企业集团财务管理

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企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。
一、企业集团的特征
（一）、集权与分权管理体制
“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，其中“权”又是“利”的保障。围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是企业集团管理所面临的最大难题。
1．“权”的含义及其层次结构。集导致分权管理体制中的“权”主要是指决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融资、投资、收益分配）及人事权等。按照上述权力与战略发展结构、股权控制结构、公司政策等的关系程度，可以将集团的各项决策管理权大致分为五个基本层次。
2．集权与分权的本质。集权与分权之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。无论实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互揉和的模式。
3．集权与分权管理体制比较。从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略发展目标结构的角度，集权制显然是最具保障力的。但是，企业集团意欲采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具备高度的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。如果这些要求能够达到的话，集权管理的优势便有了充分发挥的可能性。但与此同时，信息传递及过程控制有关的成本问题也会随之产生。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构，这样便可以在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但随着权利的分散，一个新的问题产生了：集团管理目标换位问题。这是采用分权制通常无法完全避免的一种成本或代价。可见，集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。除去国家经济管理体制以及其他一些非常因素的影响，集权制或分权制管理模式的选择，本质上体现着企业集团的管理政策，是企业集团基于环境约束与发展战略考虑顺势而定的权变性策略。
（二）、考核指标分解和利益分配
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税赋最低、效益最大。集团公司在各个子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制订集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。内部结算价格的指定基础，可以有市场价格、协商价格和成本加成价格等。在制订内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。（三）、大量投资活动企业组建初期，往往因为资本的匮乏而无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要的是项目的选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此，基于各种因素考虑，初创期的企业应当实施一体化的投资战。（1）投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；（2）母公司提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，由母公司对未来将要投资的领域提出优先级，以给子公司在项目选择时提供战略上的指导；（3）对于子公司提出的投资项目及所需的资本，在经过管理总部审批确认后，由总部负责资金的分配；（4）项目所需资金的分配必须严格按照项目资本预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资本的拨付。
二、企业集团的现状分析
随着我国国际化进程加快，全球化已渗透到整个社会的方方面面，企业作为社会生产经营的最基本细胞，面临着更加急剧变化的外部环境。在我国，经过20多年的经济体制改革，政府逐渐退出市场，对企业的经营活动减少干预或不再干预，只是利用税收、金融和国家经济政策对企业的经营活动进行引导，为企业间公平竞争创造一个良好的外部环境。同时，为加快经济发展，政府加大对外开放力度，积极引进外资，国内国外企业同台竞争，国内市场和国际市场逐渐融合，企业面临的竞争激烈程度和竞争对手远远超过单一的国内环境。在如此快速变化的环境中，企业要想生存和发展，要想在国际市场上保持竞争优势，一方面要能够适应市场的变化；另一方面要不断创新，以变化应对变化。当市场发生变化时，企业必须能够保持对环境的敏感性。环境变化难以预料，企业也无法改变外部环境，只能进行管理变革和组织创新，改变自身适应环境的不确定性。
(一)控股：持股经营强化管理
我国的一些大型企业集团，大致都经过了这样一个重组过程：由国家主管部门提出申请－报经国家计委经贸委批准组建集团－财政部将各集团成员资产划归集团－集团据此向国家行政管理局注册备案并开始运作。
这一重组过程，没有改变集团母公司和子公司的法人地位，母公司对子公司（集团成员单位）在管理上仍不能完全摆脱行政管理的影响，母公司并没有以持股治理方式来管理子公司。
党的十五届五中全会要求，政府在保有国有资产最终所有权的前提下，授权母公司及控股公司作为国有资产的经营实体，并以投资所持股份的出资人身份在企业到位。根据这一精神，企业集团必须建设成真正意义上的控股公司。对集团成员，也就是子公司，按照对其持股的比重，以持股治理方式管理子公司，实行资本经营。
（二）整合：准确定位增强实力
在企业集团建成控股公司，并以持股治理方式管理子公司时，作为控股公司便要充分发挥集团的整合作用，加强对子公司治理。
第一、控股公司要管好子公司，必须选好子公司的首席执行官（ＣＥＯ）。
毕马威会计师事务所对企业ＣＥＯ的职责和重要性做了充分的论述。他们认为ＣＥＯ的职责是：
１、制定企业的使命和目标；
２、认识企业风险及进行风险管理，制定业务策略；
３、设计组织框架；
４、搞好内外关系；
５、把企业不同的业务部门连结起来；
６、提升企业及股东的价值。
(三)我国的企业集团在实行重组和股份制改造之后，有些已经在国内，甚至到美国、澳大利亚、香港等地上市，也有的正在准备上市。充分利用资本市场发展壮大公司这是大型企业发展的必由之路。但企业利用国际国内资本市场，实施资本经营，这在我国还是近几年来的新事物，企业经验不多。刚刚上市的一些企业曾出现以下三种情况，制约了企业的继续发展。
