浅谈现代企业人力资源管理

一、现代企业人力资源管理现状………………………………………

1．现代企业人力资源管理的概念意识淡薄……………………………

2．人才短缺………………………………………………………………

3．企业人事管理与企业发展战略脱节…………………………………

4．整体人力资源管理能力较弱…………………………………………

5．缺乏市场化的人力资源管理机制……………………………………

6．现代企业激励机制相对薄弱…………………………………………

二、现代企业人力资源管理中需要注意的问题…………………………

1．培养员工主人翁责任感与归属感……………………………………

2．梳理企业的人力资源管理状况………………………………………

3．营造、尊重和爱护员工的组织文化……………………………………

4．企业战略不明确………………………………………………………

5．缺乏科学的的人力资源战略…………………………………………

三、现代企业人力资源管理的对策………………………………………

1．开发企业人力资源……………………………………………………

2．加强企业人力资源的管理与创新……………………………………

3．充分认识加强人才培养的重要意义，将其贯彻到企业管理和发展的战略全局………………………………………………………………

四、结束语………………………………………………………………

内 容 摘 要

[摘要] 21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多的表现在人才的培养、争夺与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。同时，人力资源管理所产生的效益是无形的、潜移默化的,是通过物质形态表现出来的，所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,达到企业增值、员工增收的效果。

[关键词] 现代企业 人力资源管理  问题与对策

浅谈现代企业人力资源管理 

[摘要] 21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多的表现在人才的培养、争夺与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。同时，人力资源管理所产生的效益是无形的、潜移默化的,是通过物质形态表现出来的，所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,达到企业增值、员工增收的效果。 [关键词] 现代企业 人力资源管理  问题与对策

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。其最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能这四个方面。我们知道，人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。企业的发展，只能依靠人才，依靠人力资源的优化配置才能实现。可以说，人才资源管理已经成为21世纪现代企业管理的核心，是现代要素管理的首要任务。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重中之重。同时人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业可以根据自己的实际需要选择合适的员工；而员工个人则可以根据自己的特长以及所掌握的技能选择合适的工作岗位，从而实现资源的优化配置。在当今社会主义市场经济的新型管理体制下，现代企业如何实行有效的人力资源管理，已成为当前的热门课题。

一、现代企业人力资源管理的现状 

随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，现代企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是，从总体来看，我国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。 

1 、 现代企业人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。 

2 、人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为现代企业管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源，大多数企业尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制。 

3 、企业人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天，许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而现代企业在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。 

4 、整体人力资源管理能力较弱，人力资源部门业务繁琐。一些现代人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务，而人力资源战略规划、员工职业生涯发展规划、继任计划、员工能力发展与测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工作缺失。同时，除人力资源部外，各级管理者对人力资源管理重视程度不够，缺乏必备的人力资源管理技能。 

5、缺乏市场化的人力资源管理机制。一些现代企业中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，员工处于“超稳定”状态，流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制，而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制，未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式，激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展动力不足。 

6 、现代企业激励机制相对薄弱。长期以来，现代企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平，缺乏劳动热情。还有一些现代企业奖惩不分明或未能及时实施奖惩，不能实施多层次的激励，因而导致企业出现干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性低落。 

二、现代企业人力资源管理中需要注意的问题 

1、培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天，尊重员工，从内心深处来激发每位员工的内在潜力，往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理，需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识，营造团队合作的工作氛围，增强员工的组织归属感。 

2、梳理企业的人力资源管理状况。人力资源管理是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，并建立以人为中心的协调机制。目前，绝大多数国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本职能，但人力资源管理不仅仅局限于这些职能。因此，企业需借助专业结构进行人力资源诊断，明确“症结”，探索新的管理措施。 

3 、营造尊重和爱护员工的组织文化。长期以来，国企管理者的国家干部身份使其有着一种优越感，无形中和员工产生一种距离，这种距离使管理和具体劳动形成截然分开的两极，造成员工凝聚力的涣散。在国企改革过程中，管理者要认真倾听员工呼声、关心员工，认真做好调查、研究、摸底工作，及时掌握员工生活、思想状况，从内心深处来激发员工的内在潜力。

4、公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而许多企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。 

