企业管理人才的素质及其选拔方式探讨

企业管理人才的素质及其选拔方式探讨

 在现代企业经营中，对企业各级层次的人才选择素质要求不尽相同。尤其是针对企业管理人才的素质考核要求，成为了企业经营成功与否的一个重要因素。其中，大型跨国公司对管理人才的需求持续旺盛，出色的管理人才已经成为了新时期企业发展的推动力。纵观商海沉浮，多少老牌知名企业瞬间没落，皆是因为在信息科技飞速发展时代，受制于企业自身管理人员的科研能力低和战略眼光局限，从而导致了企业的发展受到阻碍，轻者停滞不前，重者破产倒闭。
 本文主要以大型知名企业的用人策略为例，总结出现代企业对管理人才素质的要求及其现状，进而提出科学的选拔企业管理人才的方式。想成为优秀的管理者，必须具备一些企业管理者应有的基本素质，总结如下：
　　一、战略思维力

 在当今社会，衡量一个管理人才最基本的素质就是战略思维力。能否做到在全局层面上考虑问题，具有战略眼光和全局思维，这关系到企业能否发展壮大。企业缺少的正是在宏观战略层面上统筹规划、指引未来的人。苹果的辉煌绝对离不开乔布斯出色的审时度势，在战略上引领苹果的未来，成为了消费者心中所敬仰的创新人才。作为管理者，乔布斯认识到在现代科技突飞猛进、产品更新换代速度极具加快的情势下，如何把握消费者的心理，挖掘消费者内心深处对产品的需求，甚至是给消费者创造一种新生活。
 优秀的管理者不必身必躬亲、亲力亲为，需要做好的是在宏观战略上指引企业前进。看看曾经的手机霸主诺基亚如今的现状，我们会发现诺基亚之所以处境落寞，很大程度上是缺少战略引导者。在风云变幻的企业商海激烈竞争中，诺基亚这艘曾经的航母已然很难重现昨日的辉煌。一个出色的管理者可以从宏观上去规划企业未来的战略，高瞻远瞩，运筹帷幄。
 中国企业管理人才缺少的最核心的素质就是战略思维力，他们关注的更多是中级层面的。很多民营企业之所以发展举步维艰，正是因为没有在战略角度去规划未来，很多事情无法围绕着核心战略去实行。接班人的问题，是中国目前民营企业面临的困惑，年轻一代无法接过父辈手中的枪。而战略思维力，在短期内是不能靠培训等手段速成的。它需要人的思维开阔，有较高的洞察力和判断力。
　　
　　二、组织、协调、与人沟通能力。

 企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者还没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然，这一切都是企业经营的大忌。管理者归根结底是与人打交道，良好的沟通能力对管理者来讲至关重要。说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的沟通是前提。
 企业经营的问题归根结底是人的问题，人是解决问题的执行者。当企业内部、外部出现问题需要协调的时候，尤其是高层之间出现意见不统一时，如何协调各方意见，最终达成共识，这是优秀管理人才需要迫切掌握的。把人的问题解决了，事情也就成功一半了。面对积累的市场竞争环境，管理者要审时度势，充分调动起企业内部人员的积极性和主观能动性，形成内部的合力，发挥企业最大的能量。在外部，面对竞争对手和合作伙伴，当出现意见或利益冲突时，要本着“对事不对人”公正的原则去与人沟通，正确表达自己的立场和意见，同时认真听取对方的意见，实现双向沟通。暂时不能达成共识的，也不要轻易放弃，开放的环境更有利于沟通的良好进行。
 中国企业的管理者，尤其是中层管理者，在与人沟通时，常常会犯这样的错误：对待下属，趾高气昂，用命令的语气去沟通。这是沟通所大忌，沟通要掌握对方的性格、谈话语气及技巧，有针对性的去准备。
　　
　　三、执行力、学习力。　　

 对于企业的中层管理人才来讲，更多的需要具备的是执行力和学习力。面对上级管理者下达的任务指令，最快准确无误地理解并有效执行，保证执行效果，这是对企业中层管理人才素质的考核标准。中层管理人员是企业的纽带，连接着上下级管理者，是企业大厦的栋梁和骨干。令行禁止，考察的就是执行力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。想要培养企业人员高效率、高质量的执行力，需要整套的管理制度与之匹配。
 学习力如今也更多的被企业管理者所提及、所认同。金无足赤，人无完人。人的一生发展需要不断的学习。在知识和信息时代，在短期内最大程度学习到有效的知识，掌握必备的技能，这也是考察企业管理人才的一个因素。
 
    以上是对企业管理人员素质要求及其现状的一个简单分析，下面对企业管理人才的选拔方式方法做科学的简要说明，以此帮助企业找到适合自身的管理人才，助企业健康、科学发展。
 对于任何企业而言，如何有效地选用管理人才，以建立各层次的领导团队和人才梯队，都是极具有挑战性的问题。当然，从实践中依然可以总结出一些关键的原则，供有心者借鉴，并据此建立符合自身情况的管理人才选拔和培育策略。
 首先，在实践中发现人才。如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势；这些选拔管理人才的方法都是在实践中对人进行考验，通过实践的锻炼，可以认清管理人才的能力与水平。实践是检验一个管理人才是否称职的重要标准，在实践中磨练人才、发现人才、重用人才。
 其次，很多企业会选用外部聘任制。对于已经在企业管理中证明了自身能力和水平的管理人才，会有很多企业关注他们的业绩，尤其是卓越出色的职业经理人队伍。在美国，有非常完整的职业经理人培育系统，包括哈佛商学院在内的大学商学院会开设有关的经典课程，意在为社会培养合格的职业经理人。同时，市场上会有猎头公司到处挖人，能被猎头公司盯上的几乎都是大型跨国公司的CEO。猎头公司受委托人的委托，为其寻找符合要求的人才。但是，这种人才选拔方式通常需要支付高额的聘用成本，也具有高风险。应该说外部聘任这种人才选拔方式，适用于选拔知名人才，尤其是战略人才。中国移动曾经在全球范围内寻找职业经理人，希望以此实现企业的全球化，借此走向国际。
 再次，也有企业会选择内部晋升制来选拔管理人才。相对来讲，内部晋升选拔人才更能够调动起员工的积极性，有利于在企业内部营造良性的人才发展氛围。对于中层管理人才适合在内部晋升，尤其是工作在基层的员工，能够晋升中层，是对员工能力的认可。当企业内部晋升人才受阻时，例如内部人才质量不高，就需要采用外部聘任制，吸收新鲜血液，激发企业活力。