浅谈知识型员工激励机制—以Fujitsu（富士通）公司为例

浅谈知识型员工激励机制—以Fujitsu（富士通）公司为例
    一、前言
    知识经济时代，知识型员工成为企业间竞争优势的源泉。关于知识型员工的概念尚无公认的定义，而相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等，按其论述的角度和观点的不同，内涵也不尽相同。而我较为支持管理大师彼得•德鲁克在20世纪50年代中期所提出的“知识型员工”的概念，他对知识型员工描述是“那些掌握和运用符号，利用知识或信息工作的人”，他们一方面能够充分利用现代的科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身就具备较强的学习和创新的能力。与其他类型员工相比，知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，传统的激励方式并不一定适合他们。
（一）激励的内涵   
 所谓激励，就是创设满足员工各种需求的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。而激励机制则是根据组织的发展战略激发与鼓励人的积极性和创造性，充分发挥组织中员工的最大潜能。以达到组织目标及个人目标的共同实现。而在马斯洛的需求理论中管理者可以得出一个结论：不同的员工存在着不同的需求，知识型员工和一般员工的需求是不一样的。
（二）知识型员工的特点及需求
1、知识型员工的特点
（1）个体素质较高、有很强的价值观念和高度的成就感
 知识型员工具有较高的个人素质、知识面广、求知欲强、视野开阔、精通业务、大多受过系统的专业教育或拥有长期的实践经验，掌握一定的专业知识和技能以及企业的核心生产技术和关键客户关系。知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的知识资本和知识创新能力，知识型员工和企业不再是传统意义上的雇佣关系，而是通过知识资本的投入，成为企业的战略合作者。他们既是创新的人才，也是一个努力实现自我价值的人。与非知识型员工相比，他们往往更注重自身价值的实现，更热衷于具有挑战性、创新性的工作。渴望充分展现个人才智，实现自我价值。他们有强烈自我表现的欲望，有明确的奋斗目标。更有着发挥专业特长和成就感的冲动。他们渴望看到工作的成果，认为成果是工作效率和能力的佐证。追求成就、取得成就本身就是他们最好的激励。
（2）工作创造性强、具有工作自主性且劳动成果难以衡量
 知识型员工与一般员工重复性劳动、被动地适应环境的特点相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身的专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断创造新的知识成果。其知识资本和知识创新能力构成了企业创新能力的基础，使得企业能在复杂多变的竞争环境中，解决可能出现的各种问题，变革企业的管理制度、研究开发出新产品、策划新的服务方式，从而提高企业的竞争能力和应变能力。由于知识型员工大都从事创造性劳动，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境和组织气氛，更注重强调工作中的自我引导和自我管理。而不是规章制度的制约和企业领导的监督。他们在交易和不确定的环境中从事创造性的工作，其工作过程或成果常常会以某种思想、创意或技术发明、管理创新的形式出现，而很多是无形的东西，其价值体现要经过相当长的一段时间。另外，出于知识创新的复杂性和难度，经常要求知识型员工组成工作团队，运用集体的智慧完成工作任务。因而劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效则难以衡量。
（3）自有主见、追求个人职业发展且对组织忠诚度低
 知识型员工在技术方面的特长，使他们对任何事物，工作都有自我的意见、观点、看法，且这些自我的意见、观点、看法可能会对上司、同僚和下属的决策行为产生影响。因为拥有这些让他们值得骄傲的知识资本，使得知识型员工并不崇尚任何权威。而自主性高也影响其个人规划。他们非常重视自己的职业生涯发展、关注培训、追求能力、知识和技术发展的同步，已争取最大限度地实现自我价值。因此在现实中，为此他们对企业的忠诚度差，流动意愿强，他们更忠于自我的发展、最大限度实现自我价值。如果认定现有工作没有足够的吸引力，或企业缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会更倾向于寻求新的职业机会。
2、知识型员工的需求
    对于知识型员工的需求，知识管理专家玛汉•坦姆普经过大量的实证研究认为，知识型员工需求的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，其具体表现需求可分为一下四点：①是薪酬福利需求、②是个人成长发展需求，③是自我价值的实现需求，④是名誉地位需求。而大多数知识型员工的物质需求都能得到满足，这使得需求主要集中在自我实现和精神需求尊重两个高层次的需求上。看重自身价值的实现，希望得到社会的认可，拥有更大的自主权决定权。他们期望往往通过有挑战性的工作成就来获得精神、物质及地位上的满足。
3、知识型员工激励的特点
 知识型员工的激励的效果，更多取决于内在、末来的成就和成长的激励因素。因此，企业只有真正爱护、关心、尊重和理解员工，体现对他们的人本关怀和信任，才能增强知识型员工的归属感，并愿为企业发展贡献力量。
