论无知臆想大跃进的电子商务误区

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    大跃进年代
　　马云玩命地鼓吹：未来l0年，企业如果不做电子商务，将无生意可做。再加上VC口袋里貌似有掏不完的美金，还有动辄过亿的网络销量神话，电子商务如同一根救命稻草，让无数挣扎于外贸、内贸困境中的中小企业，死死拽着不放。
　　这像极了全民炼钢的“大跃进”年代，在缺乏必要的科学普及的情况下，防右就很容易演变成“左倾”。尤其是中国的电子商务市场，是在VC的票子和淘宝的铺子这两种超级扭曲的力量影响下，开始成长起来的。这种由资本和草根双重驱动下的行业变革，往往带着很强的功利性和盲动性，甚至会在一定程度上，误导我们对这个行业内在规律的独立判断。试举身边几例：
　　M是行业内的领导品牌，一直采取区域独家加盟的方式拓展连锁零售，尽管在加盟合同中，M品牌严令禁止加盟商私自上网销售，并制定了严厉的惩罚措施，但供货价和零售价之间高达70％的毛利空间，根本无法抑制加盟商对淘宝的热爱。
　　和其他深受淘宝低价窜货之苦的品牌一样，既然屡禁不止，索性企业自己来操盘淘宝，以正视听。从最初的抵制淘宝，到现在扎堆淘宝商城，许多成熟品牌都走了这么一条道。
　　你敢说，不是淘宝小店绑架了品牌企业么?说得更夸张一点，马先生先玩淘宝C，再玩淘宝B，其本质和盖茨纵容Windows在中国的肆意盗版，没什么区别，都是一次高明的商业勒索。
　　源于对抗淘宝小店的战略目的，注定了这些企业的电子商务，最终沦为鸡肋：当季正价品卖<优麦电子商务论文>不动，甩卖尾货叉失去了做电子商务的价值。最后都是这么不尴不尬、不冷不热、不死不活地晾着。
　　T是行业的后起之秀，但采取了和M截然不同的策略。B看不上淘宝，直接启动了自己的直销品牌和直销官网，毕竟T和M一样，都是针对中高端市场的品牌定位，以既有之中高端形象，匹配网络之中低端需求，难免得不偿失。而且T也有着自己清晰的电子商务战略定位一一借助电子商务高速的成长性，以期在线上线下的总业务规模上，有朝一日能够接近并超过M。一个非常不错的梦想，但在花费近百万完成平台搭建后，项目就瘫在那里了。
　　问题何在?中国实在是太缺乏电子商务人才了，那些炫耀着成功电子商务企业经验的干将们，都脱不了高举高打烧钱换销量的嫌疑，先投个1000万亏上3年再说，小老板们哪吃得消啊?
　　G属于典型的外来淘金客。看到这个行业在电子商务领域的空白机会，一个猛子扎了进来，尽想着树块招牌去骗VC的钱。谁知道VC的钱还没骗到，库存倒是落了一大堆，听说现在在淘宝上老老实实消库存呢。
　　这就是电子商务的混沌年代!纵观中国产业史，以往历次成功的产业变革，都是先由优秀企业通过技术革新、产品革新、服务革新建立起羊群效应，进而带动全行业的跟随，我们所乐见的电子消费品领域、零售领域的产业变革，皆如此。唯独电子商务，却是由草根和外来资本进行驱动：C2C催生B2C；资本的逐利性，催生行业标杆企业。在一片浮躁和盲动的环境下，企业已经失去了对实施电予商务战略的独立思考。
    电子商务，不过是新瓶装老酒
　　电子商务因何而来?电子商务因何可以颠覆现有零售秩序?在思考答案之前，我们或许需要静下心来，去了解一下现代零售业的历史和现状，毕竟电子商务隶属于零售业态。
　　最初的时候，受制于区域市场的贸易壁垒，以及物流和信息系统的滞后，我们基本都采用多级渠道体系，在那个零售终端单一，且高度集中的年代，没有省代、市代等地头蛇，你的商品压根儿就无处可卖。
　　随着零售业的放开，最大的变化来自于零售终端的布局网络化和形态多样化，目前的市场甚至已经呈现出“富终端”态势。
　　零售终端的快速发展，反过来又推动着渠道体系的颠覆性变革。为了最大程度压缩流通成本，建立终端竞争的价格优势，多级渠道体系快速向三级、二级、甚至一级渠
    道转变，深度分销、垂直分销成了那个年代最显专业范儿的术语。当然最狠的，莫过于连锁业态的诞生，无论是直营连锁，还是加盟连锁，这种抛开渠道商的单干，让品牌商第一次有了翻身做主人的感觉，譬如格力空调。当渠道已经被压缩到了极致，当品牌商开始砸零售商的饭碗，当零售商之间的竞争开始出现零加价销售，零售业，不得不在
绝境中寻找出路。
　　既然传统零售业最大的成本在店铺，最大的门槛也在店铺，于是乎，对无店铺零售模式的探索，贯穿了整个20世纪。在美国，无店铺零售模式，已经为我们走出了两条康庄大道，一条叫直销，譬如安利、玫琳凯；还有一条叫直复营销，譬如目录邮购的贝塔斯曼书友会，譬如电视购物的OVC，譬如网络销售的戴尔。在中国，电视购物起家的橡果和七星，已分别登陆纽交所和港交所，而目录邮购起家的麦考林，也时有上市传闻……
　　如果以时间为横轴线的话，我们不难发现，直复营销的探索路线，和传媒业的发展曲线高度契合。从邮购、电话销售，到平面直销、电视直销，再到今天的网络直销，每一次信息乎合的革新，都给直复营销带来跨越式的发展机会。
　　所以说，别被忽悠了，电子商务都已经一百多岁了，只不过之前它叫邮购，今天换了个洋名叫B2C。
　　这年头，有两类人的话不能听，一类是玩互联网的，还有一类是搞资本的，满嘴跑火车。网络为什么能卖货?
