人力资源开发与企业核心竞争力

1、企业核心竞争力的内涵2、企业核心竞争力在现代市场竞争中的特殊作用3、企业核心竞争力的根基——企业人力资源开发

4、企业人力资源开发利用中普遍存在的问题

5、如何开发企业人力资源以增强企业核心竞争力

内 容 摘 要

在分析企业核心竞争力的内涵和作用的基础上,阐述了企业核心竞争力与企业人力资源开发的关系:企业核心竞争力的强弱决定于企业人力资源的状况,企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源的开发过程,企业核心竞争力的增强是企业人力资源开发的根本目的。

人力资源开发与企业核心竞争力

 

在由计划经济体制向市场经济体制转变的过程中,企业越来越深刻地体会到市场竞争的激烈性,同时也越来越深刻地认识到培育企业核心竞争力的重要性。然而,如何培育企业核心竞争力,制约企业核心竞争力的根本因素是什么,又成为企业能否成功地建立和增强核心竞争力的关键问题。企业必须对此有正确的、全面的、深刻的认识,才能很好地解决这些问题,以增强企业的竞争能力,在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

　　一、企业核心竞争力的内涵

　　企业核心竞争力(The Core Competence of theCorporation)是由美国著名战略学家帕拉哈德(C.K.Parahald)和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身,而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的,并以一定的方式

结合起来的能力结构。其中,技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力是其主要的表现形式。因此,可以把企业核心竞争力理解为一个以企业的技术创新能力为核心,包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。技术创新能力是企业的研究与开发能力(R&D)及产品创新和工艺创新能力,它具有静态和动态双重特性,静态技术创新能力表现为企业的技术储备水平,动态技术创新能力则表现为对企业技术存量的应用和操作,涉及技术创新的递增和重组过程。反应能力是指企业在恰当的时间内对发展的机会和生存的威胁做出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力,它主要取决于企业的市场竞争意识和信息反馈系统。生产制造能力是企业将创新意识和成果转化为产品的能力,它是企业核心竞争力的硬性标志。市场营销能力是企业对市场营销过程、销售渠道的管理和控制能力,它直接决定企业能否将技术优势外化为市场竞争优势。连带服务能力是企业为了将其核心技术和核心产品推向市场而提供的具有一定特色的服务,它是企业核心竞争力的软性标志。组织管理能力是指企业组织结构、信息传递系统、企业文化和激励机制建设的能力,是企业核心竞争力的柔性标志。实质上,企业核心竞争力就是企

业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体,是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种合金能力。

二、企业核心竞争力在现代市场竞争中的特殊作用

　　在科学技术突飞猛进,知识经济已见端倪的当今时代,企业核心竞争力对于企业在激烈的市场竞争中处于有利的地位、赢得竞争优势具有不可或缺的作用。

1.企业核心竞争力是企业取得竞争优势之源

由于企业所拥有的核心竞争力不同,便形成了企业间的异质性。一旦这种特异的企业核心竞争力与适宜的外部环境恰当地匹配,将会构成企业竞争优势的基础。正是这一基础,决定了企业在竞争中的实力与地位。在这方面,独霸电脑芯片市场10余年的英特尔公司可谓典范。20世纪80年代初,英特尔公司就敏锐地觉察到半导体将成为电子、计算机和通讯产业的基石,于是决定研制生产微处理器芯片,将此作为核心技术来开发,并以此为核心培育企业的核心竞争力。1985年开始供应80386芯片,1986年386系列芯片全面上市。作为全球386芯片的唯一供应商,英特尔公司赚足了利润。然而它丝毫没有放慢486系列的开发步伐,1989年4月如期推出486系列。此后,英特尔公司技术创新的速度越来越快,不久586系列诞生。1997年英特尔又推出Pen-tium系列芯片。英特尔公司依靠其微处理技术方面的核心竞争力,带动了全球个人计算机市场的发展和变革,使竞争对手望尘莫及,疲于奔命,而自己则牢牢掌握着市场主动权,始终处于优势地位。

