中国企业销售人员薪酬体系研究－以“成都康弘药业有限公司”为例

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引言 

提纲

参考文献

[1]詹姆克.沃克《人力资源战略》，中国人民大学出版社，2008年

[2][法]让一雅克.拉丰,大卫.马赫蒂摩著,《激励理论》，中国人民大学出版社，2002年

[3]高文举，《培训管理》，广东经济出版社，2007年

[4]常峰,邵蓉.基于心理契约的医药营销人才管理策略探讨[J]，中国药房,2006年第24期:1849-1851.

[5]朱榆,企业绩效整合[M].广州:广东经济出版社,2002年第10期:122-148

[6]亚和，许玉林著。绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2004年:45-48

（一）公司销售岗位薪酬设计的理论基础研究

（二）医药企业员工激励存在的主要问题分析 

 1.销售环境的变化 

 2．销售手段单一，导致工作简单化，销售人员缺乏成就感 

 3．销售人员激励不力，流动性大 

 4．报酬不公平 

 5．控制过严，不授权 

 6．工作评估不到位 

 7．才用不匹配 

三、公司销售人员薪酬制度实例研究——以“成都康弘康药业有限公司”为例

（一）公司简介

（二）公司销售人员薪酬制度现状

（三）公司销售人员薪酬制度激励存在问题

（四）公司销售人员薪酬方案再设计

1.制定合理的工作目标 

2.更加重视培训的作用 

3.适当授权 

4.成就激励体系的保障 

四:总结

【引言】　

随着我国医药行业的不断成熟,越来越多的跨国医药企业进入到中国市场,医药市场的竞争也日趋激烈。在上世纪90年代我国的药品营销模式发生了重大变革之后,越来越多的制药企业的药品营销活动直接进入到医院和药店。这种营销活动就对于企业的营销方式和销售人员的能力提出新的要求。本文对于销售人员薪酬激励的研究具有极强的理论和现实意义。本文希冀从已有的研究理论出发,在前人的基础上开拓出新的研究视角,建立科学的薪酬激励机制,为医药公司的销售人员的薪酬激励提供了新的研究方向和角度。

文献综述

随着我国医药行业的不断成熟,越来越多的跨国医药企业进入到中国市场,医药市场的竞争也日趋激烈。医药企业的集中度已出现逐步增加的趋势，在竞争中处于相对劣势的企业将逐渐退出市场或被兼并。对于医药企业而言，随着中国医药行业产品“同质化”的趋势越来越明显，以及销售方式高度依赖人员销售的行业特点，要想在激烈的竞争中取得竞争优势，其营销力量是否强大显得尤为重要。当然，员工的激励对于企业能否获得竞争优势的重要性也就不言而喻了。同时，员工的激励也随着行业结构的变化出现了一些新问题。

二、论文提纲

（一）对医药企业员工激励机制现状的客观描述

据统计，我国大约有250万人的医药销售队伍，而且日益发展壮大。        国内千余家与医药相关的大中专院校，每年培养出来的数十万大中专毕业生中一半以上都在向销售方面选择就业。然而，有调查显示，在人员流失严重的职业中，医药销售人员以约30%--40%的流失率高居榜首，这也就意味着，每三年医药企业白勺销售人员就会出现一次更新，而平均一个医药销售人员的流失的直接损失是其月薪的4倍。

所以，医药行业的销售队伍普遍存在管理困难、人员流动性大、对医药企业忠诚度低的间题，这也成为制约中小型医药企作讲一步发展的重要症结所在.导致这一间题产生的原因主要有以下几个方面：

首先，伴随中小型医药企业的不断出现，对销售队伍的需求越来越大，而合格的医药销售人员数量有限，很多中小型医药企业饥不择食，医药行业销售队伍人员素质参差不齐。其次，中小型医药企业受制于自身条件的限制，缺乏科学和完善的管理体系，其人力资源管理仍处于探索阶段，绝大多数企业对销售人员的考核只重视销售量，而忽视对销售人员的培训。再次，薪资体系及结构不合理，激励机制与约束机制均不完善，对销售人员过多的采用金钱激励，很少采用事业和情感激励。最后，企业几乎没有属于自己的企业文化，对员工缺少精神支持，使员工对企业的忠诚度逐渐降低。

综上所述，对于我国中小型医药企业，如何建立科学、有效、适合其发展需要的销售人员激励机制，是一个亟待解决的间题。

(二）、医药企业员工激励存在的主要问题分析1.观念陈旧

许多医药分销企业由于经历市场经济的时间不长，许多符合市场经济要求的理念、游戏规则尚不能完全理解与掌握。企业不能够从整体或系统角度来审视自己的市场销售行为，缺乏市场观念。企业中很多员工还不能理解市场销售的重要性，没有服务意识，导致很多部门对企业销售工作的支持不力，给销售人员的工作带来很多困扰，影响销售人员的士气。2.销售手段单一，导致工作简单化，销售人员缺乏成就感.

