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关于在企业实行预算管理的预算
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查看 摘要:关于企业全面预算进行的经营管理的有效手段。企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,还是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。然而推行预算管理对企业建立现代企业制度,提高管理水平,还增强竞争力有着十分重要的意义。对企业全面预算管理的必要性、存在的问题及全面推进的措施进行研究。指出企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念,进行不断地探索和才能最终实现企管理的目标。
关键词:预算管理;规划;评价
1. 企业全面预算管理的必要性
全面预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上对企业未来的内部生产经营活动进行的规划,控制与协调。预算管理是一个综合性的管理过程,它强调是全程,全员,全额。预算管理不等同于计划管理,也不单纯是财务,会计或某个特定职能部门的管理,它是一个企业的综合管理,是在市场背景下企业内部的管理,是计划与市场机制在企业层面上结合的体系。(1) 管理实施施的基础条件 关于企业实施的生产管理和技术管理,管理和计划管理都是企业各个部门的管理,还是子系统的管理。而这些单独的管理难以有效地聚合力量,整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础,从战略角度明确方向,有利于企业贯彻执行战略方正,实现预定的经营目标。(2) 必要的监督与考核平台 企业全面预算管理提供了合理的平台,使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督,从而使得出资人和企业各自履行应有的职责,有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。
(3)促进企业加强基础管理 企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动,进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。
(4)协调分权管理和集权控制 企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制,能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及费用等责任,有利于企业挖掘资源潜力,有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。
(5)是从利润管理到价值管理的需要 从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现,其主要缺陷表现在于:利润指标容易被人为操纵,忽略了货币时间价值,没有考虑未来实现利润的风险,不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。 2 .我国企业实施全面预算管理存在的问题
近年来,全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,则于我国处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等,使得这项工作达不到预期效果。我国企业实施全面预算管理存在的问题具体表现在:
(1)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳
我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了,但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子,尤其是一些国有企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭界,等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
(2)全面预算缺乏企业战略导向性,预算目标短期化
目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算,就会导致注重短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。
事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从,支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要,因为预算是配置资源的具体计划,是监测业务运行的过程,是其向实现长期战略目标推进的工具,是考核业绩的重要尺度。
(3)全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持
全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证,也是全面预算管理得以实施的载体,犹如人体的骨架,在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体,必须不断调整自身结构,在发展过程中不断适应种种环境变化的需要,相应的,以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。各级企业领导都要融入预算管理,要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不多,而其余的企业或是由总经理做出,或是由财务部门做出。另一方面,由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,使预算,缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际,没有基层业务人员的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。此外,许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外,还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大,使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系,造成信息传递缺乏效率,管理协调难度增加,使得全面预算管理得不到贯彻执行。
(4)全面预算松弛,预算指标有效性差
全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合,高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力,涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”,根据企业战略目标,将责任和权利进行划分,层层落实分解。根据各部门各岗位的需求,对企业内的资源进行合理配置,并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小,以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量,做到“人人肩上有指标,项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“,从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多,而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚,各负其责,责、权、利相结合,导致部门间协调不够,员工积极性不高,企业经营效率不高,收益低下。