　　2.企业核心竞争力是企业成长的催化剂

　　企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,从而促进企业迅速成长,其意义远远超过企业在单一产品市场上的胜败。因为企业在经营过程中,可以将核心竞争力组合到不同的创新中,构成新的创造和发展的基础,继而在某一领域建立起自己的竞争优势,不断地推出创新成果,极大地促进自己的发展。海尔集团正是依赖企业积累起来的核心竞争力促使自己迅速成长的。海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先地位,而且开始在信息产业方面渐露尖角。从表面上看这是一些毫不相关的事业组合,然而按各种事业背后的核心能力来看,这些事业就变得内在相关了。数字技术,尤其是超大规模电路和系统集成技能是其根本性资源,这恰恰是海尔集团所建立的以低成本获得核心竞争力的战略联合网。而正是这种核心竞争力的战略联合网从根本上促进了企业的成长与发展。

　　3.企业核心竞争力是企业独特的战略性资源

　　由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的,在形成过程中,企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合,一旦形成企业核心竞争力,便会具有较强的稳定性和独特性,与竞争对手之间形成质的差别。同时,在企业核心竞争力中,不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性,还包括了企业管理和文化特征。例如,在麦当劳快餐公司的核心竞争力中,除了具有快捷的

服务体系之外,还有公司的价值观念和文化等深层次的内容,而这些深层次的内容是难以用语言、文字、符号来表示的。正因如此,企业的核心竞争力很难被竞争对手完全了解、轻易复制,从而成为企业独特的战略性资源。

三、企业核心竞争力的根基——企业人力资源开发

　　由于企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心,包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的

复杂系统,而技术创新能力等诸项能力的状况与增强又取决于人力资源的状况与开发。因此,可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发,企业核心竞争力便会成为无本之木,无源之水。

　　1.企业核心竞争力的强弱决定于企业人力资源的状况

　　所谓“企业人力资源”,是指包含在企业员工身体内的一种工作能力,它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源,是企业的一种特殊资源。人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素,在整个企业正常运营中缺一不可。但是,诸要素的作用却不相同,其中,唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素,是能动性要素,生产资料、资金、技术等均被动地由人力资源使用与推动。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系,企业科技人员的能力与水平决定了企业技术创新能力的强弱,企业经营管理人员的能力和水平决定了企业反应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱,企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱,企业全体员工的整体素质和能力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个意义上来说,企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。

　　2.企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源的开发过程

　　企业核心竞争力的培育过程可以划分为三个阶段。第一,开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能阶段;第二,企业核心竞争力各构成要素整合阶段;第三,核心产品市场的开发阶段。在企业核心竞争力的整个培育过程中,哪个企业能够获得最关键的技术、耗费的时间最短、核心产品市场份额最大,哪个企业的核心竞争力就最强。而在这个过程中,最关键的是要有足够数量的高素质人才。因此,开发企业的人力资源自始至终地伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业人力资源的开发就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力,而对员工的智力、知识水平和技术能力进行开发与提高,对员工的企业本位意识和敬业精神进行培育的全面过程。有效的人力资源开发恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的,为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。这正如被人们誉为“经营之神”的松下幸之助所说:松下公司的口号是“企业即人”,并多次宣称,“要造松下产品,先造松下人。”又如索尼公司董事长盛田昭夫所说:“如

果说,日本式经营真有什么秘密的话,那么,我觉得‘人’,就是一切秘诀最根本的出发点。”

　　3.企业核心竞争力的增强是企业人力资源开发的根本目的

　　不断增强企业核心竞争力既是企业自身发展的迫切愿望,又是市场经济条件下企业生存与发展的客观要求。因此,必须全面地、深刻地分析与研究增强企业核心竞争力的有效措施。从企业核心竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看,全面系统地开发企业人力资源是增强企业核心竞争力的重要措施。企业人力资源开发是以企业全体员工为开发对象、对员工的智能进行的开发。具体内容包括三个方面:一是启发、培养员工的智力,如理解力、思维判断力、想象力、创造力等;二是提高员工的技能(实际操作、运用创新技术的能力)和科学技术、

文化知识水平;三是充分调动企业员工工作积极性、主动性,培养其敬业精神。上述第一、二方面是培养能力、挖掘潜能的过程,第三方面是促使其全部能力充分释放的过程。由以上开发内容所决定,企业人力资源开发是一个立体交叉开发系统,具体包括企业人力资源开发的规划系统、企业人力资源开发的投入—产出系统、企业人力资源开发的评估系统。企业人力资源开发的根本目的是,通过对科技人员的开发增强企业技术创新的能力,通过对经营管理人员的开发增强企业反应能力、组织管理能力和市场营销能力,通过对生产工人的开发增强企业生产制造能力和连带服务能力。通过各方面能力的整合,增强企业的核心竞争力。

