关于学校发展战略规划之我见

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随着我国基础教育改革的不断推进，越来越多的教育行政部门和学校认识到，制定和实施学校发展规划是实现学校发展的重要途径和手段，学校发展规划为转变管理思想、凝聚各方共识、分析诊断学校存在问题、帮助学校持续发展提供了一个有效的平台。本人将围绕所学专业知识对学校发展战略规划及实施中存在的问题和规划效能进行探讨分析。
一、学校发展战略规划的含义
学校发展规划是一种教育规划，它建立在对学校发展状况分析的基础上，明确了学校发展的目标、需要解决的问题，也有确定的措施和实施阶段。学校发展规划以追求学校发展为核心，规划是为学校发展服务的，因而规划是形式，是实现发展的“抓手”，通过规划实现学校发展才是目的，才是学校发展规划的最终追求。其次，学校发展规划体现了学校管理的一种思想，即要从被动管理转向主动发展。
学校发展规划有三个基本要求，一个是要不断分析诊断学校存在的问题，另一个是通过广泛的参与调动教职工的积极性，形成学校的组织凝聚力，第三个是争取社会各界对学校办学的支持。这样，扩展了学校办学资源，调动了积极性，又不断分析解决了学校存在的问题和不足，由此实现学校的不断发展。这一过程重点是建立一种新的学校发展机制，当然它体现了与以往不同的学校发展观。     学校发展规划具有独特的内涵，体现的是科学发展观。我认为实现学校的发展应当首先从分析和理解“学校发展”开始，它的“发展”是一个基于不断进步的概念，认为不断追求学校发展是学校管理者的基本责任和良知，因为每一个受教育者不能重复已经接受过的教育，如果学校管理中的缺陷不能即时解决，对这些孩子来说，将是终生不能弥补的缺憾，他们将带着这样的遗憾离开学校。
二、学校发展战略规划的若干现状与问题。
第一，在发展的目标和内涵上，一些学校虽已有几十年的办学历史，但由于学校管理者缺乏科学而深刻的战略性思考，学校始终未能形成有个性特征的办学思想和实践方式，学校发展目标不明确、学校发展定位特别是目标定位不准确，未能更好地制订出远期、中期和近期规划来引领学校的发展。     第二，在发展的方向和路径上，一些学校致力于做大与快速扩大打造品牌，特别是某些经济欠发达地区热衷于超大规模学校的易地新建，招生规模膨胀了三四十倍。创品牌固然要有规模，但更要有质量，学校应处理好做大与做强的关系，要“做精做强”。　第三，在特色的定位和提炼上，一些学校对办学特色的理解存在偏差，或是以为特色就是高考质量，或是将培养少数音体美特长生渲染为特色。部分学校虽然有一些办学亮点或者说在特色建设方面取得了初步成效，但依然未能将学校特有的传统优势与办学特色相融合，未能进一步梳理出能够支撑学校整体发展的办学特色。
第四，在规划的内容和结构上，一些学校的发展规划在内容上“缺少针对性、示范性”，提法上“不准确，操作上不切合实际”，既无清晰的目标体系和计划体系，又无有力的保障体系和监控体系。
三、学校发展规划问题的原因　　我认为造成学校发展规划存在诸多欠缺的原因是多方面的，主要有一下几点：　　第一，对规划的必要性认识不够。有的学校管理者自身教育理论素养不足，对规划概念缺乏科学、完整的认识，认为学校发展规划是一种可有可无的东西，与其花费那么多精力搞规划，不如把力气用在“实际”工作中。这种所谓的“苦干、实干”，极易使学校步入盲目实践的境地，也不可能使学校实现可持续发展。　　第二，在规划制订过程中的自主、创造意识不强。有些学校管理者在发展规划的制订上习惯于被动接受而不是主动设计，或是把上级教育行政部门的区域性、纲要性规划变通照抄，或是把其他学校的发展规划变相换脸，使发展规划缺乏实际意义。有的学校管理者虽然在发展规划上也经过一番斟酌，但由于既未经过全校师生的共同参与和研究，也未经过各方专家的多重论证，因此无法形成实施合力。　　　第三，对规划回溯性再评估的关注度不足。大部分学校管理者虽已意识到发展规划需要通过领导班子建设、教师队伍建设、资金的落实和正常周转等予以保障，但常常忽视对发展规划进行必要的全程监控和再评估。学校发展规划不仅要注重静态的规划结果，更要关注动态的规划及其实施过程。学校应借助回溯性再评估来检测目标的达成度，实现信息的循环反馈，以便及时有效地修正、调整工作目标。然而，在学校发展规划的实施过程中缺乏完善的内部评价机制加以监督已是大多数学校发展规划的软肋。     第四，对学校发展定位的适切性把握不准。科学的规划必须建立在科学诊断、预测的基础之上。有些学校之所以对自身发展定位不准确，一是对自身的发展现状认识不清、分析不透，既没有明确的量化分析，又未进行足够的质的研究；二是对发展规划问题本身的复杂性、学校组织系统内部结构的多样性以及学校内外环境影响的交互性等认识不足，在决策上偏好于支持性信息，且不同程度地存在急功近利的倾向；三是对区域间的教育基础、经济水平、人口、地理等方面的差异性认识不够，或是把研究的视域仅仅局限于本校，或是脱离学校实际的资源条件、办学的基本规律，一味地强调规模而无视其他因素。　三、学校教育组织的变革是学校发展的基点
不断地完善内部管理体制，实现领导制度变革。建立民主、科学和规范的学校管理体制，启动校内活力，形成高效的学校运行机制。教育行政要扩大学校办学自主权，重建制度文化。落实“校长责任制”、“教师聘用制”，改革“分配制度”、“学籍管理”等制度，理顺和完善校内外各子系统之间的关系。要加快学校领导专业化、专职化进程、逐步成为一个学习型、批判型、交往型的领导集体
大胆地实施缩减管理，充分利用组织资源。缩减管理是整理和终结哪些对组织产生负面作用或不必要的职能部门、组织机构。目前，多数学校组织机构庞大、复杂，一方面教育投入不足，另一方面人浮于事、资源浪费严重，管理效率低下。环境多变性使学校一些原有组织毫无意义。缩减管理应从组织整体目标的立场出发，为了提高学校有限资源和管理整体效果、终结低效和不必要的组织机构，优化管理软环境。
积极创建学习型学校，建立竞争中的发展优势。要使学校保持长久的竞争优势和活力，要制定学校组织变革和发展的战略规划，以追求学校自身的自我完善，实现学校的实质性变革。学校长期办学过程中逐渐形成的各种传统习惯对学校的发展很重要，是学校宝贵财富，要继承优良传统和风气。