风险管理如何提升企业价值

五.风险管理研究方法
　  对风险管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法。
 定性分析方法是通过对风险进行调查研究，做出逻辑判断的过程。定量分析方法一般采用系统论方法，将若干相互作用、相互依赖的风险因素组成一个系统，抽象成理论模型，运用概率论和数理统计等数学工具定量计算出最优的风险管理方案的方法。
 现在激烈的市场竞争形势下，企业会遇到各种各样的风险，只有公司发展了，兴旺发达了，所处的子公司和分公司才可以抵御风浪，员工个人的小家才可以生存。随着经济全球化和科技进步日新月异新的形势，企业面临的竞争越来越激烈，风险也越来越大，企业走得远比走的快更重要。
[摘 要] 首先介绍风险管理的定义，针对我国企业现状, 详细介绍风险管理的步骤以及企业在面临风险的时候采取何种办法进行积极应对，如何提升企业竞争能力, 扩大营销渠道的策略,
[关键词]全面风险管理；企业价值；管理体系
 每个价值环节的风险管理都有相应流程对应，企业应结合自身日常经济活动情况，建立基本业务流程目录，并将风险分解到责任部门，通过完善制度，流程优化来控制业务层面的风险，支持企业战略目标的实现。
 一.风险管理的定义
 定义：风险管理又名危机管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
 但现实情况里，这优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。
 　 风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(opportunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。
 风险管理（risk management)是指在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。确定减少的成本收益权衡方案（trade-off)和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程成为风险管理。
 全面风险管理，是企业在实现其未来战略目标过程中，将所面临的不确定性合变化所产生的影响，控制再可接受范围内的过程合系统方法。构建全面风险管理体系需要将风险管理纳入企业战略框架之下，实现战略，风险，控制措施的统一，也是融于流程的，持续贯穿于日常经营管理活动的管理体系。全面风险管理不但涉及流程控制，而且包括风险战略，公司法人治理结构，组织保障体系，风险理财等。
 二.风险管理的各个步骤
 企业风险管理体系建立的最终目标事支持企业战略目标的实现，企业的风险管理体系如果没有建立与战略目标的有效衔接，就不能被称为有效的全面风险管理体系。
 在构建企业全面风险管理体系事4，需要充分解读公司中长期发展规划或年度经营计划，通过解读公司战略定位，战略举措，梳理公司层面的战略目标，报告性目标，合规性目标，再将这些目标进行层层分解，形成若干子目标，包括职能部门层面的子目标，所属二级单位的子目标。
 为实现公司层面的目标，需要解析潜在风险管理需求，可以通过调查问卷，访谈，标杆借鉴等模式，评估这些风险发生概率，影响程度，并对公司层面的风险进行分类。例如，分析各个责任中心为了实现公司的各项子目标，会开展哪些日常经营管理活动，这个分析的过程也就是事件识别的过程。通过分析整理，把产生积极影响的事件归类为机遇，把产生的潜在不利影响归类为风险。
 　对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。
 （1）风险的识别
 风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。
 风险识别方法很多，常见的方法有：
 1.生产流程分析法
 　生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。
 风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，列举出各个生产还击的所有风险。
 流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。
 2．财务表格分析法
 财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、责任等面临的风险。　
 3．保险调查法
 采用保险调查法进行风险识别可以利用两种形式：
 通过保险险种一览表，企业可以根据保险公司或者专门保险刊物的保险险种一览表，选择适合本企业需要的险种。这种方法仅仅对可保风险进行识别，对不可保风险则无能为力。
 委托保险人或者保险咨询服务机构对本企业的风险管理进行调查设计，找出各种财产和责任存在的风险。
 （2）风险的预测
 风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：
 1．预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期一万栋房屋中有十栋发生火灾，则风险发生的概率是1/1000。由此对概率高的风险进行重点防范。
 2．预测风险的强度：假设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防范。
 （3）风险的处理
 风险的处理常见的方法有：
 1．避免风险：消极躲避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。可能会带来另外的风险。比如航空运输改用陆路运输，虽然避免了航空事故，但是却面临着陆路运输工具事故的风险，会影响企业经营目标的实现。比如为避免生产事故而停止生产，则企业的收益目标无法实现。
 2．预防风险：采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。
 3．自保风险：企业自己承担风险。途径有：
 小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。
　　针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。
　  4．转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。
　（4）风险管理的分类
　　风险管理主要分为两类：
　　经营管理型风险管理，主要研究政治、经济、社会变革等所有企业面临的风险的管理。
保险型风险管理，主要以可保风险作为风险管理的对象，将保险管理放在核心地位，将安全管理作为补充手段。
 全面风险管理体系的建设应覆盖企业价值创造的每一环节，识别每一环节潜在的，可控的风险，并考虑相对应的控制策略，基于价值创造模型来构建全面风险管理体系。
 每个价值环节的风险管理都有相应的流程对应，企业应结合自身日常经济活动的展开情况，建立基本的业务流程目录，并将风险分解到责任部门，通过完善制度，流程优化控制业务层面的风险。比如，某公司出现这样的现象，各部门人员高度精简，大家都感觉到忙不过来，一个人要干好几个人的活，而且权责不太明晰。两个分公司对于集团重组也是诚惶诚恐，事事都向领导汇报，不知道自己的权限有多大。公司副总经理也不知道该干什么，部门往往直接向总经理汇报工作。因为一切刚刚开始，总经理也不能太放权，所以事必躬亲，事无巨细均亲自过问，非常劳累。这些运行低效，无序的现象，便是由于组织活岗位职责不合适，不清晰导致的。
 三.应对策略
 企业开展全面风险管理工作，需要将风险管理作为一种价值创造活动，从战略高度并采取系统方法主动去认识风险，管理风险。在风险发生时有充分的准备，并且将风险控制再企业能够承担的水平。对于企业开展全面风险管理工作而言，能使企业全面风险管理体系运行产生效果的关键要素包括四个内容：
 (1).管理控制模式。
 清晰合理的总部与所属单位之间业务权限界面的划分是保证流程有效高速运行的关键，其发展战略决定企业应采取何种管理控制模式。
 (2).组织设置及职能。
 组织结构设置不合理或职能不完善，都会影响到流程运行的效率和效果。总部与分公司责任中心定位决定了公司职能部门设置及应发挥的职能，分公司责任中心定位决定了分公司拥有的业务权限。
 (3).岗位职责及人员配备
 公司应完善人力资源管理体系，编写岗位说明书，明确岗位工作内容，业务权限，任职资格，考核指标。另外，人是体系执行的主体，如果人员配备不到位，执行人员不具备相应的任职资格，或者风险控制措施认识不到位，均会影响内控制体系运行的效果。
 四.与其他管理体系之间的关系
 全面风险管理体系不事单独存在的一个体系，它与其他的专业管理体系有所交融，只是侧重点不同。比如在西方一些石油公司，已将QHSE体系中的控制程序内容融入全面风险管理体系的流程控制环节中。
 
参考文献
环球周刊2008年9月11日第7版
齐寅峰，刘岱阳．高技术企业管理．北京： 兵器工业出版社
陈胜群：《企业成本管理战略》，立信会计出版社