四、企业人力资源开发利用中普遍存在的问题

企业人力资源开发与管理在我国出现时间不长，水平较低，问题不少，主要表现在以下方面：行政色彩浓厚、制度不健全、开发培养人才不够、薪酬分配体系不科学、人才流失严重、人力资源管理技术不成熟、普遍缺乏人力资源规划与相关战略等等。存在这些问题的原因是多方面的，有外部因素，如政策环境，文化环境，劳动者素质等；也有内部因素，如组织架构、制度框架、管理理念等。而造成上述问题的原因主要有以下几点： 　　1.观念滞后，对人力资源认识不到位 　　由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在我国企业中依然很普遍。其表现在管理工作中偏好高度集权，只见“事”不见“人”，把“人”看作“成本”，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上，简单粗暴，习惯“一刀切”，不重视发挥薪酬体系的作用；在工作安排上热衷于“控制——命令”方式，不重视发扬民主、充分调动人的积极性，严重地制约了人力资源潜能的发挥。 　　2.理论滞后，缺乏人本主义管理的基础 　　西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐步接受了人是“社会人”的观点，并开始把管理的中心转到对人的管理上来，并由此形成了管理学发展的一个新阶段——行为科学阶段。可惜的是，我国进入封建社会后，历代王朝实行“重农抑商”政策，阻滞工商业的发展，工商管理思想没有形成一个独立的体系。随着中国民族资本主义的逐步发展有所改变，但管理思想始终处于积累经验的阶段，未取得跨越式发展，直到改革开放、推行社会主义市场经济的今天，管理思想才取得突飞猛进的发展。但仍是在“引进”国外先进管理思想，按照建立有中国特色的社会主义企业管理体制的原则要求进行的，未能形成一个自己独立的管理理论体系。由于管理理论的滞后，造成观念的滞后及管理技术、管理制度的落后，制约了现代人力资源管理理论和技术、方法在企业中的广泛应用，致使许多企业违背人本原理、系统原理、开发原理等人力资源管理的基本原理，表现在实际管理过程中行政色彩浓厚，普遍缺乏人力资源规划与相关战略，不愿投资开发人力资源，缺乏科学的薪酬分配体系，造成人才流失严重。 　　3.机制滞后，造成人力资源浪费 　　由于缺乏适合中国特点的现代人力资源开发与管理机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响员工特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费和流失。比如：在用人方面，缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，真正的人才却因这种用人制度而大量埋没。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。 　　4.投资不足，削弱人力资源竞争力 　　我国不少企业的经理们往往对信息技术顶礼膜拜，而对使用技术的主人却不见其然，他们认为，技术带来的不菲收益是那么明了、直接，而人力的培训却需要大量且长期的投资，况且“人往高处走”的定势有可能使自己精心培养的员工在修得一身绝技后，去攀别的“高技”，到头来“竹篮打水一场空”，落得为别人做嫁衣的结局。这种只见树木，不见森林，只见眼前利益，看不到长远利益的急功近利行为必然导致对人力资源的投资不足，员工缺少培训，造成人员素质普遍低下，削弱人力资源竞争力，成为企业增强活力，提高竞争力的瓶颈。 

5.定位太低，人力资源部门难有作为 　　受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难，人力资源部门作为一个内部部门对业务部门提供服务和支持，而对企业经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核制度体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完善等问题。 

