售，以便最大限度地保护商标。
 ⑵加强商标工作的管理。要加强商标保护，必须以商标管理为前提。目前，我国企业在商标管理方面应注意以下几个方面。
 第一，要有专门机构负责。国际上著名的大公司都有专门负责商标的机构，如联合利华的商标部、马斯公司的市场财产部等，它们负责公司所有商标在全球范围内的日常保护工作。目前，我国一些大企业也逐步建立、健全了商标管理部门。
 第二，建立、健全商标档案，保存好各种证据。建立健全商标档案对于保护商标起着重要作用。商标从创立到使用中的任何重要文件，不仅在商标申请注册过程中对于商标能否注册有着重要作用，在克服异议、制止侵权时也起着重要作用。
　　第三，聘请商标代理。商标保护是一项专业性很强的工作。因此，许多著名的大公司不仅在企业内部设立专门的负责机构，还专门聘请商标律师或商标代理机构负责其商标保护职责。如联合利华就在英国伦敦聘请了多名商标律师负责在全球跟踪查找，如发现有其他公司使用联合利华的商标，立即采取行动。目前，我国企业在品牌国际化进程中，难免遇到当地市场国的法律、法规问题，为了保护自己的商标权益不受损害，也应聘请当地的商标代理机构、聘请商标顾问，以便对商标进行有效管理。