医院绩效管理的研究与实践

                         摘　要

医院绩效管理系统.以培养优秀人才为突出优势,创新性,以制定和修定医学标准和规范为水平标志的大型综合型医院.医院的特征、功能、分类及评估做了系统;明确医院的基本思路和主要措施.绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理却困难重重，进行基础性的归类分析，在此基础上对这些问题的解决方法进行.介绍国内外医院的绩效评估和绩效管理的历史与现状,比较绩效评估与绩效管理的区别,分析了国内医院绩效评估和绩效管理研究中存在的不足,祈使医院管理者对这一较新的管理手段有一较为系统、全面的了解. 医院绩效管理关键是以岗定薪、.医院绩效管理的实施既突出了公立医院的公益性,又充分调动了医务人员的积极性

（一）医院绩效管理

1医院文化的绩效导向

医院的绩效文化，绩效管理是一种绩效导向的管理，具有激励作用的工作氛围。绩效对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。医院文化绩效管理或价值观之间存在冲突，就会对医院文化产生影响，合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。

2管理思想和方法

医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、个体的潜能，不断获得成功的管理思想和具有战略意义的。有效的绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等.一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中不断获得成功的管理思想和方法，使医院和职工的绩效得以持续发展。

医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发考核者挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是标准的制订者、工作绩效的考核者、记录者、建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的、组织能力、判断能力、沟通能力、协调能力等，保证医院的高效运作和长远发展。绩效管理不仅控制职工的，更是用来激励职工的。，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，主动做好工作。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标相关。

3职工与管理者关系

医院绩效管理一个完整的系统，沟通是整个链条上最重要的一环，也就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通的成败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使与绩效管理有关的每个医院职工包括管理者都获得自己必需的信息，其信息在医院管理者与职工之间得到自由互通充分共享。通过沟通给医院管理者提供各方面的管理信息，能及时了解职工的遇到的困难情况，状态和想法、工作的进展壮况.以便制订工作计划和绩效目标，帮助职工解决困难，及时进行协调调整，做好本职工作，提高管理效率通过沟通为职工提供需要的信息，和管理准确性；通过沟通把医院管理者与职工紧密联系在一起，并能前瞻性地发现问题，在问题出现之前得以解决，达到共同进步和共同提高的目的；让职工及时了解医院管理者的想法、评价和工作的意外改变，使管理者和职工步调一致。

（二）绩效管理的现状

1局限性的绩效管理

医院的绩效管理还是很局限的，整个绩效管理系统来讲是不完整的，把绩效考核等同于绩效管理，其表现.

1、目前没有完整绩效规范。完整规范的绩效管理包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个绩效管理周期。

2、医院现行绩效管理重结果而轻过程。医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调(或根本就没有长期战略)，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡(或根本就没有管理形式)，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异(只侧重绩效挂钩方面)，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。绩效这一概念也是在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院管理的进程不断深化而被重视和应用的。医院的绩效管理工作是随着医院管理不断加强、不断创新、不断发展应运而生的。所以必须坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；各医院根据自己的实际情况实行优化组合，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。实行总经理（院长）岗位责任制；以及收入能升能降的薪酬制度；并要逐步建立起了自主管理、自主经营的经营管理体制。

2科学性缺乏指标确定

医院间竞争日趋激烈，医院的微观运行效率和医院普遍注重运行的绩效，考核指标单一。只重视业绩经济指标和服务数量，忽视和影响了服务质量、组织的绩效经济效益及等。如按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，所以出现追求业绩指标。因此，绩效指标的确定要求必须成为综合目标责任制，现有医院绩效的重点由注重业绩指标，逐步转变为注重医院经济效益、医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高及社会效益的来综合评价。绩效管理应建立整套完整的工作流程的制定及控制措施，在比较完善的各岗位责任制的基础上，绩效指标的确定要结合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效的考核不是绩效管理的终点而应是下一轮的起点。

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（三）医院绩效考核

 1绩效考核指标

（1）工作效率绩效考核指标有：每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、人均门急诊人次、门急诊人次增长率、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。（2）医疗质量绩效考核指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。（3）服务质量绩效考核指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。（4）经济效益绩效考核指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。

 2绩效考核指标确定原则

（1）通过适度的时间内可以实现，有时间要求。（2）指标是行为化,具体、数量化、具有可得性。（3）可衡量化，与预期比，参照物比，所花费的代价比较，

（4）不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作。（5）指标必须有成本核算（6）经过协商同意制定。

 3绩效考评的方法形式

1、按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。（1）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2、按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。（2）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评

（五）、绩效考核方法绩效考核方法，根据医院的现状现介绍以下四种1、、目标管理法：目标管理法是普遍采用的方法，强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，完成情况可以作为评价员工的依据。

2、基准加减评分法：主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，对每一考评项目作出一些具体规定然后，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，来评定考核等级。

3、因素评定法：考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将考核的内容分解为不同项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、协调能力、决策能力表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面考核4、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的缺陷和不足是什么。

三、参考文献

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延辉;我国公立非营利性医院人力资源配置研究[D];陕西师范大学;2007年

刘丽波;医院管理理论与系统研究[D];天津大学;2010年

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劉伯衛生局，《二零一零年度衛生領域施政方針執行情況》，http://www.ssm.gov.mo/sssm/2011_no12_1/2011_no1_%201015.pdf 。

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澳門日報，《兩岸專家探討醫療區域合作》，2009 年 7 月 21 日。

3 陳靜雯、陳建新，《從芬蘭經濟轉型看澳門未來跨境經濟合作發展》，一國兩制研究，2010 年第 3 期第 113-120 頁

大公報，《深圳濱海醫院下周掛牌，港大醫學院託管》，2011 年 3 月 18 日