浅研我国集团企业全面预算管理

目 录

摘要…………………………………………………………………(2)

1 绪论

1.1研究的背景与意义………………………………………………………(3)

1.2国内外全面预算管理概况………………………………………………(3)

2全面预算管理的应用价值

2.1全面预算管理的特点……………………………………………(3)

2.2企业预算管理的作用…………………………………………………(4)

2.3我国集团企业施行全面预算管理过程中的问题……………(4)

3 适合我国集团企业的全面预算管理方法探究

3.1建立合适的预算管理组织………………………………………(5)

3.2充分的调研和详细的方案设计…………………………………(6)

4 我国集团企业施行全面预算管理的补充建议

4.1全面预算实施的成败首先取决于集团高管的重视与否……………………（7）

4.2及时使用集中式的预算管理信息系统………………………………………（7）

4.3预算管理应与企业的经营管理相结合，共同提升企业的管理水平………（7）

参考文献…………………………………………………………………(8)

内 容 摘 要

 “十二五”时期是我国深化改革转变经济发展方式的关键时期，面对国内外严峻经济形势，我国企业必须要深刻认识到形势上的新变化、新挑战，要抓住我国经济发展转型的战略机遇，利用先进的管理手段和创新来提升企业在市场中的竞争力，努力为我国实现经济的新局面做出贡献，而集团企业以其规模优势处于前沿阵地。如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。

而我国企业的全面预算管理在管理体制、企业文化、信息化手段等方面都不同程度的存在问题，针对这方面的问题，在总结国内外集团企业经验及教训，结合我国集团企业的自身特点的基础上，本文试在管理层重视和预算过程管理方面探究适合我国集团企业的全面预算管理实践方法，以帮助企业更好的运用全面预算管理来为企业的发展服务。

【关键词】 预算管理、我国企业、困难、合适的管理

浅研我国集团企业全面预算管理

1 绪论

1.1研究的背景与意义

“十二五”时期是我国深化改革转变经济发展方式的关键时期，面对国内外严峻经济形势，我国企业必须要深刻认识到形势上的新变化、新挑战，要抓住我国经济发展转型的战略机遇，利用先进的管理手段和创新来提升企业在市场中的竞争力，努力为我国实现经济的新局面做出贡献，而集团企业以其规模优势处于前沿阵地。如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。

本文拟在研究国内外全面预算管理经验和不足的基础上，结合我国集团企业的自身特点，探究适合我国集团企业的全面预算管理方法，并且在实践中能更好的用全面预算管理来服务企业的发展。

1.2国内外全面预算管理概况

管理体制方面，由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而西方企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守，而西方企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。

企业文化方面，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而西方大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。同时国内企业的企业文化大多是某个部门的“工作”，企业文化变成了企业“活动”，不能从根本上形成支持企业经营管理和凝聚员工的力量。

信息化手段方面，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。西方大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。

国内的企业在信息化建设方面，规划性和前瞻性不足，往往各职能部门各自为战，各自规划，慢慢的形成多个数据中心，即形成“数据孤岛”。另外一方面，国内企业没有专门的信息中心，即使有类似的机构，也是以IT维护为主要职能，人员结构中几乎没有各业务的专业性人才。在这样的基础信息化环境中，全面预算管理的基础数据获取、过程管理及相应的分析功能不能发挥最大的效用。

2全面预算管理的应用价值

2.1全面预算管理的特点

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全过程、全方位的特点。

全员性，全面预算管理不仅要求企业经营管理者参与，还需要企业员工的配合和支持，经营管理者和员工在全面预算管理和实施中，具有同等地位，全面预算管理强调的是企业全体员工间的互动和参与作用。

全过程，全面预算管理将事前、事中、事后的企业各项生产经营管理活动均列入预算管理，强调的是企业对过程控制欲结果控制二者之间的均衡性。

全方位，全面预算管理要求企业内部所有的生产经营活动必须全部纳入到预算管控工作中去，强调的是预算工作的全方位性和整体性。

2.2企业预算管理的作用

企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。在企业管理过程中发挥着非常重要的作用。

第一，明确生产经营目标。正如前文所述，预算是企业用数字编制未来工作计划的过程，通过全面预算管理的编制，企业的各个分子公司、各部门能够全面的了解公司未来发展的方向，工作的重点等，明确公司总体目标和工作重点。同时全面预算将公司总体奋斗目标层层分解、层层落实，使各分子公司、各部门以及每一个岗位的工作人员清楚地认识到各自的具体任务。

