浅谈企业的存货管理

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内容摘要……………………………………………………………………………2

一存货管理的含义及目的………………………………………………………3

二存货管理的重要性……………………………………………………………3

三存货管理的方法………………………………………………………………4

四存货管理中常见的问题………………………………………………………7

五加强存货管理的建议…………………………………………………………9

六综合所述对本文进行总结……………………………………………………11

参考文献……………………………………………………………………………12

内容摘要

存货是企业的一项重要的流动资产，存货管理也是企业生产经营活动的重要组成部分。对正常运营的企业来讲，持有一定量的存货十分必要，存货既是资产负债表中流动资产的一项重要项目，也是损益表中销售收入和销售成本的来源，因此，企业必须认识到存货的重要性，存货管理、利用水平的高低，直接关系到企业的资金占用水平及盈利能力。建立健全存货管理制度，采用适合企业发展的存货管理方法，能有效减少流动资金占用，提高存货的周转速度和总资产周转率，并最终提高企业的经济效益。通过加强企业的存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效的保证企业生产经营活动连续正常的运行，从而提高产品竞争力，确保企业持续稳定健康的发展。

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浅谈企业的存货管理

所谓存货，通常是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。企业的存货具体通常包括原材料、在产品、半成品、产成品、商品和周转材料。

一、存货管理的含义及目的

存货管理就是对企业的上述存货进行管理，主要包括存货的采购计划及过程控制、存货的出入库管理、存货相关信息的记录和反映以及在此基础上的分析、决策。企业置留存货的目的是为了保证生产或销售的日常需要。但是，过多的存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储、保险、维护等方面的费用，以及被盗、毁损、贬值的风险；存货储量过低，又会影响企业正常的生产。因此，进行存货管理的目的就是在降低各种存货成本与提高存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，从而减少企业的资金占用，提高存货的周转率，最终提高企业的经济效益。

存货管理是一个系统性的工程，涉及到企业的方方面面。上至企业管理层、下至普通员工，销售、生产、采购、技术、仓储等部门都应该纳入或者参与到存货管理的工作中来。

二、存货管理的重要性

存货是企业的一项重要资产，是资产负债表中流动资产的重要内容。对存货收发存的确认、计量、记录是否准确，直接影响到企业财务报告的准确与否。同时，存货管理水平的高低，直接关系到企业的资金占用水平及资产的利用效率。有的企业存货周转快，资金占用少；而有的企业在原材料、产成品方面都存在大量积压的情况，资金占用多，间接影响了企业的获利能力。

企业应重视存货的管理，建立完善的存货管理制度、灵活运用正确的存货管理方法。做好存货管理，能达到以下几个基本效果：

1、及时发现物料短缺，满足生产需求，避免“停工待料”的情况发生；及时足量发货，保证销售需求；

2、科学计算，合理采购，避免存货积压，使库存量达到最佳状态，最大限度降低流动资金占用水平。

3、及时提供全面的库存信息，使企业管理人员能对存货进行详尽了解和掌控，为企业的采购、销售决策提供依据；

4、确保存货安全，防止被盗、毁损，降低贬值的风险。

三、存货管理的方法

存货管理的常见方法有ABC分类管理法、经济批量模型法（EOQ）、准时生产制（JIT）等。

(一)存货ABC分类管理法

存货ABC分类管理法，就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。

企业的存货多种多样，其所起的作用、所占比例大小不一。如果对所有存货不分金额大小、比重多少，一律一视同仁地进行精细管理，势必费时费力、事倍功半；如果统一进行粗放管理，则管理效果势必大打折扣。

以制造业企业为例，主要材料品种少，数量大，金额大，在存货中所占比重最大，应列为A类存货，实行分品种重点管理；生产所用辅助材料、大型备品备件之类的存货，金额一般，品种数量相对较多，应列为B类存货，实行分类别一般控制；低值易耗品、小五金类的存货，品种数量繁多，但金额却很小，应列为C类存货，实行按总额控制。

ABC分类法，既照顾重点，又兼顾一般，是一种应用较广的存货管理方法。制造业企业使用此法的较多。

(二)经济订货量模型(EOQ)

所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，即通过数学模型来求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量。实施EOQ方法管理存货，能使存货库存量达到最低，能最大限度的减少流动资金占用，提高资金利用水平。但是，EOQ法具有一定的局限性，它是建立在一系列假设之上的：