　　对于网络销售，行业普遍存在三个认知误区：
　　1　市场很大；
　　2　价格优势；
　　3　消费者有需求。
　　乍一看，太有道理了!将近4亿的网民，都超过美利坚总人口了，你说这市场能不大么?
　　但显而易见，这是一个障眼法。大家都知道，商业零售属于典型的零和游戏，在国民可支配收入不变的情况下，无论冒出多少个淘宝网，社会消费品零售总额不一定会增长。所以，有4亿网民，并不代表着网络市场就能抢来30％的社会消费品零售额。
　　再说了，以统计人口作为消费基数，这属于营销一年级的智商，中国还有8亿电视观众呢，那是不是应该这么认为：电视直销的市场，比网络直销的市场更大?以4亿网民匹配1％的社会零售总额贡献比例，网络销售市场不是太大，而是太小了。
　　以往历次成功的产业变革，都是先由优秀企<优麦电子商务论文>业通过技术革新带动全行业的跟随，唯独电子商务，却是由草根和外来资本进行驱动。
　　再说价格优势。的确，网络销售和实体销售相比，具有相当明显的价格竞争力。但这个价格优势，是基于不对等的购买成本结构，它并不一定能转化为购买行为。为什么这么说?曾有个非常著名的实验：两件一模一样的衣服，一件是相对较为便宜的价格，挂在网上销售，一件是相对贵一点的价格，挂在实体店里销售，在一定的价差范围之内，大部分消费者会更愿意支付贵一点的价格在实体店里购买。这个差价，就是消费者的购买风险成本。所以，为了抵消掉消费者的风险成本，网络销售不得不采取更便宜的定价策略，这和竞争优势无关!
　　至于消费者有需求?那就更不靠谱了!什么是需求?用现代经济学的标准定义，就是购买欲望购买力。在一般意义下，消费者的购买欲望，不以环境变化为转移。打开淘宝就有购物欲望，关上淘宝就没购物欲望?
　　当撇清了“市场容量、便利优势、需求”这三个误区后，决定网络为什么能卖货的原因，只剩便利性f
　　不过需要特别划清界限的是，我说的便利性，并非“砖家”权威们所说的便利性。马先生驴先生们所指的便利性，无非是点点鼠标，送货上门，方便!不能这么狭隘地理解“便利”二字。
　　大师菲利普科特勒先生，在其现代营销学的奠基之作《营销管理》一书中，提出了“需要认识一信息收集一可供选择方案评估～购买决策一购买后行为”的“购买行为阶段模式”。如果以此为评判蓝本，网络购物较实体购物的便利性优势，显现无比。
　　商品寻找的便捷性、商品浏览的便捷性、商品评价信息搜集的便捷性，以及不同卖家之间商品比较的便捷性，让“信息收集一可供选择方案评估”这一在实体零售领域里，最耗费时间、体力和精力的购前准备工作，变得只是动动鼠标这样简单。
　　“信息收集一可供选择方案评估”这一过程一旦被简化，消费者的钱包自然就被很容易地打开了。这会儿男同胞该知道了吧，为什么一次又一次的上当受骗，依然阻挡不了女朋友们上网败家的脚步?原因不在便宜，而在便利。
　　网络购物的便利性，除了“信息收集-可供选择方案评估”的便利性，还有“购买后行为”的便利性。这个便利性最好理解，也最具有商业应用价值：除了投诉、售后服务、口碑传播外，消费者的购买后行为，就是重新开始购买行
   为，而网店访问的便利性，可以让消费者发生，远高于实体零售终端的回访率。这意味着什么?更高的二次购买率、更高的单位消费者贡献率、更快的销售增长率…… 你如何卖货? 在进入诸如电子商务之类的新兴领域时，许多企业普遍抱着“边做边想，先做起来再说”的想法，小步快跑。但跑着跑着大家就停下
来了，为什么?大家不知道要跑向哪里?不知道过程中有没有跑偏?不知道遇到障碍是该跨过去，还是该换个方向绕过去?老板不知道，员工们更不知道。我见过有官网做着做着又跑到淘宝去的，见过有母品牌和子品牌挤在一起的，见过有直营和分销眉毛胡子一把抓的，还见过学麦考林玩线上线下齐步走的……
　　中小企业们，是时候停下来思考一下，你的电子商务项目该如何战略定位了?
