浅谈企业管理中的成本控制

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一、成本控制的内涵及意义

1、成本控制的内涵

2、企业强化成本控制的意义

二、现行企业成本控制存在的问题

1、缺乏现代市场观念

2、范围狭窄

3、标准单一

三、加强企业成本控制的对策

1、加强成本控制的市场观念

2、明确成本控制的科学范畴

3、选择预算成本控制

4、确立成本控制的基本原则

5、正确选择成本控制方法

6、注意处理好成本控制的几个问题

四、案例分析

内容摘要

成本控制，成本控制是企业增加盈利的途径之一，而盈利正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中取得生存和发展中的动力。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变企业经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素就是价格,同时在决定产品价格是高是低的最重要的一个因素就是成本,因此只有降低了成本,才能降低产品的价格。这篇文章根据自己在西南财大四年的理论学习以及朋友的交流，从成本控制的内涵与重要性入手，浅谈分析了现在成本控制体系中所存在的一些问题。

市场经济条件下企业的竞争越发激烈，竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行成本控制，因为成本控制是企业增加盈利，提高经济效益的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。

浅谈企业管理中的成本控制

一、成本控制的内涵及意义

成本控制在市场经济实际应用中对企业有着重要意义，不同的企业有着不同的方法和措施，也带来不同的经济效益，我们必须面对现实，搞好成本控制。

1、成本控制的内涵

成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较、来衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至优化预期的成本限额的过程

2、企业强化成本控制的意义

（1）成本控制是抵抗内外压力，求得生存的主要保障

企业在经营过程中外有同业竟争、经济环境逆转等不利因素内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器主要是降低成本、提高产品质量和增加产品销量。其中降低成本是重中之重。降低成本可以提高企业竟争能力可以提高安全边际率使企业得以生存下去提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担而降低成本可避免这类外部压力成本降低了才有力量去提高产品质量、创新产品才能提高职工待遇和增加股东回报。

（2）成本控制是企业生存和发展的基础

把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了才有力量去提高产品质量、创新产品寻求新的发展。

（3）成本控制是企业增加盈利的根本途径

在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可控制利润的下降。

通过上面三点，就可以明确的看出在企业管理中，成本控制对于一个企业有着不可忽视的重要意义，成本控制做好了，可以加强企业在抵抗从内部、外部产生的种种压力，让企业有一个生存的重要保障。在企业生存的同时，做好了企业成本控制，可以让企业更加快速的发展，同时也有更好的发展空间与方向。更为重要的是，做好了成本控制，企业发展的基础才会牢靠，不会是豆腐渣工程。在者来说，在一个企业在市场上生存下来，有明确的发展方向与空间，打好了企业发展的基础，那么成本控制就会是这个企业增加盈利的一个最为根本性的途径。

二、现行企业成本控制存在的问题

随着社会经济市场的发展企业之间的相互竞争越来越激烈。对于每个企业来说成本成为影响企业利润高低、竞争力大小、生存发展潜力高低的重要因素。然而多数企业一向对成本控制重视不够，这使企业进入一个较高的发展阶段之后正面临着日益严重的外部压力和愈来愈激烈的竞争。为此企业需要不断加强完善成本控制利用科学合适的成本控制方法来增强自身实力才能不断提高公司的经济效益和竞争能力。就现在企业管理过程中成本控制主要出现在以下几个方面：

1、缺乏现代市场观念

目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我过企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。

2、范围狭窄

一方面，成本控制的范围主要集中在财务成本（直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与企业有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入企业成本控制的范围内，使一些企业将管理费用在工程项目上随意列支，歪曲了企业的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上的考核与控制。另一方面，由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法，这与市场经济的不断发展和完善是不适应的，也是远远不够的。

3、标准单一

长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果

三、加强企业成本控制的对策

在我根据自己的几年理论学习和交流经验，认为企业要在市场竞争中取得生存和发展，必须加强成本控制，而加强成本控制的途径较多，这里仅仅提出个人的见解和观点：

1、加强成本控制的市场观念

上文提出了企业成本控制中存在的问题，其中比较严重的就是缺乏市场观念,易发的存货损失等。

我认为，为了对成本进行有效的控制，必须冲破传统成本观念的束缚，对目标市场进行充分的调研，以获得有关目标市场顾客需求的第一手资料，根据顾客需求生产适销对路的产品。

2、明确成本控制的科学范畴

其具体范畴主要是：

（1）成本控制的对象，其中比较严重的就是缺乏市场观念。

（2）成本控制的内容，要扩展到经营活动的全方位。

（3）成本控制的视野，要有不同的目标层次。

3、选择预算成本控制

成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算,企业的成本预算需要通过对过去成本数据的总结分析,目前企业的实际状况和未来企业的利润目标等来制定适合本企业的精细到各个生产环节的成本预算。在成本预算的制定过程中应全方位的了解各个生产环节的生产过程,要积极鼓励企业其他部门的参与,来制定完全可以指导企业成本管理的成本预算,且不可财务部门只凭单一的数据分析来盲目制定。预算成本一经制定应在实际工作中严格执行,且不可随意修改,是预算控制流于形式,最大限度的对成本控制进行全方位全过程的成本预算管理。