 知识型员工在激励方式上要坚持以人为本，尽量把知识型员工放在所适合的位置上，培养对工作的热情和积极性。给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间。对工作环境的设计要适合现代知识型员工的品位，工作环境比较宽松，对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。在管理中贯穿激励、信任、关心、情感，体现出管理者对知识型员工的关心和爱护。根据不同的对象对激励的需求不同，采用不同的激励方法。
 知识型员工要使其自觉形成对企业的忠诚感和责任感，进而达到员工的个人价值实现与企业的生存发展融为一体。鼓励知识型员工参与到企业的管理中，让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。在管理中贯穿激励、信任、关心、情感，已体现出管理者对知识型员工的关心和呵护。且员工参股也是一种新型的激励方式，通过参与，形成对企业的认同感、归属感，进一步满足自尊和自我实现的需要。
 
二、富士通对知识型员工的激励
 Fujitsu（富士通）是世界领先的面向全球市场提供行业解决方案的ICT综合服务供应商。Fujitsu（富士通）拥有大约17万名员工遍布全球70个国家，Fujitsu（富士通）把世界各地的系统服务专家、高度可靠的计算通讯产品和先进的微电子技术结合起来，提供给客户更多的附加价值。富士通总部设在东京（东京证券交易所上市代码：6702），截至2010年3月31日财政年度结束时报告的合并收益为4.6兆日元（500亿美元）。
 Fujitsu（富士通）公司于上世纪70年代进入中国，在计算机平台产品、软件与解决方案、通信、半导体以及高新技术的研究开发等领域与中国进行合作并取得了丰硕的成果。三十年来，Fujitsu（富士通）在中国的总投资金额超过19亿人民币，共设45家公司，员工23000多人。除了商业性的投资经营活动，Fujitsu（富士通）还积极投身于中日两国的社会、文化交流事业，并在环境保护领域做出贡献。
（一）富士通的激励机制原则
    富士通的员工包括管理员工、主任员工和基层员工。其中，主任员工中，系统工程师、研究开发人员、营销人员这样的知识型员工所占的比例最高。而富士通一直信奉员工是企业发展的核心。坚信员工是富士通最大的财富。具体体现为：
1、以人为本尊重员工
 公司把企业以人为本与员工以企业为家有效地结合起来，灌输企业的命运就是员工命运的意识，建立起共同的价值理念，实现了企业和员工的共同发展。尊重员工的多样性，支持员工成长，凝聚公司员工的所长及其创意，多方面激发员工的才智，提高富士通的企业价值。因此，富士通充分尊重员工的多样性的同时也鼓励员工在工作中不断提高自己的能力和专业水平，实现自己的成长。使他们能够按照公司的需要，为公司创造劳动价值。
2、促进员工和公司的和谐发展
 公司为了让员工了解公司现在和未来的发展规划，在设计激励机制时很重视知识型员工的个体成长和职业生涯设计，把个人发展和公司的发展、个人理想和公司长远目标紧密结合起来，公司充分了解员工的个人需求和特点，制定员工的发展规划，即个人愿景，实现员工的职业生涯目标。因为公司共同愿景的实现离不开员工的帮助与支持，而个人愿景可以真正激发个人的力量，使其全身心的投入工作。
3、合理安排职位及人员优化组合
 公司对知识型员工的自我实现，提供了适当的职位帮助个人成长和发展，使其得到公司的认可及公平合理的工资报酬与奖励。而对于员工的优化组合公司的工作和发展激励、公司文化激励都会围绕知识型员工高层次的需求而制定。
4、营造有活力宽松的企业氛围
 在人员管理上，公司不采取强硬条件来约束员工，而是为公司和员工提供双赢的机会。公司在不断提高自身知名度的同时，也为员工提供更好的福利待遇和不断吸取知识的空间。公司非常重视员工的成长，希望员工能够在公司里快乐地工作。
   （二）富士通公司的激励措施
 富士通希望永远成为一个能让员工可以提高自身价值、持有自豪感和值得挑战的企业。而以下是公司的主要激励措施。 
1、精神激励
   （1）强调以人为本，重视沟通与协调工作，公司树立了“以人为本”的价值观。员工是富士通最大的财富。他们值得信赖，应当受到尊重，能参与和工作有关的决策中，会因受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。努力把本公司各位员工变成为公司的主人，使员工有归属感。公司创造了一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，从而避免了由于内部竞争导致的人才内耗。因此，公司在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是赢得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，员工们有多种渠道表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。公司还定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到不公平对待的“超级”不满处理程序。
 （2）尊重每位员工，公司把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，赢得了员工对公司的忠诚。在公司，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：了解成功的条件；实质性的工作；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上几个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上几个方面的个人评价输入一个电子系统中供公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。