1、停滞型
企业上市之后筹措了大量资金，缓解了资金紧张的状况，加上在筹措上市过程中，费尽心力。上市之后企业领导人便长长松了一口气，没有立即着手落实招股书中对股民的承诺，使公司经营一度出现停滞。
2、无措型
有的企业上市筹集的资本远远超过了预期指标，对于一时间拥有这么多的资金不知如何支付，便把资金先存入银行再说。
3、盲目型
也有的企业将筹集的资金大量投资自己并不熟悉的行业。由于企业有钱了，对项目的可行性审查也没有从前那么严格，出现盲目投资的现象，造成巨额亏损。
以上三种情况，都不同程度地影响企业发展，进而影响投资者和股民对企业的信心，使企业在股市上表现不佳。
因此，抓紧对上市企业的管理是当务之急。企业在准备上市过程中，已经按照国内和国际规范建立了现代企业制度。上市之后就要认真实施这些制度，并在实施过程中不断得以完善。上市企业要想获得可持续的发展，就应当认真研制适合企业自身的策略，要继续加强对市场的开拓，不断追求企业的发展，以最大限度维护投资者的利益和提高公司价值。同时也必须严格按照各地证监会的规定，公开、透明，准确地披露企业经营的最新发展状况，始终使企业保持对投资者和股民吸引力，只有这样，才能使企业不断发展壮大。
三、针对我国企业的现状我们要采取的措施
在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织。在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论是什么经济成分组建的企业，不论从事何种行业的企业，除高度重视市场，重视产品的形象外，还要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，并对其进行再认识。
（一）改变财务管理观念
从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。具体包括：
风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，有着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，依次必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须要树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。
知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业不许树立知识效益和人才价值的观念。
现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要，一个企业即使有良好的经营业绩，大由于现金流量不足造成财务状况恶化，啊、照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。
（二）建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团呢的产权关系
目前，我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。我个人认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系。
⒈建立规范的企业集团管理体制
我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。
⒉彻底理顺企业集团内部的产权关系
根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、为人高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。
（三）、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行
实现利润最大化，必须对整个集团事实全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各个子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱的环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项由于酸指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团公司预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。
（四）、强化集团公司的资金管理
资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。
合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各个子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用三乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。
加强子公司应收账款管理和对贷款回笼的考核。加强对下属子公司应收账款管理和对贷款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。
（五）、合理分配集团公司利益
集团公司在各个子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制订集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。内部结算价格的指定基础，可以有市场价格、协商价格和成本加成价格等。
获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
（六）、支持企业集团技术创新工作
加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向结合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金组建“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前。科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。
政府还应从财政、金融和税收政策等方面鼓励企业大力进行技术创新工作。例如，在税收上，对于一些从事高科技产品生产、开发的企业集团，有针对性地减、免所得税、营业税；在金融方面，国家银行应对企业用于技术改造、创新的融资给予利率上的优惠等，促使企业的技术创新改造真正具有生机和活力。

参考文献：
1、会计制度设计中央广播电视大学出版社李殿富 2002
2、高级财务管理中央广播电视大学出版社张延波 2004
3、财务主管手册企业管理出版社财务主管手册编委会1996