4、确立成本控制的基本原则

确立成本控制基本原则主要包括以下几方面：

（1）节约原则。

节约是中华民族的传统美德，同时节约在企业管理中也是一样实用。往往在一些企业中很多人不注重节约，然后在背后出现的极大的浪费也造成企业成本上涨的一个重要因素。

（2）全面性原则。

顾名思义，在全面性原则中，则是说企业在成本控制过程中是需要做到面面俱到，因为在每一个方面没有做好都会出现成本上升问题，虽然我们不可能真做到面面俱到，但是我们要往企业的各个方面考虑。从而在大体上全面上做到成本控制。

（3）因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，以适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

（4）分口分级控制原则。各个职能部门要分工合作，归口管理，完成本部门负责的成本控制指标，并将成本指标层层分解、层层控制，形成一个成本控制网络。

（5）责权相结合原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权相结合的原则，如果没有权力，就无法进行控制。此外为了调动各部门在成本控制中的主动性、积极性，还必须以他们的业绩进行评价考核，并同职工的经济利益紧密挂钩，做到奖惩分明。

（6）例外管理原则。例外管理原则就是企业领导人员对于控制标准以内的问题，不再过问，集中精力注意于脱离标准差异较大的例外事项，以利领导摆脱日常事务，集中精力抓主要矛盾。

（7）目标管理原则。成本控制是目标管理的一项主要内容，必须以目标成本为依据，作为对公司经济活动进行限制和指导的准绳，力求做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。

5、正确选择成本控制方法

在这里举一个简单的例子：倒推成本法

倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。传统的生产成本的记录、归集和分配，是随着材料与产品实体的转移而转移，即生产成本的会计记录与生产成本发生的实物流程是同步的。而倒推成本法则是一种当产品完工或销售时，倒过来计算在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。其中比较严重的就是缺乏市场观念。综上所述，企业的成本控制是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。因此，每个企业都应该根据自身的实际情况和管理的要求，正确选择一种适合本企业自身发展的成本控制方法。

6、注意处理好企业中容易出现的几个小问题

成本控制绝不是简单易行之事，必须认真对待，同时也要注意处理好企业在成本控制中容易出现的几个小问题，即：

（1）将成本控制话题贯穿于生产经营的全过程。提起“成本”，多数管理人员都会自然而然的想到生产，然而总成本的成本不仅产生于产品生产过程，也有相当大部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动。因而它们在成本控制中必须受到足够的重视。

（2）重视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾，采购部门的分析也往往过于集中在关键材料的买价上，采购人员非专业化，对外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。这对于许多企业来说，无疑是错失了改变成本获取效益的许多良机，因而必须重视材料采购。

（3）重视间接的或规模小的活动。企业降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上，占总成本较小部分的活动则难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用也不被人们重视。这些都是不可取的，企业也应给间接的或规模小的活动以足够的重视。

（4）正确认识成本驱动因素。企业常常错误地判断其成本驱动因素，不能正确找出其成本驱动的真正因素，而被一些假象迷惑，必须正确认识成本驱动因素。

（5）避免以相互矛盾的方式降低成本。企业常常企图以相互矛盾的种种方式降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。成本驱动因素有时是背道而行的，为此必须对之权衡取舍，避免以相互矛盾的方式降低成本。

四、案例分析

美的的成本控制

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润

单就美的在成本控制上做的一个简单的分析，我们就可以看出成本控制在现在企业中所扮演的角色，成本控制穿插在企业管理的方方面面，企业生产的每一个环节。可能是在管理者以为一个毫不起眼的阶段，但是那也有可能是成本出现问题的罪魁祸首。

[参考文献]

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[2] 孙雷平浅谈企业成本控制存在的问题及对策中小企业管理与科技2010

[3] 刘宇赤加强成本控制保证财务管理目标的实现【J】2011

[4] 安金玲管理方法的创新对于企业成本会计的影响分析【J】现代经济信息 2011

[5] 王铁权中小企业如何加强财务成本管理【J】现代经济信息 2010

[6] 王子龙企业财务管理如何深化成本的管理与控制【J】经营管理者 2012