关于学习工商管理和高尔夫球会经营的体会(二)

三.迷你型高尔夫球场的出现和优势

我工作的地点处于我国的首都北京，由于地处过于特殊所以也出现了不同于传统高尔夫以球会，球场，练习场结合的特殊性高尔夫产业模式，既金锑体育发展有限公司所经营的连锁型高尔夫球场。北京由于城市人口众多，又是经济，文化，军事，政治的中心，高尔夫的潜在客户群庞大，适合于高尔夫行业的生存和发展。但又由于传统的高尔夫球场需要庞大的占地面积，而这种占地面积在寸土寸金的北京，球场的建成和维护，显得成本极其高昂，在回报率计算中并不值得提倡。所以创立迷你型高尔夫球场变成了一种在特殊地区形成的行业内新型经营模式。迷你型高尔夫是以练习场为核心，围绕练习场建立球会，服务中心，和小型草场的建设模式。其特点是，在不失去高尔夫运动本质和趣味性的同时，最大化的减少了土地征用和土地成本问题。总的来说就是，缩小了传统球场的规模，把其它职能转嫁到了其他具有宽阔球场的球场当中。而在经营上来讲，迷你型球场不仅减少了人工数量，节约了人工成本。更在维护等球场建成以后的后续投资中，减少了相当大的一笔预算。也正是因为这些优点，迷你型球场的启动资金小，利于中型企业或者曾经的中型企业主投资和独立经营。且因为成本较低，所以在消费水平上相较于其他传统型球场，迷你型球场在价格上更具有竞争力，利于营销人员销售高尔夫会员会籍和其他的高尔夫产品。正是因为经营规模小，人员少，利润大的前提条件下，经营者更容易在产品和服务质量的提升上做出明显有效的调整。

四.在金锑高尔夫球场实际工作中发现的企业问题

金锑虽然是第一家提出了连锁迷你型球场概念的企业，而且旗下已经拥有了七家正在经营的实体店，但是仍然在企业的日常运作和升级调整中遇到了一个又一个的问题。首先是传统型球场和连锁型球场的经营区别，传统球场可以说是一个大型的个体概念，虽然建设成本高昂，但是部门少，上下级关系简单，在管理模式中既是简单的执行总裁对接各部门领导，各部门领导分别管理各自部门员工，执行总裁直接对董事会负责。在高层敲定方案后，执行层面利于上层信息的传达，上层也更直接的可以监察到方案实行后的效果。而连锁型球场则相对要复杂很多，总部设有执行总裁，和相应职能各部门，但在分店中也存在着必要的部门。分店最高管理者是分店店长，其下有销售部，球童部，教练组，后勤部，球场管理部等小型部门。所以在组织结构上可以明显的看出，连锁型球场是一种小个体，大整体概念的形式。而在现今公司企业管理的概念中，系统越加的简单易复制越是容易科学化，统一化管理。小个体，大整体概念的连锁型球场在管理中就面临了第一大难题。组织形式复杂，高层决策信息难以向下传达，即使是信息传达到位，实际实施情况也不能保证。并且高层工作环境远离一线工作环境，根本无法了解高尔夫行业的特殊性，以及各部门在实际每日工作中会遇到的难题，也无法帮助解决这些难题，球场的每日运行状况只能通过每月销售业绩来体现，过于单薄。难题二，中层领导权限小，工作难度大，个人能力并不能解决全部问题。球场每日的吃穿用度经费都必须向总部提出申请，等审批过后才能向下划拨，任何问题都是滞后解决。基本的每日球场维护，损坏设施，易耗品备存更换都是问题，更不用说员工福利和员工生活质量的保证。相应的就会带来球场质量下降，导致的顾客流失，品牌形象降低。员工生活水平低下，员工流失，岗位空缺严重等问题。之后谈到企业升级问题，企业规模的不断扩大，也就是连锁球场的不断出现，会越发的体现出用人问题，人才缺失已经是整个中国商业大环境的主题。而企业在人才培养能力上则决定着企业未来能走多远，没有优秀的人才去管理经营分店，必然会让分店成为企业的累赘。人才培养更是企业文化的一种体现，只有企业文化和良性的成长空间才能让企业在培养人才的同时留住人才。高尔夫产业不管是最低的球童还是专业度非常高的职业教练都是人才培养的对象。企业软实力和服务行业的服务质量也正是在这里体现的。而企业升级最大的一道难关则是在企业进行大方向决策时的难度，连锁型球场部门人员众多，人员结构复杂，大方向决策时需要考虑的因素也更多，实施难度更不用说。所以对于连锁型高尔夫企业的企业主来说，不管是企业软实力和硬设施的升级还是企业整体制度的调整，对于企业主来说都是对资金实力和信心胆量的挑战。