五、如何开发企业人力资源以增强企业核心竞争力　 （一）运用激励机制开发人力资源

 企业的活力在于调动每个职工的积极性和创造性。调动企业职工的积极性和创造性，要综合运用多种机制和手段，建立和完善激励机制，从研究人的需求入手。1. 物质需求的激励。物质利益激励是企业提高劳动生产率的重要途径。在企业，职工的劳动具有二重性，既是为自己劳动，又是为社会劳动；既是谋生的手段，又是为社会做贡献的手段；既是为了满足当前企业生产发展的需要，也是为了职工个人生存发展的需要。因而，职工的个人利益与企业的利益、国家的利益是相互联系在一起的，同时也是相一致的。职工物质的需求是多层次、多方面的，有基本生活保障的需求，也有较高层次的需求，企业要根据不同职工的物质需求，制定不同层次的激励目标。首先要贯彻好按劳分配的原则，要鼓励职工在机会均等的原则下，由于个人条件和能力差异所造成的利益上的差异，并将职工的工作绩效、能力贡献与收入分配挂钩，这样就可以极大地调动职工为实现一定的工作目标和利益而努力工作的积极性。其次，研究职工的需求动机也要与时俱进，要根据职工的需求动机，不断完善激励机制，使职工的需求有一定的目标方向，使激励更加科学化、系统化。2.精神需求的激励。在企业中，职工既需要物质利益的激励，也需要精神文化方面的激励。因此，企业必须塑造良好的企业文化，努力创造良好的精神激励氛围，以充分激励和满足职工的精神需求。企业文化是指企业组织在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。企业文化对职工起着激励、整合、导向、带动、凝聚和规范作用。它可以把管理理念逐步渗透到职工中间，统一职工的思想，从而能够引导职工主动去实现企业的目标，促进企业的发展。企业文化逐渐成为企业管理的核心和企业快速发展的基础。海尔集团董事局主席张瑞敏说：“理念的领先决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路”。海尔集团正是用“敬业报国，追求卓越；创新为魂，人才为本；先造人才，后造产品；人人是人才；你有多大的能力，企业就给搭多大的舞台”等一系列企业精神和理念构筑了自己特有的企业文化。海尔的成功，得益于企业文化，海尔正从依靠资本运营（靠资本积聚来扩张）一步步走向依靠文化运营（以文化制胜来达到扩张）。人的精神作用是国之根、民之本、企业之魂，以企业价值观和企业精神为主要的企业文化渗透于企业的一切活动之中，是职工的精神动力，是企业生存发展的活力之源。优秀的企业文化，培养优秀的企业人才；优秀的企业人才，创造优秀的业绩，优秀的业绩成就一个优秀的企业。3. 教育需求的激励。人力资源是再生资源，是可以通过教育和培训手段加以发掘的资源。对于每个职工来说，通过教育提高自身的文化技术素质是非常必要的，同时也是每个职工所期盼的。因此，企业要因地制宜、切合实际地建立起一整套教育培训激励机制，使接受教育与强化培训成为每个职工的自觉行动。随着科技进步，产业结构的调整，需要职工掌握新的技能，加快企业的发展。企业要把学习贯穿在管理的各个环节，把学习落到每个人身上。一方面，企业要强化对职工的培训和教育，在培训和教育过程中，要十分注重教育目标的激励，要把理想行为和成功标准让职工知道，每年至少进行一次包括职业技能、职业道德、业务知识、企业精神等方面知识和实践的全员考核测评，让每位职工工作有目标，努力有方向。另一方面，还要注重企业职工的自学激励，鼓励职工通过自学提高自己的文化素质和岗位技能，对在岗职工通过自学取得一定文化学历或岗位技能职称的，给予一定的奖励，进而激发职工提高自身素质、适应企业竞争的自觉性和主动性。在教育培训过程中，企业不仅要重视个人学习和个人能力的开发，更要重视团队的学习，重视团队学习能力的培养与提高，重视群体智力的开发与利用，在内部形成强大的向心力、凝结力、共识力、共创力，以提高企业不断创新、不断进步的能力，以对外部环境保持高度敏感的应变、适变、灵变、胜变的能力，提高企业的核心竞争力。

 （二）、建立竞争机制以优化人力资源

 企业人力资源的开发，仅靠激励机制是不够的，还必须建立竞争机制。因为激励机制适用于大多数人，但对少部分人却不管用。现实生活中，当人们的某种需求实现后，便有一种满足感，进取心减弱，所以，还必须建立竞争机制，让一部分人的满足感变成压力感。竞争机制是最大限度优化人力资源的有效途径。只有把市场对企业的压力转换到企业的每位职工身上，才能使企业职工有危机感和紧迫感，才能进一步提高职工的敬业精神，激发职工的积极性、主动性和创造性。