1、对存货的需求是持续、稳定的。理想状态下，企业按既定计划生产，其品种、数量一般不会有大的变动，因而对原材料的需求是基本稳定的。而在实际操作中，企业往往是实行以销定产的生产策略。客户的需求在随时变化，则企业的生产结构及数量也必然随之变化。1万件产品的订单和2万件产品订单所需的原材料显然是不同的。在这种情况下，如果僵化地执行EOQ订货法，要么会造成存货积压，要么发生库存短缺，从而给生产带来不利影响。

2、对各种物料的需求是相对独立的。传统EOQ库存管理的方法不考虑存货项目之间的联系，各种存货的订货点是分别加以确定的。但是，在实际的生产中，各项存货的数量必须进行合理的整合，才能完成整个生产。由于传统EOQ订货方法是面向单个零件，对各项存货独立地进行订货，而不是面对整个生产流程，因而在生产过程中可能会出现存货数量不匹配的状况。

3、所需存货能够及时补充。在传统EOQ库存管理中，库存量一旦低于订货点或消耗量时，就立即发出订单，存货立即得到补充。但实际上，受制于供应商的产能及距离远近、物流公司的服务质量等因素，这一点往往很难实现。

由此可见，EOQ是建立在一种理想环境下的方法。其所需条件往往很难同时达到，所以这种方法的可操作性不高，不提倡小批量订货。

(三)准时生产制(JIT)

JIT是 “Just in time” 的缩写，意思是“正好准时”。JIT管理方法是由日本的丰田公司在70年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。到1989年为止，日本的制造业已经广泛地应用不同程度的JIT管理体系；美国的工业企业已有约40％以上使用该方法。JIT管理体系的采纳已经被视为那些具有世界领先地位的企业成功之关键。

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同样，材料，零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。可见，JIT也是一种理想状态下的管理模式。

JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高—节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管费用的降低等等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了JIT所追求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满足顾客的需求。

采用JIT管理系统的企业将获得巨大的收益，提高市场的竞争力，获得生存。然而，建立JIT管理系统对于企业管理模式、员工素质都有着极高的要求，是一个长期性、系统性的工程。这对于一般企业来说绝非易事。以下是建立JIT管理体系时应重视的几个方面：

1、实行全面质量管理。全面质量管理主要包括建立质量保证体系：在资源方面，重视原材料和外购件的质量保证，慎重选择供应厂商；在设计方面，运用JIT管理体系要求设计的产品具有很强的适应性。只有在全面质量管理的作用下，才能在JIT系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷”，才能实现“零库存”。

2、企业全员参与管理。为了实现不间断地提高产品质量和生产效率，企业需要建立一支经过交叉岗位训练和一专多能的职工队伍。按产品分类的生产原则重新组织起来，形成若干个班组，各班组的职工应对本部门原材料、产品质量负责。同时，企业还要改革劳动、人事和分配制度，形成一种激励机制和不断创新的工作氛围。

3、控制生产准备耗费和储存成本。提高工艺水平，降低生产消耗；通过招投标的方式，选择好供应商并做好过程控制，降低采购成本。

4、利用看板 (Kanban) 管理法保证生产管理过程物流畅通。看板管理是一种需求拉动型生产管理方式，与供应推动型管理方式相区别。在传统工业中，生产按加工顺序，批量生产，逐级发出生产指令，每一次指令只生产零件装满限量的容器，决无积压和拖延。这种需求拉动型的生产管理，有效形成一紧密联系的生产链和快节奏生产时间计划，减少了在制品的库存和相应的搬运、计量、记录等工作量。

简言之，JIT的核心是追求“零库存”，对企业管理水平、员工素质、外部环境的要求极高，在现实中几乎是不可能实现的。

以上的3种常见方法，各有其优缺点及适用性。在实际的生产经营中，由于企业的基础条件、管理水平、人员素质参差不齐，所用方法不尽一致。

制造业企业普遍选用的是ABC分类管理法。以位于德阳经开区的某工厂为例：该厂属于化工制造企业，生产合成树脂。存货分为主要材料、辅助材料、备品备件、低耗品、自制半成品、产成品几大类。主要材料为硫化钠、氯化锂、溶剂、对二氯苯，其占全部原材料比重约为85%，列为A类存货，分品种单独实行数量金额式入账；原材料中其余15%为辅料、备品备件、低耗品等，财务账上统一通过“原材料-综合”反映。库房按存货类别建账，对每一样存货都单独反映。这样做，既抓住了重点，又简化了核算程序。

