企业责任成本核算及其管理研究

本论文在会计论文栏目，由论文格式网整理,转载请注明来源www.lwgsw.com,更多论文,请点论文格式范文查看 XCLW188679 企业责任成本核算及其管理研究

一、企业强化责任成本管理的现实意义5

二、责任成本的核算内容5

1、责任成本核算5

2、直接费核算6

2.1 责任成本收入6

2.2 人工费核算6

2.3 材料费核算7

2.4 机械使用费核算7

2.5 作业队直接费汇总核算7

3、现场经费核算8

3.1 现场管理费8

3.2 临时设施费8

3.3 其他费用8

3.4 现场经费汇总核算8

三、企业责任成本管理的现状分析8

1、项目资金管理缺乏预算控制，不能满足生产需求8

2、措施不得当，责任成本管理问题多9

3、委派制不彻底，限制财务及经核人员发挥作用9

四、完善责任成本管理的对策9

1、继续拓宽责任成本管理范围9

2、树立全员成本管理意识10

3、完善责任成本约束激励机制10

参考文献11

内容摘要

责任成本核算按作业队、项目经理部分别进行。作业队核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量；项目经理部为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。责任成本核算基本流程为：

1、确定核算期责任成本收入；

2、按核算对象和核算期归集实际成本；

3、核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；

4、形成《工程项目责任成本报告》。

关键词：责任成本核算内容管理现状问题与对策

企业责任成本核算及其管理研究

一、企业强化责任成本管理的现实意义

企业作为市场的主题，必须把追求效益最大化作为企业的首要目标。而如何提高企业效益，生产是基础，管理是关键。要加强管理，对外要围绕增加收入这一市场战略开展工作，对内要围绕控制成本来进行，而抓成本管理最有效的途径之一就是推行责任成本管理。实行责任成本管理对于加强成本控制、提高企业管理水平具有重要现实意义。

责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。

二、责任成本的核算内容

1、责任成本核算

责任成本核算按作业队、项目经理部分别进行。作业队核算内容为直接费和主要材料消耗量；项目经理部为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。责任成本核算基本流程为：

（1）确定核算期责任成本收入；

（2）按核算对象和核算期归集实际成本；

（3）核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；

（4）形成《工程项目责任成本报告》。

2、直接费核算

2.1 责任成本收入

工程技术部门现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同成本部门按照相应的单价编制项目经理部、作业队责任成本验工计价单。项目经理部与班组的验工单价为相应的责任成本单价，劳务分包队验工单价为分包合同单价。作业队验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验。项目经理部向业主验工存在已完未验和超验情况时，合同成本部门应编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。

2.2 人工费核算

采取计时工资的班组由财务会计部门依据项目经理部工资分配办法和计工表编制班组工资支付书；采取工费承包或计件工资的班组，由合同成本部门依据工程技术部门核定的实际完成数量和承包或计件单价计算工费、编制工费计价表，财务会计部门据此和《项目责任成本直接费表》编制《作业队人工费核算表》。

劳务分包队的人工费实际发生额根据财务会计部门按工资实际发放情况编制的劳务分包队工资支付书或劳务分包合同中的人工费确定。

2.3 材料费核算

物资管理部门按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《作业队材料费核算表》。

劳务分包队的材料费实际发生额根据财务会计部门核定的结果或分包合同中的材料费确定。

2.4 机械使用费核算

机械管理部门按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《作业队机械使用费核算表》。

劳务分包队的机械使用费实际发生额，根据财务会计部门核定的结果或分包合同中的机械使用费确定。

2.5 作业队直接费汇总核算

合同成本部门根据《作业队人工费核算表》、《作业队材料费核算表》、《作业队机械使用费核算表》，编制《作业队直接费核算汇总表》。项目经理部根据该核算结果和《工程项目责任成本管理办法》、《工程项目经理部员工薪酬分配办法》以及公司的相关规定，核定作业队绩效工资。

3、现场经费核算

3.1 现场管理费

由财务会计部门根据现场管理费实际使用情况进行归集。

3.2 临时设施费

工程技术部门收方确定实际数量，合同成本部门据实编制验工计价单并进行核算。

3.3 其他费用

按实际发生情况由相关部门进行归集，合同成本部门进行核算。

3.4 现场经费汇总核算

由财务会计部门牵头、相关部门配合，根据当期的任务完成比例、《项目责任成本现场经费表》和现场经费实际发生额，编制《项目现场经费核算表》。

三、企业责任成本管理的现状分析

1、项目资金管理缺乏预算控制，不能满足生产需求

项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，项目中期大干时盲目出事生产赶进度，忽视工料机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，项目后期尾款于质量保证金追讨不力，变更补偿及材料差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与项目配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，企业财务费用上升。

2、措施不得当，责任成本管理问题多

项目负责人对责任成本管理不够重视，没有强有力的执行机构和良好的内部职能分工责任。责任预算编制不科学，没有处理好公司、项目部、职工个人三者之间的辩证关系。责任预算被“墙化”没有被“强化”，往往一编了事，没有动态调整方案。责任成本过程控制松散，职能部门和作业班组责任、权力不明确，事中成本分析不及时，往往成本失控后才发现。责任成本事后分析与考核常常少奖不罚，不猛之间相互扯皮，导致责任不明，项目人员变动频繁，导致责任间断，最终责任追究流于形式，违背实施责任成本管理企业经济效益增加、职工收入与责任对等增加的初衷。

3、委派制不彻底，限制财务及经核人员发挥作用

多数工程项目负责人是技术人员出身，对财务及经核工作的重要认识不足，在实践中一切工作围绕工程进度和安全质量考虑，认为财务工作无非就是报账、经核人员就是算数。会计及成本预测、规划、控制等只能无从谈起。部分单位推行委派制不彻底，人事公司管，工资待遇项目上发，又限制了会计及经核人员监督职能的充分发挥。

四、完善责任成本管理的对策

1、继续拓宽责任成本管理范围

企业要在市场上具有较强的竞争力，责任成本管理就不能仅局限于生产过程。只有对成本全程管理包括的全部成本都加以严格的控制，以细致、科学的手段进行管理，才能增强在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立足。

2、树立全员成本管理意识

企业应当转变观念，将员工定义为企业的资源。这种观念的转变将有利于企业重视知识和人才，关注人的工作。企业应该支付给员工合理的薪酬，给员工缴纳社会保险、加大劳动安全保障投入、增加必要的职业培训、创造良好的工作环境、生活环境和学习环境，通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值。

完善责任成本约束激励机制

（1）为了保证责任成本管理措施的有效性及责任成本管理的良性有序发展，企业应当完善责任成本约束激励机制。建立各种程序和规范，包括业务处理、业绩评价、奖惩措施以及对组织结构的设定、职能的划分与分工等，这些措施的功能不直接作用于责任成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照责任成本管理的需要加以倡导或约束，使企业的各项活动按照更有利于责任成本管理的方式进行。（2）激发员工的责任感、积极性和创造性是完善责任成本约束激励机制的关键。将人力资源转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益与绩效考核联系起来，奖优罚劣、公平回报。这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与责任成本管理的积极性和创造性，齐心协力做好责任成本管理。

参考文献

1、欧阳清：《成本管理理论与方法研究》，东北财经大学出版社，1998年

2、林钢：《责任会计》，中国人民大学出版社，2005年

3、万寿义：《现代企业成本管理研究》，东北财经大学出版社，2004年

4、刘南君：《关于制造业责任成本核算的思考》，《企业经济》杂志，2003年

5、蒋旭芬：《人力资源成本和员工激励.理论研究》，2006年；