许多医药分销企业仍未完全摆脱计划经济时代的阴影，其销售模式简单落后。营销观念落后，还处于以销售为导向的阶段。药品销售促销手段僵化单一，大部分企业仍将“回扣”作为主要手段，一旦招致社会抵制，便束手无策。3.销售人员激励不力，流动性大

很多转型期医药分销企业存在销售政策和奖金政策不明确或朝令夕改的问题。致使销售人员对企业缺乏信心，工作消极.。医药分销企业普遍存在着激励手段单一，过于依赖物质激励的现象。加之简单的销售手段，销售人员对工作没有积极性。一遇到报酬更高的工作就会频繁地跳槽，因而医药分销企业往往销售队伍的流失现象非常严重，而且流失的往往是那些年轻、受过高等教育的、最优秀的销售人员。4.报酬不公平

公平理论认为，人们会将自己的努力与同事们进行比较，当他们认为付出的努力和绩效不如自己的人获得了更多的报酬，他就会降低自己的努力。感觉不公平的报酬不大可能成为激励力量，而且当销售人员感觉不公平的时候，他们很可能会离职，而不是继续忍受不公平的待遇。所以，报酬是否公平是评价激励体系的一个重要因素。5.控制过严，不授权

对销售人员的适当控制绝对是必要的。但控制过严，管理过细，就有可能妨碍工作，影响销售人员的工作积极性和创造性。由于销售人员的工作多数情况下都必须独立工作，常常会遇到特别情况，控制过严，不适当授权会使销售人员认为上级过多介入自己的工作而心情不愉快，士气低落。6.工作评估不到位

由于药品的销售需要大量的培训和客户服务活动。所以，很多工作是较难量的。现在多数医药分销企业都利用定量指标如销售量、销售额来评估销售人员的工作业绩，对客户服务等工作缺乏相应的评估。这一点在国有和民营企业尤为突出。有些销售人员不能完成目标，有可能是目标设置不合理，也有可能出于一些无法控制的因素，而不是销售人员个人工作的问题。另外，与个人能力无关的一些因素也会影响销售人员的业绩，如销售区域的差异及局部市场的异常变动。必须认识到，量化指标是科学的，但可能是不合理的。因此，在评估时要强调原则，也要考虑实际情况。 7.才用不匹配

人们在从事自己喜欢的工作时，就容易产生自我激励，反之则会大大影响士气。每一个人都各有所长，性格也不一样。有些销售人员喜欢挑战性的工作（如开发新客户），有些销售人员则喜欢承担更多的责任（如参加销售计划的制定，做些简单的培训规划，承担某些市场调查的任务），而有些销售人员不能胜任代表的工作，却在产品的学术推介方面颇为出色.所以，销售经理应该知人善用，而医药企业销售职业进一步细分的趋势也为“才用匹配”提供了更好的条件。

三、公司销售人员薪酬制度实例研究——以“成都康弘康药业有限公司”为例

(一)、公司简介

成都康弘药业集团股份有限公司(以下简称康弘药业)是一家致力于中成药，化学药及生物制品的研发，生产，销售及售后服务的现代化医药企业集团，总部位于四川成都，集团成员有:成都康弘制药有限公司，四川济生堂药业有限公司，成都弘达药业有限公司，成都康弘生物科技有限公司，四川康弘医药贸易有限公司，成都康弘医药贸易有限公司，四川康弘中药材种植有限公司，四川康弘合成制药有限公司，四川济生堂中药饮片有限公司，及一家中外合资公司康弘赛金(成都)药业有限公司[1]  。

自成立以来，康弘药业获得了各级政府与社会的认同，康弘商标是中国驰名商标； 2006年康弘药业被评为“四川省突出贡献工业企业”；2007年被列入省、市两级政府“大企业大集团”培育名单；2008年康弘被授予 “企业信用评价AAA级信用企业”；2009年被授予“中国医药30年风云会”、“改革开放三十年创新奖”；2010年被列入“全国企事业知识产权试点单位”；2011年更被评为“中国化学制药行业创新型企业品牌十强”。