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标,使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬,争取升迁机会;或是通过编制有足够弹性的预算指标,防止经营不确定性导致无法完成预算的风险:或是通过提高资源耗用预算目标,争夺有限的稀缺资源,降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在:其一,预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门,造成资源的不合理分配。其二,预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分,导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时,会误导决策部门决策失误。其三,松弛的全面预算使控制标准过宽,妨碍全面预算差异分析,掩盖了公司经营中存在的问题。其四,预算松弛使公司业绩虚增,缺乏客观、公正性。同时,实施基于完成全面预算目标的激励方案时,公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬,激励的效果适得其反。
(5)预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力
在预算执行过程中,出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,经营业务和财务收支还是十分随意,导致预算管理虎头蛇尾。因此,在预算的执行过程中,必须贯彻“刚性原则”,同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整,对例外事项进行管理,才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。
3 .全面预算的推行措施(1)采用合理的预算编制方法 企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业管理者确定企业的总体目标与各个部门的分目标;各个部门在以一级管理一级原则来制定预算方案,并呈报给各个车间;各个车间以本部门的预算方案为依据制定车间预算方案,并城堡给预算委员会;预算委员会对各个部门的预算方案进行审查,再与各个部门沟通,进行综合,进而凝定总体的企业预算方案;最后将预算方案反馈给各个部门进行意见征求。再经过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整以最终形成预算,再有企业决策层审批,形成企业全面预算管理方案,由各个部门执行。(2) 明确预算管理内容 企业全面预算管理应当将费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点,在营业收入固定的情况下,严格控制成本费用是提高企业效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面,能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算,其在调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响这全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算,其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理,应当以量力而行,量入为出为原则。(3) 建立预算管理责任制 企业应当建立各个部门主要责任人的责任制。企业进行全面预算管理是增强竞争力、加强经营管理与提高经济效益的有效途径,也是一项长期的艰巨任务。所以,企业应当将全面预算管理当作企业内部加强基础管理的首要工作,应当建立相关的预算管理机构,明确预算管理的责任人,进而加强部门管理,明确各方责任,对具体的预算工作措施进行落实。(4)预算管理中的四个相结合 企业在全面预算管理的实施中应当注重四个相结合:第一,预算管理与现金收支管理相结合。企业预算控制的基础是成本控制,核心是现金流量控制。对现金流量进行严格控制以保证及时地回笼收入项目的资金和合理地支出相关费用;现金收支的两条线管理要严格控制,发挥内部结算的相关功能,注重集中资金的运用权利,使得资金形成合力,财务风险降低,进而满足企业、建设与生产等资金利用的需求,充分提高资金的利用率。第二,预算管理与目标成本管理相结合。利润作为企业的中心目标是预算管理的重心,只有对目标成本管理进行深化,才能够根据实际情况提高企业经济效益。企业全面预算管理应当制定扭亏增效、降低成本的目标规划与相关措施,依靠全体员工与科技引进降低成本,严格控制成本费用,保证完成企业的利润目标。第三,预算的控制与管理制度相结合。企业的一切经营管理活动都以企业目标为中心而展开,在全面预算的实施过程中应当强化企业内部管理,贯彻经营策略。企业的管理应当以企业的预算为前提进行,注重发挥预算控制的约束力。经过确定后的企业预算具有一定的“效力”,对企业的经营管理活动进行约束。企业各个部门应当严格执行预算方案,一切活动都应当围绕着预算。各个执行机构应当以预算的要求为指针,按照预算的相关原则编制月、季滚动预算,建立资金调度会、预算执行分析会等相关的例会制度。企业根据预算方案重点进行成本管理与资金管理,并进行跟踪与严格控制,及时地监督与反应全面预算的执行情况。在必要时,可以使用一定的约束手段,将企业的经营管理各项活动都纳入到严格执行预算的轨道中来,从而形成全方位、全员预算管理的局面。第四,预算和企业员工利益结合。企业全面预算管理是全体员工参与、全程跟踪、全面覆盖的系统工程,要保证全面预算的各个指标能够全面完成就必须有相关的考核制度,各个责任人或责任部门考核预算执行结果和实施绩效。企业可以采用年度清算、季度兑现和月度考核的办法,严格执行考核的奖惩措施。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合,做到奖惩分明,促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体,从而最大程度地调动企业员工的积极性。(5)充分考虑财务指标与非财务指标 部分企业在进行预算的考核时,只把相关的财务指标纳入到考核体系当中,而不把非财务指标纳入到考核体系当中,仅仅把非财务指标当作否决指标。然而,财务指标并不能够全面地反应出预算的情况,应当将相关的非财务指标加以一定的权数纳入到考核体系当中,进而提高考核体系的合理性。(6) 严格执行考核结果 企业全面预算在企业当中具有一定的“法律效力”,必须令行禁止,严格执行预算方案,并严格对待考核奖惩。只有考核奖惩与预算结果严格联结,才能充分发挥员工的积极性,从而贯彻执行预算方案,有效地实现企业全面预算的目标。4. 结语 综上所述,企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念,进行不断地探索和才能最终实现企业管理的目标,应取得预算管理的成功,应该特别重视几个层面问题的把握:
(1)全面预算管理是一种系统管理
具体表现在全面预算管理内容体体系的系统性和全面预算管理方法的系统性。全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合,实现全方位的管理,应通过预算编制,预算调控、预算考评等环节的循环,实现事前、事中、事后全过程的管理。从而企业应以制度的方式,具体规范预算的编制日程和流程,建立日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿,规定预算调整的前提及审批权限的程序,差异分析报告的内容,预算考评原则和激励办法等,为企业茁壮成长提供良好的“土壤”。
(2)全面预算管理是一种战略管理
企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标,通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻,长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算进一步把战略具体化,使其得以更好贯彻、实施。一方面通过预算的编制和运行,便得市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾,企业现实能力成其是资源与实现战略目标和战略计划的愿望之间的矛盾更加明朗化,通过竞争市场的引入,尽可能协调这些矛盾。另一方面,预算将企业战略目标转化为分阶段目标,进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标,这也正是战略实现的最好保障。
(3)全面预算管理应有良好的内外部环境保障基础
全面预算管理的有效实施离不开良好的企业内外部管理环境的支持。企业应该通过自身的努力,对企业决策所不能左右和控制的外部环境及共变动趋势的准确预期和合理判断,积极塑造良好的内部环境,从而确保预算目标的顺利实现。
参考文献:
杨劲松,浅谈企业全面预算的必要性和管理存在的问题【j】,企业管理,2003,(08)
张巧红,浅谈现代企业全面预算推进的措施【j】蔡振监督2007【j】
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