第二，控制业务活动。通过施行全面预算管理，各分子公司及部门可经常对比、分析自身业务活动与各自生产经营目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算目标圆满完成。

第三，协调工作关系。企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各分子公司、部门及人员及时检查自身的活动和其他分子公司、部门及人员活动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节，从而从自身做起，加强同各部门和单位的联系，使各分子公司和部门的工作得到协调。

第四，评价工作业绩。通过对各分子公司和部门完成企业预算情况的分析，可以考核他们工作的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

2.3我国集团企业施行全面预算管理过程中的问题

2.3.1治理结构多样化，制定合理的预算目标难度大

由于我国的公司治理结构多样化，国有控股的集团企业，往往受行政约束非常强，不能够完全用市场化的方法来安排其工作计划，从而使全面预算管理目标人为化，不能真正制定出符合企业、符合市场的全面预算管理目标。在执行过程中也由于过多的行政干预，企业不能及时的把握市场机会，同时高管追求的是任期的业绩，而不是企业价值的最大化。

我国的集团企业还有一种形式，即家族式的集团企业。此种组织形式的企业所有者和管理者是相同的人，其管理企业主要依赖“信任”的人（一般为家族人员）来管理，往往人的作用大于制度的作用。此时的全面预算工作可能就会按照高管的个人意愿进行，制定的预算管理目标就很可能与企业状况、市场状况严重不符。

2.3.2预算目标的制定者和实施着往往是同一个主体，导致预算目标缺乏客观性

在我国现阶段，作为国有控股的企业，在编制预算的时候，往往是管理者自己编制预算，经过主管部门的审核后由企业的管理者执行。由于主管机关对行业和企业本身的实际情况了解较粗旷，导致预算的目标往往很保守。此时的预算目标已经成为了领导业绩最大化，不能够有效的分配企业资源，从而使预算越做越脱离实际。

在我国现阶段，作为家族式的集团企业，企业的所有者同时扮演了企业的管理者。一方面，受创业初期个人付出巨大心血等思想的影响，他（她）不愿意把经营权交与“不信任”的人，因为这些高级职业经理人毕竟是“外人”；另一方面，随着企业的壮大，老板自己产生了有一种“老大”的心理，认为只有按照自己的想法处理事务，企业才是朝着好的方向发展，并且通常是老板自己在违反自己制定的企业运行规则。类似个人英雄主义的管理方式或者家族式的管理方式，往往也不能有效分配企业资源，使预算的编制围绕着管理层的个人判断进行，执行过程也只能控制中下层的单位和人员，责任和资源分配也不匹配。

3 适合我国集团企业的全面预算管理方法探究

正是由于我国的集团企业有其特殊性，因此照搬国外全面预算管理的方法是不可行的。通过对国内外大型企业和国内大型集团企业的对比研究，我国的集团企业在施行全面预算管理的过程中，应该重点关注预算管理工作的执行力，确保预算的目标更加积极，预算的实施更加有序、预算的评价更加客观，将预算管理目标真正分解渗透每个员工的每项具体业务中。

3.1建立合适的预算管理组织

为保证全面预算管理的全面开展，在实行全面预算管理前，集团总部应该成立相应的组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组等机构。

预算管理委员会是非常设专门委员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，一般情况下，由公司总经理担任预算管理委员会主任委员，公司常务副总、财务总监担任副主任委员，各分管副总经理担任委员。

预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，预算管理委员会副主任委员兼任预算管理办公室主任，财务部总经理兼任副主任，办公室其他成员主要由其他各部门领导及相关业务人员组成。

预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位（分公司、项目部等）负责人担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、会计及相关业务人员构成；二级预算单位设专职预算员，各职能管理部门设兼职预算员。

3.2充分的调研和详细的方案设计

在实施全面预算管理过程中，预算管理委员会和预算管理办公室要深入调研，详细设计实施方案，加强培训与宣传，并选择合适的信息化系统作为全面预算管理的技术支持系统，分阶段、分步骤实施这一系统工程。

考察调研的原则：全面预算管理的实施需要充分的准备，只有充分了解自己的公司，才能做出一个好的全面预算管理实施方案。调研工作必须首先明确预算编制的原则。首先，预算管理要以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；其次，所有预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；再次，预算的预测要积极可靠、留有余地，既要充分估计目标实现的可能性，又要有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。

预算方案设计：在充分调研的基础上，结合公司实际情况，起草《全面预算管理设计方案》和《全面预算管理工作实施步骤》。在预算管理办公室成员充分讨论修正后，报预算管理委员会审批。经过反复的研究和可行性论证后，确定正式的《全面预算管理设计方案》和《全面预算管理工作实施步骤》。同时要对方案的每个要点进行充分的解释说明。

