人力资源管理中绩效考核问题研究_答辩问题

答辩问题

问题1、绩效管理与绩效考核的异同点？

答：

 一、区别

（一）目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的．绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的．而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准役有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提开等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其爸理效果往往并不好。

（二）对象不同绩效管理对象是单顶绩效，包括单顶结果绩效和单顶行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”

（三）内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 

（四）周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研顶目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效首理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的怠、体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将役有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效爸理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

二、共同点

（一）绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

（二）绩效管理是对绩效考核的改进与发展与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

一份好的绩效计划并不代表将来能够形成好的工作绩效。管理者需要对员工绩效进行管理，保证员工沿着计划前进。因此绩效实施也是绩效管理中占用时间最长的一个环节，因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它，同时它也为绩效考核提供重要的依据。双方都应在此阶段给予充分关注。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通，即在计划实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，双方可实现以下目的：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后，将绩效考核结果做如下应用：薪酬的调整与分配；员工的培训与开发；员工职位的变动；为其它过程提供反馈信息，如人力资源规划、工作分析等。

问题2、绩效考核的难点及重点是什么？

答：

一、绩效考核的难点

（一）考核形式滥用导致考核体系流于形式绩效考核有多种模式，但都应该为内容服务。不同的单位和部门应建立不同模式的绩效考核体系，照搬硬套，追求形式，忽视实效，就容易导致考核体系流于形式，失去考核的实际意义，达不到考核的最终目的

（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核观念上，由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理” . 提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。

（三）线效考核指标难以建立在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解．考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。 

（四）考核结果无反馈考核者没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，绩效考核没有发挥应有的作用。这种现象有两种原因，一是绩效考核是考核者凭自己的意志得出结果，没有事实依托，所以不愿将结果反馈给被考核者．另一种原因是考核者本人未能了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通，使考核者没有反馈绩效考核结果的勇气与能力。 5 、对考核者缺乏监督机制在中小企业中，绩效考核大都是上级领导对下级员工进行考核，员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核．这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。

二、绩效考核的重点

考核的重点在管理层，而非基层，将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。运用绩效考核工具要因地、因时制宜,不同企业规模运用不同考核工具,但所有的方法工具都是为人所用,如何将结果运用才是最关键!很多企事业单位在实施绩效考核时大都选择能、德、绩、勤四个要素。但对四者的定义却往往言实不一致,并且其中一些要素不仅难以量化考核,而且根本没有必须考核。

（一）能,也就是能力。它是做好工作、创造好的业绩的前提。但它作为一种潜在的东西,不转化为现实的行动,对做好工作又会毫无帮助。并且,对它的考核评价如何精确量化也是一个无法克服的大困难。能力,装在他人的体内和脑中,准确地把握除了通过所做成的事检验之外,就不再有其它任何有效办法。而做成的事却直接是业绩了。也就是说,从所做成的事进行考核,这已不再是考核能力,而是考核业绩了。

（二）德,大都定义为一种政治标准,实际上是仅仅看下属员工对作为绩效考核人的上司主管的忠诚度。忠诚就有德,不忠诚就无德。但这种标准也往往使考核人陷入困惑:昨天还似乎很忠诚的人,仅仅过了一天,也仅仅是因为自己在权力、地位上有些失落,就不再忠诚了其实,世界上没有绝对的忠诚,绝对的忠诚只能是皇帝的新衣。只有当你能够为他带来一定利益和欲望的满足,并且他无法从其它地方谋取这种利益和欲望的更多满足时,他才会忠诚这可以称作忠诚行为选择定理。只要你不能给他带来利益和欲望的满足,或者有人能给他带来更多、更大的利益和欲望的满足时,他对你的忠诚就成了毫无意义的事。所以,把建立在忠诚基础上的德作为一个考核内容是一个没有价值的选择。若将德严格定义为政治标准,更没有意义。这是企业内部员工绩效考核,不是选拔党和国家领导人,政治理想、政治态度等等与对企业业绩贡献没有多少直接的关联。

（三）绩,直接是绩效或业绩。它是下属员工相对于企业价值和目标的实现做了什么、做成了什么的一种实际贡献。这才是绩效考核,真正需要明确界定的东西企业聘用一个员工,既不单纯为了为政府解忧,减少下岗工人,降低社会不安因素,更不是板想经常看到他们做事的样子,而是最终让他为企业价值和目标的实现贡献一点力量所以,所做成的事业绩才是企业老板之所求。

（四）勤,就是勤劳,也就是工作态度的一种表现,它是做好工作、创造优异业绩的一种过程表现。但如果没有能力作前提,它也会变得毫无意义。甚至如果没有德提供最基本的忠诚,建立信赖关系,勤或许仅仅是他讨好上司主管的一种伪装上司主管在时,工作勤恳、积极;上司主管不在时,又换成另外一种面孔。这就使对勤的考核的价值变得微不足道了。不过,如果没有实行弹性工作制,对上班时间的考核还是必要的。

总而言之绩效考核的最大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效!