康弘的研发创新成果中，现有11个上市品种、其中有10个均为“国家医保产品”：“松龄血脉康胶囊”是国家基本药物、国家处方发明专利药品、四川省名牌产品，与“一清胶囊”、“镇咳宁胶囊”同为国家中药保护品种。“松龄血脉康胶囊”是治疗高血压，防治脑卒中基本用药；“一清胶囊”则是治疗“热毒症”的经典药物,同时也是《耳鼻咽喉—头颈外科学》推荐药品与四川省名牌产品；“镇咳宁胶囊”是镇咳祛痰、不含可待因的纯中药制剂。胆道系统用药“胆舒胶囊”独具双重利胆途径，修复胆道动力障碍的天然植物药，是康弘的独家产品，并荣获全国星火科技精品展金奖、成都市优秀新产品奖。“感咳双清胶囊”是专门用于上呼吸道感染和急性支气管炎治疗的高效植物单体成分药物。上市的SNRI类抗抑郁药“博乐欣”和DSS类抗精神病药“博思清”，与消化道促动力药“新络纳”都曾被列入国家火炬计划项目。治疗轻中度抑郁症的中成药“舒肝解郁胶囊”与治疗糖尿病肾病的中成药“渴络欣胶囊”均为“国家处方发明专利药品”。在2010年，康弘上市新一代镇静催眠药“伊坦宁-右佐匹克隆片”。

（二）公司销售人员薪酬制度现状

1.基本工资+奖金

这种薪酬激励模式是指企业按期向医药代表支付一定数目的基本工资，奖金通常在医药代表完成既定的销售目标后才发放，该既定的销售目标可以是一定的销售额、销售利润，也可以是一定的销售量。

2.纯业务提成

   纯业务提成模式（即佣金模式）是医药代表的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成组成。佣金可以分为三种：直接佣金是产品销售价格的固定百分比；累进佣金是指销售量越大，佣金百分比就越高；多轨制佣金和累进佣金相类似，不同之处在于，在规定的时间内，如果销售量超出事先设定的标准，代表所有产品的佣金都可以增加

（三）公司销售人员薪酬制度激励存在问题

1、薪酬设计不合理导致医药代表过分看重短期的销售目标而忽视企业长期目标。

根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常就是前面所提到的两种模式。因此，在对医药代表的薪酬设计上，很多医药公司采用了固定工资+奖金的做法，通常采用很低的固定工资，高的提成的方式。不可否认，这样的一种薪酬激励方案，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。代表为提高其自身收益，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。当然，在这种制度的激励下，代表为提高自己的销售额，往往引发销售的短期行为，这会表现在：代表为了提高自己的销售额，私底下给医生回扣；向公司隐瞒一些医院的信用问题从而大量向医院压货；采用短期的促销行为等等。

由于医药代表是医药公司向外联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，医药代表提供的市场信息往往会改变公司的营销政策以及产品研发方向等等。

因此，如果代表一切以提高其自身的销售额为目标的话，就会采用一些可能会危害公司长远发展目标的行为，为公司日后的发展埋下隐患。由于薪酬激励的不合理极易损害公司的长期目标。

 

2、固定的薪酬激励方案不能适应快速变化的市场环境

一个稳定的薪酬激励机制对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。

（四）公司销售人员薪酬方案再设计

1.将销售人员激励上升到战略高度

医药分销企业必须意识到销售人员对实现企业战略目标的重要作用，以及销售人员激励的重要性，并将之上升到战略高度。否则，企业制定的销售人员激励机制仅仅限于一个奖励方案，不能称之为激励。要做到这一点，国有企业必须树立市场整体观念，以市场为导向来确立企业工作重点，消除市场短视行为。把建立一支优秀的销售团队和企业获取竞争优势联系起来，建立一个适合企业自身情况和市场情况的销售人员战略性激励体系。2.科学的绩效管理和薪酬设计

科学的绩效管理是销售人员战略性激励体系有效实施的关键因素。战略性激励的基本内容，就是通过绩效考评，判别不同员工的支出、努力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。

（1）绩效评估应与企业的战略目标相联系

 评价销售人员绩效的标准应该和公司的竞争战略相联系。（2）考核指标为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标显得有意义

 绩效考核的结果只有与薪酬联系在一起才有意义。如果仅仅只有绩效考核而没有实际行动，考核的结果就没有任何价值，由此得到的数据也就失去了可信度，自然对员工的行为也不会造成持续的影响。有效的激励体系应该为理想的绩效，创造一种正向的反馈体系，使销售人员的行为符合企业的期望。  （3）建立有效的评估机制    在开绩效评价会时，主管应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当工作绩效明显不好的时候，主观应该和员工一起找出可能的原因，制定并采取措施来弥补这些不足。工作中所列出的绩效标准应该是建立绩效目标的依据。（4）制定合理的工作目标