1. 建立岗位竞争机制。岗位竞争，实质上就是实现同一岗位或不同岗位上人力资源的优化配置。岗位竞争应该是全方位的，从高层管理者到一般管理人员、技术人员等均应实行竞争上岗。在企业内部建立劳动力市场，通过考试、考核、考评等方法，择优录用，形成全方位的能进能出、能上能下、优胜劣汰的机制。企业内部只有建立起公平的岗位竞争机制，才能使劳动力这一最活跃的生产要素在新的机制运行中更加活跃起来，促使在岗的人敬业爱岗，努力工作；不在岗的人更新知识，提高素质，以自己的实力和能力重新上岗。只有这样，才能促进企业人力资源的优化和职工整体素质的提高。2. 建立绩效竞争机制。对企业职工的工作绩效进行及时、确切的评价，对于改进每位职工和企业的工作，对于每个职工的个人发展和自我完善，都有不可低估的作用。绩效竞争的目的是促使企业职工认识自己的潜在能力，并努力发挥和挖掘自己的潜力，从而改进工作状况，确定努力方向。现代企业的竞争是包括资金、技术、人才、市场占有率等诸多方面的综合实力的竞争，所以企业在建立绩效竞争过程中，应将每个岗位的工作实绩、工作效率等综合进行评价。评价标准包括两个方面：第一，每个工作岗位应该做什么，岗位的任务、职责、工作要点是什么，这是量的方面；第二，每个工作岗位应该做到什么样的程度，应该怎样做，达到何种标准，这是质的方面。在此基础上评出优、良、合格、不合格等档次，并严格按照工作绩效标准进行公开、公平的考核，通过公平的绩效竞争，促使企业职工为完成某一目标而努力工作。只有建立这样的竞争机制，才能激发每个职工的内在动力和潜力，创造最佳绩效。

（三）、完善用人机制以优化成才环境

 人力资源开发的重点是完善用人机制，促使“才”路畅通，扩大选人视野，拓宽选人渠道，形成有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，这是新形势下人力资源管理的正确选择。具体要做好以下几方面的工作：

 1.重学历不唯学历、重才更重德。识别人才，学历、职称等固然是重要标志，但绝不是唯一标准。当今世界，知识更新越来越快，一张文凭定终身、保终身的时代已经过去。企业领导在选择人才时，必须在重学历的同时，更重其经验、能力和业绩，坚持业绩至上。刚进入企业工作的大中专生，虽不乏有识之士，但也有一部分心高气傲，心浮气躁。他们不安于基层工作，总觉得自己应该进机关，当领导才不屈“才”；某些部门、领导也在一定程度上存在着唯“学历”为上的想法，造成有些人对基层生产一知半解，不了解群众疾苦，工作浮于表面。这种“学生官”在很大程度上引起了群众的不满。而部分在基层“土生土长”十几年，真正的土专家、土状元，却因没有一纸文凭而在提拔重用的过程中屡屡受挫。这也是目前工人学技术积极性不高的一个不容忽视的原因。

 2.推荐与自荐相结合。选拔人才，既需要组织人事部门的推荐，同时也需要提倡毛遂自荐。一个人的才识、专长、性格、能力，由于种种原因，有时并不为别人所了解，往往自己最清楚，因而怀才不遇者大有人在。自荐，既可以避免埋没人才，又可以锻炼青年的勇气和自信心。但是，目前对毛遂自荐还存在着相当程度的偏见，认为自荐者不谦虚、是“官迷”，甚至与“跑官”“要官”混为一谈，歧视自荐者、讽刺打击自荐者，这种现象在少数领导者身上也有所反映。提倡、鼓励青年毛遂自荐，就要破除“枪打出头鸟”“含而不露”等陈腐观念，强化舆论导向，为青年干部自荐创造一个良好的环境，使更多的优秀人才加入自荐者行列。

3.重点培养与公开招聘相结合。人才的成长离不开组织的培养，重点培养优秀人才也是各级党组织的重要任务之一。对从各种渠道获得的人才苗子，经过有选择、有目的、有重点的培养，会更快更好地成长，对成熟的人才，要优先选拔、优先重用。但是重点培养不能代替公开竞争。在社会主义市场经济条件下，公开竞争，可以更有效地拓宽人才选择的视野，给默默无闻的人才“登台亮相”的机会，使一些伯乐慧眼难以光顾的“骏马”纷纷进入组织的视野，发现和掌握一批优秀人才。公开选拔工作中，条件、标准、程序、结果全部公开，让广大干部群众参与和监督，透明度高，关注者多，使领导凭印象和亲疏取人的现象得到有效遏制，参选者只能在同一起跑线上，凭着自身素质和政绩参与竞争。

总之,在世界经济一体化、知识经济已经出现的当代,企业要生存和发展就要具有自己的核心竞争力,而企业核心竞争力的培育与增加需要企业不断地进行人力资源的开发。企业应高度重视人力资源开发对增强企业核心竞争力的影响,有效地做好人力资源开发工作,为企业核心竞争力的增强奠定坚实的人力资源基础。

参 考 文 献

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