四、存货管理中常见的问题

就本人所接触和了解到的企业而言，目前企业在存货管理上存在的问题，主要体现在以下几个方面：

1、管理层不够重视，存货管理制度不够健全或完善，对存货的管理具有随意性，缺乏有效控制。

其一是企业存货管理制度不够完善。一些小企业为节约人工成本，存货管理人员往往身兼数职，未实行实物与帐分离，导致存货管理人员有机可乘；又如，由于存货的验收制度不严格，存货管理人员对一些存货的质量把关不严，入库时只是检查了数量却未注意质量，导致在使用中出现问题；还有就是一批存货使用后有剩余，使用者往往嫌麻烦而不愿意办理退库手续，随意存放在某个库房，时间久了也就忘了。而库房账上又没有这批存货，在下次需要时又采购一批新的存货进来，增加了资金占用。

德阳某工厂在建设初期，曾经购买大量的工程物资。由于管理制度上的不健全，加之经办人员图省事，工程物资进来以后，往往是库管人员填一张入库单，施工人员填一张出库单，一进一出，账上“零库存”。在完成建设后，大量剩余工程物资被施工人员随意存放在一个闲置的库房。施工人员未办理退库手续，存货管理部门也没有主动过问。直到年终全面盘点时，参与监盘的财务人员才发现这批物资。清点出来以后，发现金额竟达十万之多。

其二是虽然有这方面的规定，但仅仅流于形式而未认真执行，导致内部控制薄弱。比如，有些大宗存货采购从供应商的选择、价格的敲定、合同的签署，均由一人完成。这就为某些人徇私舞弊营造了条件。

2、存货管理未实现电算化（ERP系统）。

要启用像用友ERP系统之类的存货管理系统，企业需要畅通有效的管理体系，相关员工也需具备一定的专业知识。全面推行ERP系统管理，是一件费时费力的事情。很多企业限于规模水平有限或管理层重视不够，存货管理中仍然使用手工制单和登记账簿的方式进行。由于存货涉及种类繁多，核算的工作量大，手工操作既费时费力，也容易出现错误。这样容易导致以下情况发生：一是影响存货核算的不及时、不准确，造成账、实不符，使财务报表不能真实反映企业的财务状况；二是在对账不及时的情况下，如发生偷盗、毁损，则不易及时发现。

3、存货的核算不规范、信息失真。

完整的存货管理制度，应对存货的验收入库、领用审批、单据填制、发票入账等各个环节都有严格的规定。任意一个环节出了问题，都会带来混乱。

比如，本月所购某批主要材料，月末发票未到，应做估计入账处理，次月初再冲销。如果不做估价入账或者做了估价入账、次月初却未作冲销，则会导致账实不符的情况发生；有的存货管理人员认为只有在货到发票也到的情况下才能办理入库手续，因此在发生货到发票未到的情况时不办理暂估入库，导致这批存货已经被领用但却未入账；再比如，存货在领用时未按照其型号具体标明，导致规格混淆，账实不符。

制造业企业通常都设有五金库。五金库的东西种类繁多，日常领用量一般不大，如螺帽、垫圈之类。这类存货在年末盘存时有一定难度，所以一般都是取一定数量称重做样本，然后进行推算，这样盘点出来的结果，也会导致虚盈虚亏。

此外，《企业会计准则》规定，存货在会计期末应当按照成本与可变现净值孰低重新确定其价值。但是由于种种原因，大多数企业并未做到这一点，造成库存存货的实际价值未能在账面上得到准确体现。

4、各部门之间沟通不畅，导致采购的突发性及随意性。

存货管理是一个系统性的工程，销售、生产、采购、技术部之间应保持经常性的沟通，否则就会形成信息不畅，从而使导致存货管理无规划、采购的随意性以及突发性。

假如销售部未能及时将订单通知生产部，生产部就不能预测所需原材料量，采购部门就不能提前安排采购。存货管理部门只有在生产部门提出领用申请时才会发现存货不足；或者，采购部门觉得哪一样材料不够便去买一些。这样容易造成原料供应不足，使生产停滞；或者使订货次数增加，采购成本提高；或者造成存货积压，过多占用资金。

5、存货的积压形成直接损失。采购的无计划，会导致所需原料不能及时到位，而某些原料采购回来后暂时又派不上用场；生产上的无计划，会导致市场所需的产品没有存量，而生产出来的产品又卖不出去，形成长期积压。这样既占用了流动资金，又增加了变质、毁损、贬值的风险，

五、加强存货管理的建议结合德阳某工厂最近几年在存货管理过程中出现的问题以及改进过程中取得的经验，对于加强存货管理，我认为应该从以下几个方面入手：

（一）建立健全存货管理制度

首先，制定详细的存货管理岗位分工以及岗位制度，并严格执行。要确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款;保管与清查;销售与收款;存货处置的申请与审批等。