制订合理的工作标准，是有效进行绩效考评的基础。只有如此，才能引导销售人员的行为，使之与公司的期望一致。过高或过低的工作目标，都会影响激励的有效性。比如，公司会对大多数的销售人员下达销售指标.若指标高得脱离实际，根本不具备可达成性，销售人员就会放弃努力。企业制定目标如果不切实际，以至销售人员出现消极反应，销售目标的最终达成与计划相距甚远。过低的工作目标，销售人员不必付出努力就能轻易达成，也失去了激励的意义。（5）更加重视培训的作用

医药行业产品和销售方式的特殊性，要求销售人员拥有较高的专业能力。因为他们面对的客户多数都是专业人士，一个好的医药销售人员必须具备良好的销售技巧、产品知识和销售理念，与客户接触时才能得到信任，从而得到客户的支持。在医药行业中，很多企业有定期培训的制度。培训被作为增强员工的工作能力和一种激励手段而倍受重视。在很多企业，尤其是大型跨国医药分销企业，销售部门有专门为销售人员提供培训的培训专员，甚至是一个培训小组。他们直属于销售部，也受人事部门管理，培训经理往往拥有很高的级别。(6)适当授权

这是一个很重要的激励诱因。比如，给业务员一定程度的授权，让他们在和客户协商时有某些回旋余地。既显露出对下属的信任，也容易使他们产生成就感。当然，要给他们培训和一些指导原则，让他们知道怎样去做，并且有权做某种决定。3.成功激励体系的保障(1)薪酬激励

每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇这是薪酬管理的核心问题。企业应建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素(包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等)的有机组合来满足不同层次不同市场环境的员工的需求。由于医药营销人员的自身特性，薪酬的人力资源部门必须从薪酬基础和标准设定，薪酬结构和薪酬设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平原则。

(2)成就激励

由于医药营销人员事业性比较强，自主意识强，这就决定了营销人员有强烈的成就动机。他们在工作面前表现出很强的“求胜”心理，会需要一种满足。其满足程度受两个因素影响:对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与他人比较的优势体验。因此，组织或者领导者应该给予营销人员工作自主权，同时重视成就激励环境的塑造，如进行竞争机制、进行业绩比赛等。

(3)情感激励

情感是人们对客观事物的态度的一种反映，它具有两级性，积极的情感可以提高人的活动能力，消极的情感削弱人的活动能力。情感管理体现了人与人之间相互尊重、关心的人际关系。医药营销人员面对着不断变化的市场，经常会遇到难以想象和预测的问题。作为领导者，应该加强与其属下的感情沟通，尊重他们，使他们始终保持良好的情绪以激发他们的工作热情。

(4)个人职业成长激励

医药企业为营销人员制定一套切实可行的职业发展体系就是对营销人员自我发展欲望的外部激励，包括职务或职称的晋升机制、培训体系、以及用人制度、再学习提高学历等政策。

四:总结

医药分销企业销售人员的流失原因是多方面的，要留住销售人才可以说是一项系统工程。从目前实际情况分析，销售人员的流失最直接、最根本的原因无外乎二类：一是医药分销企业分配制度不灵活，收入待遇与外企相比普遍偏低；二是企业人才晋升机制不健全，使得受过良好专业教育的具有综合素质的人才对个人的前途缺乏信心解决这个问题，一方面需要医药代表自身端正工作态度，更新就业观念；另一方面医药分销企业在分配制度短期内无法作大的变动的条件下，确实需要根据社会要求，建立健全内部人才竞争、晋升机制，采用外资企业的成功方法，使之制度化、透明化，确保有能力、能够胜任高一级管理工作的销售人员顺利成长并及时得到合适的工作岗位。这样既可让第一线的销售人员看清成长方向，很好地避免优秀人才的流失。更能使企业中每一位经营管理者都充分了解市场，从而保证企业的市场营销策略科学有效。这是外国先进企业的惯用做法，并且也是被证明是最经济和最有效的企业管理人才的培养途径。    市场经济中最根本的竞争是人才的竞争，企业应该像关心爱护自己的产品、商标那样爱护关心各类人才。在后段时期，如何招好人、用好人、养好人、留住人，是医药分销企业要认真研究并很好解决的最大难题之一。