实施前的宣传准备：要实施全面预算管理，提高认识、统一思想是前提。公司负责人及主要领导必须高度重视。同时分层级对公司高层管理者、中层管理者、预算员进行培训， 通过对全体员工的培训与宣传，营造推行全面预算管理的有利环境和氛围，使全体员工理解、支持并参与全面预算管理工作。

全面预算管理的实施：在预算实施试运行阶段，要按照《全面预算管理设计方案》执行，同时要收集各级预算单位的实际问题，在实践中再次确认方案的科学性、实用性。一边实施，以便加以补充。全面预算管理的实行是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。

预算管理的分析：全面预算管理的分析功能是整个预算管理工作中最重要的部分之一，科学的预算分析不仅能够为管理层提供实时的公司经营与财务状况，为决策提供依据；同时，上一预算期间的分析结果为下一阶段预算的编制提供依据。因此实施预算管理之后的日常预算分析工作就显得格外重要。笔者认为：全面预算的分析工作要注意以下几个方面：多期间的预算分析主要侧重集团企业中各独立预算单位在不同发展阶段的经营和财务状况，着重同历史数据的比较，能够反应各预算单位自身的发展与工作业绩。能够使各预算单位认清自身的发展和变化；多单位预算分析是将各独立预算单位的指标进行对比分析，通过对比各单位的指标的高低，让各单位明确本自身的不足，并且在未来的工作中及时改进；多版本的分析能够为管理层总结历史预算编制的不足和判断的偏差，能够为其提供历史判断和决策的好与差，使其在今后的工作中少犯相同错误，也发现更多的经验；预算的执行与差异分析，必须建立在对比预算编制时期的环境与预算执行期间的基础上。当由于突发事件等不能够事先遇见的情况发生，而导致预算差异较大时，不能够将其作为考核的主要依据。任何分析都是为了加强管理和对下属单位的考核评价，因此为了分析的客观合理，预算分析的前提和过程要剔除一些异常的因素，不能只依据纸面的数字化的信息。

预算的考核与评价：各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。在评价考核的时候除了要按照上文所述的分析要点以外，还要相应预算单位的职能、所拥有的资源、考核指标的合理性等因素。

预算方案完善：从全面预算管理实施试运行暴露的问题入手，加强基础管理工作，最大限度发挥出全面预算管理的作用。具体从以下几个方面入手：首先，结合自身实际情况，购买或者研究开发出一套符合本公司实际的预算编制、调整的计算机管理信息化系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。其次，保证各部门各种原始资料的准确和完整，保证财务部门的数据与生产部门的数据实时保持同步。第三，完善财务管理、会计核算、资金管理、考核评价等内部控制的规章制度，为全面预算管理的编制、执行等提供制度保证。第四，明确划分各部门管理职能的权限，满足全面预算管理要求的经营管理模式。第五，完善《全面预算管理组织机构设置方案》、《全面预算管理办法》、《全面预算实施细则》、《全面预算管理分析控制管理规定》、《全面预算管理考核评价标准》等制度，增强实用可操作性。

4我国集团企业施行全面预算管理的补充建议

4.1全面预算实施的成败首先取决于集团高管的重视与否

首先，全面预算管理的推行必须建立在公司发展战略的基础上，而发展的战略往往跟最高管里层紧密相关。其次，全面预算管理是要深入到每个员工的每件工作中的，高管的消极对待，或者违反预算流程的做法，都会影响员工对待预算管理的态度，使全面预算管理不能做到深入。这样推进全面预算管理不但不能为企业发展服务，反而会增加内部成本、降低工作效率，更严重的将会影响企业经营。再次，推行全面预算的初期，大部分员工的工作量是增加的，没有一定的行政力推动，预算也不能深入。因此，全面预算管理也是个“一把手”工程，必须有高管的高度重视。

4.2及时使用集中式的预算管理信息系统

全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。实施全面预算管理的集团公司应不断完善业务、财务信息系统，同时应使用集中式的全面预算管理软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。

4.3预算管理应与企业的经营管理相互结合，共同提升企业的管理水平

全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露业务流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。因此，企业应该把全面预算管理与企业经营管理紧密结合起来，在二者相互促进的过程中，不断提升企业的管理水平。

参 考 文 献

1、孙娟.浅谈现代企业全面预算管理创新.中国总会计师.2012年

2、张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社.2007年

3、王吉鹏.集团管控（第2版）.中信出版社.2008年