其次，对存货进行分类管理。抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存量，减少资金占用，提高资金利用率。

第三点，制定存货业务流程，明确存货的采购、验收与入库、仓储与保管、领用与处置等环节的控制要求，做好相应的原始记录与单证保管。存货管理人员分开授权，相互监督和制约，从而杜绝徇私舞弊行为。

第四点，制定严格的存货取得、验收与入库的内控制度。严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量等进行验收，不合格的原料坚决不予入库。由于库房管理人员对生产、技术了解不多，企业应安排专门的技术人员参与这个过程。

（二）各部门主动积极沟通，保证需求信息的准确性、及时性

存货管理是一个系统性的工程，关系到企业的各个部门、各个生产环节。企业应把加强存货管理的理念贯彻落实到企业内部的各环节、各个职能部门，使广大员工都积极参与到存货管理中来。

中小企业大部分都是依靠经验判断存货需求，这种情况下就需要存货管理部门和其他部门的工作能够有序衔接，信息畅通：销售部门提供产品需求，生产部门制定好生产计划与原料需求测算，采购部门进行合理配置，由此来确定合理的采购规模，减少采购成本。

（三）做好采购过程的控制，降低存货采购成本

要坚持“货比三家、择优购买”，要充分考虑供应商的价格、质量、运输距离远近、产能是否能保证企业生产所需等因素；大的采购项目，采取公开招标的方式进行；杜绝谈价格、签合同都由一个人完成的现象发生。

（四）库管人员及时盘点库存，科学计算使库存量最小化

对于主要的A类存货，应随时或定期清点，实行动态掌握；每个月底都要按时盘点存货并与账上核对；通过科学计算，努力做到库存量最小化，从而大大减少企业流动资金的投入，降低存货的储存成本和管理费用，还可以防止存货变现损失和跌价损失。

当然，这个“库存量最小化”只是一个理想化的概念。但是，通过财务人员的专业测算，结合生产、销售、采购部门的经验，在保证需求的前提下，逐步降低库存量是能够做到的。

（五）对存货管理工作定期检查

企业应当规范领料单等原始凭证以及库房报表的填制要求，并随时进行检查。在检查过程中，发现未按要求操作的应责令整改，并追究其责任。这样有利于提高存货管理人员的紧迫感，督促其在平时的工作中更加负责。

企业还应组织财务人员对存货进行不定期地抽盘，确定账实是否相符；年终时进行一次全面盘点，由财务人员监督进行。对于盘点中出现的盈亏问题，视原因进行相应处理：属于自然损耗、计量误差引起的存货盈亏，不予追究；如属于人为损害、被盗等原因形成的盈亏，则应视情节轻重予以赔偿损失、罚款等处理。

（六）注重存货管理人员综合素质培养，提高管理效率

存货管理人员的素质高低、技能熟练与否，直接关系到存货管理的效果。

我在德阳某工厂发现，有些库管人员对EXCEL办公软件的操作仅限于进行简单的加减乘除，对于分类汇总、数据透视、函数之类知之甚少，每个月的报表格式也具有一定的随意性。如果能熟练使用电子表格功能，其工作效率及质量将极大提高。

企业应该通过各种方式，比如参加技能培训、到其他企业参观交流、补充新人的方式，提高存货管理人员的素质。

（七）结合实际，灵活使用各种存货管理措施

综上所论，在健全的存货管理制度下，存货的采购、领取都要经过层层审批。但在特殊情况下，如生产急需而审批人员不在，就可以先执行再补办手续，以免影响生产。由上可见，要做好存货管理，首先要企业管理层给予足够重视，建立适合自身发展的存货管理制度并严格执行；其次，是公司各部门之间，以及公司与供应商、销售商之间实现存货信息的及时沟通，保障原料的需求与产品供给，从而提高公司的存货管理效率；第三是财务、生产、销售、采购各部门协同，科学测算最低安全库存量，制定周密的采购计划，将库存量降低到最小，减少资金占用，从而提高企业的经济效益。

参考文献

[1] 中国财政部，《企业会计准则》，2011

[2] 中国注册会计师协会，《会计》，中国财政经济出版社，2014

[3] 中国注册会计师协会，《财务成本管理》，中国财政经济出版社，2014

[4] 财政部会计资格评价中心，《中级会计实务》，经济科学出版社，2014

[5] 现代商业，《浅谈企业存货管理》，2008

[6] 法制与经济，《如何加强企业存货管理的探讨》，2009

[7] 经营管理者，《浅谈中小企业的存货管理》，2009