　　一，做零售还是做批发?
　　如果说两年前，中小企业做电子商务，还只有淘宝和官网两条道可选的话，那么随着电子商务业态的多样化发展，分销，这一源自实体零售的销售模式，已成为企业电子商务战略的可选项。
　　如果以分销主体的性质来划分，目前的网络分销类型，可大体分成B店分销和C店分销。
　　B店分销主要以当当、卓越的大型百货类商城和银行商城为主，你可以把它看做是实体的商超卖场渠道(CPS类、购物搜索类等其他渠道，由于需要品牌官网的支撑，故在电商的渠道战略定位中，我把它列入直营零售的市场推广科目中)。
　　而C店分销，则以淘宝拍拍的个人卖家为主，如果经营得当，它甚至有可能形成一张虚拟的连锁加盟网。这方面，李宁已经为我们膛出了一条路子。
　　分销的优势显而易见：
　　第一，企业可以规避掉诸如网站建设、推广、运营等一系列专业性的工作，轻装上阵，以集中精力做好产品管理和渠道管理工作；
　　第二，对于许多中小企业而言，尚不具备开展网络直营，尤其是官网直营的资金储备，拿三五百万人民币来试试水，对于中小企业而言太奢侈了，而网络分销则不存在成本风险，企业完全可以做到收放自如；
　　第三，可以通过网络分销，积累网络销售的经验，尤其是对消费者的认知，从而为有朝一日开展直营，奠定基础。
　　二、开官网还是上淘宝?
　　当然，如果企业志存高远，直营零售自然是第一选择。这时候，淘宝和官网是许多企业必须要面对的选择题。
　　淘宝有庞大的<优麦电子商务论文>流量，流量就意味着销量啊，而且淘宝又有现成的网店模板，可靠而且还省事。
　　但淘宝也有“三不做”：
　　第一，对毛利有要求的，不做!在淘宝上，拼的就是血淋淋的价格，如果是新品牌，你还期望超过20％的毛利?对不起，消费者的鼠标不同意。
　　第二，对品牌有规划的，不做!无论是淘宝网，还是淘宝商城，像极了一个超级集贸市场，对于新品牌而言，它完全无法提供哪怕一丁点的品牌背书功能。而独立官网，则好比品牌专卖店，它撑得住价格。也撑得住形象，消费心理就是这么奇怪。
　　第三，不差钱的，不做!
　　三、啃老还是孵幼?
　　对于那些已经拥有成熟母品牌的企业而言，是用母品牌上线，还是启用子品牌，这注定是一个绕不过去的坎。
　　母品牌有基础，无论是上淘宝还是上独立官网，都比较容易起量，但起量的同时，就意味着起争端，经销商加盟商们往往会夸大线下市场受到的冲击，进而逼宫总部，他们可是企业的衣食父母，得罪不起。但启用新品牌，又意味着更高的投入成本，更大的风险。
　　许多人会说，线上线下进行产品线区隔啊，推出适合网销的产品，或者干脆就甩甩尾货。没错，这是个好办法，而且有一些成熟品牌，也已经在这个上面尝到了甜头。但其实，商品并不是影响品牌战略抉择的关键，消费者才是!
　　母品牌适不适合同时面对线上和线下两个消费群?如果合适，经销商的意见，价格冲突，只要用心，这些问题都能找到解决办法。那么如何评估呢?很简单，看消费群结构!
　　如果线上消费群结构和线下消费群结构，存在着较大的交集，那就母品牌上啊，譬如宝洁、优衣库、李宁，这都是成功蓝本。但如果母品牌原有的消费群结构和网络消费群结构，有着非常大的差异，则建议启动多品牌战略，线下用母品牌，线上用子品牌，品牌细分以应对消费群细分。毕竟，好不容易培养起来的品牌形象和品牌价值，不能因为一个销量未-的电子商务而毁了吧?
　　总之，企业上网之后，如何赢得自己的优势，尽管销售规模少则数亿，多则数十亿，可电子商务领域依然鲜有人赢利，显而易见，拼广告拼价格的竞争模式，是个死胡同!是不可取的。
　

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