2、对员工的培养教育
 从马斯洛的"需求层次理论"可以知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要层次也会随之提高。在物质需求基本满足，竞争日益激烈的今天，与物质奖励相比，人们更愿意选择参加一定量的培训形式来作为应得的奖励，以提高自身的价值水平，从而在未来的竞争中可以占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。
 富士通非常重视员工的才能开发，把员工放在企业组成要素的第一位，员工就是财产，培养优秀的员工就是增加企业的资产。并且下大力开设培训中心、建立资料馆，努力创造文化氛围，从内部提高员工自身素质、激发员工的创新意识。且员工的培训从新进人员就开始教育，随着年龄、工龄的增长，结合工作实际和管理才能的发展，形成了一套完整的教育训练体系。公司为每位员工的职业发展提供完善的培训和再教育机会。具体包括：系统的日语培训；职业素养培训；开发技能培训；富士通NetCampus培训；赴日实地研修•干部研修；CICC研修（日本政府针对软件行业人才所做的专门研修）等。
 以系统工程师为例，从新进人员到“中坚人员”（约28 岁）要经历4个阶段，到32岁开始接受管理者的形成教育，然后进行6个月的函授教育，培训内容包括经营策略、组织、营销、财务、会计、人事、劳资等内容，最后结合本公司和本部门的实际管理进行讨论，运用函授教育所获得的知识和技巧，以解决实际问题。
 对于新上任的管理人员，要先接受两周的“管理人员基础研修”，研究国际化经营、技术创新、事业策划管理等课题，再接受另一阶段的“管理人员专门研究”，这样方可跨入管理者行列。这些培训很大程度上促进了员工的成长从而换来了员工的稳定和忠诚。
3、进行人才优化组合
    在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划。员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的。可以尽量把员工放在他所适合的位置上，且在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，从而赋予了工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次运用了参与激励，通过参与形成员工对公司认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。公司员工参与公司决策和公司管理的渠道有许多，其中，员工通过电子邮件提建议，通过总经理信箱和股东大会参与公司重大决策较为普遍。该公司还采用了工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作职位。员工可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到采纳并给予一定奖励。
4、SPIR IT的管理制度
 现实中，有些员工的工作业绩与劳动时间之间是有直接的关联的，而有些员工则没有这种关联。例如：操作工、办事员等普通员工的工作业绩可以用劳动时间来衡量，而系统设计、研究开发、营销、咨询等专业技术员工的工作业绩与劳动时间之间就没有必然的联系。所以对于专业技术人员，企业则很难通过按照劳动时间支付报酬的方法来保证工作业绩。
 富士通的知识型员工所占比例很大用劳动时间来作为支付报酬的衡量标准已不太适合，因而富士通实行了名为SPIR IT的管理制度。这种制度就是一种由员工自行决定作息时间，工作业绩为参照来支付报酬的制度。SPIR IT管理制度对不同类型的知识型员工激励制度也有所不同，可分为自主劳动制度和定额加班津贴制度两部分。自主劳动制度的适用对象是系统工程师和研究开发人员。而定额加班津贴制度的适用对象是系统工程师、研究开发人员以外的员工，如营销人员、经营计划人员等。
 SPIR IT 管理制度规定，报酬由月工资、奖金和业绩奖金组成。月工资又由基本工资、岗位工资和业务津贴组成。因为业务津贴与实际劳动时间之间不存在必然关系。工作效率高的员工可以不需要加班甚至于花少量的时间就可以拿到业务津贴。除月工资以外，员工还可依据业绩考核的结果得到不同数额的奖金。从中可以看到SPIR IT管理制度下虽然固定报酬减少了，但是可变报酬增加了。在报酬风险也有所增大的同时，富士通公司提高了对高业绩者的报酬支付力度补偿报酬风险。把业绩考核分5个等级。得到最高等级考核结果，员工可获得比以前的报酬制度多1. 7 倍的奖金，若再加上业绩奖金，可获得比以前的报酬制度多2 倍的奖金。
 SPIR IT 管理制度把专业技术员工从劳动时间的约束之中解放出来，有利于员工自由支配时间，有利于提高时间利用效率及工作效率，有利于在公司外开展工作，能促使员工挑战高难工作。激励他们在以工作成果为标准的报酬制度下为企业作出更大的贡献。但另一方面，该制度导致收入不稳定，造成时间管理混乱，不利于身心健康和业务量增加。
 总之，在知识经济时代，知识员工是公司最宝贵的资源。公司应采取有效的手段对其进行激励，公司只有根据激励的实质与知识员工的特点，走出激励制度的误区，采用各种有效的激励制度，才能激励知识员工，充分调动他们的积极性。积极构建以人为本的公司文化，强化他们对公司的责任感个归宿感，才能在留住人才，使人才发挥更大的作用。使得公司生存和发展的竞争力不断提高以适应经济的发展。