5、缺乏科学的人力资源战略。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

三、现代企业人力资源管理的对策 

（一） 开发企业人力资源

1 、加强员工激励。企业人力资源的开发是指对企业的职工的培养、选拔、使用、考核、激励等全过程的开发，企业人力资源的开发不能仅仅局限于确保这个水平线上的各个环节的实现，而且应该注意每个环节所使用的手段应该多样化，形成一个立体多维化的人力资源开发体系。对员工的激励应采用多种方式的结合；如物质激励方式：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。或者精神激励方式；如建立明确的目标激发员工的工作热情，当工作达到目标后给予肯定，并给予更具挑战性的工作。

　 把员工利益同企业的发展有机地联系起来，关心员工的需求，激发劳动者的内在工作热情、内在潜能和创造性，严格遵守并按时缴纳养老保险、医疗保险、失业救济等社会保险，逐渐改变人们的观念，使他们不再从生存、金钱等角度去择业，而改为从个人爱好和个人发展角度去考虑。

2 、尊重、理解和相信员工。尊重自己的员工是经营之本。一个优秀的企业，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，企业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能够得到企业的信任，如果员工能够感觉到企业对自己发自内心的信任，便可以达到使员工愿为企业赴汤蹈火，在所不辞的效果。

因此,尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人员,就能够让高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的运用提供更多的制度、人力、财力、物力上的支持,如尽力提供工作分析的相关背景资料,积极参加工作分析动员大会,配给足够的工作分析资金、人力,制定与工作分析结果使用相关的配套政策、制度等。也能让工作分析人员积极投入到工作分析中来,如科学选用工作分析方法收集工作分析信息，撰写好规范的工作说明书等。

3 、重视与员工沟。通企业内部良好的信息沟通，就是要让员工与企业之间相互获取所需要的信息，增强情感交流，企业这样做可以培养员工对企业的认同感，从而使企业在确定目标、制定政策方针、做出决策、执行计划等各个方面与员工达成共识。在企业的经营管理过程中需要持续的沟通，工作分析作为人力资源管理的基本活动之一当然也不例外，沟通贯穿于工作分析的整个过程之中。

在工作分析实施之前，一要与高层管理者进行沟通，向他们说明清楚企业工作分析的必要性和重要性，以及需要他们哪些方面的支持和帮助。二要与普通员工沟通，向他们讲清楚工作分析的目的、意义等，让员工知道工作分析不在于了解现有的任职者水平，而是确定岗位职责、改进工作方法、规范工作内容等。

正式开始工作分析时，首先通过与员工沟通，了解将要分析的工作的一些概况，了解员工的基本情况，员工的主管对于工作分析的态度等，以便做好选取适当的工作分析信息收集方法，合理地安排信息收集的时间和地点等工作。其次，在工作分析信息的收集阶段，本身就是与员工沟通的一个过程，如采用访谈法收集信息就是与员工面对面的交流，通过沟通了解相关工作情况，获取有用信息，这是编写工作说明书所需资料的主要来源之一。再次，整理、分析工作分析信息时，要与员工沟通，让他们对收集的信息做出补充和修正。草拟工作说明书后还要请员工审查，提出意见，再进行修改，完善工作说明书。

在工作分析结束后，还要保持与员工的沟通。工作说明书在指导工作实践的过程中，可能会出现一些与实际情况不相适应的地方，期望得到他们的意见反馈，及时修改工作说明书。另外，由于社会经济的发展变化，引起企事业内外环境的变化，从而引起组织结构，工作构成、人员状况等处于不断变动之中，通过与员工沟通，期望他们对工作中发生的新变化及时报告，这有助于更新已有的工作说明书，使其更具有实用价值。

4、鼓励员工参与公司事项。工作分析是一项复杂的、系统性的工作，在进行工作分析的过程中，需要企业的高层管理者，所分析的工作的任职者及其同事（主管人员和下属），工作分析的管理者，工作分析人员的相互配合。因此，为了保证工作分析工作的顺利开展，要鼓励员工积极参与工作分析，需要他们的支持与配合。

首先，需要高层管理者的参与，高层管理者可以从战略的角度把握工作分析的总体方向符合企业的发展目标，还能为工作分析的开展给予各方面的帮助与支持，另外高层管理者的参与使工作分析更具有权威性，让员工更加确信工作分析的目的和意义，也能增强员工对于工作分析的认同感。其次，要鼓励普通员工积极参与到工作分析中来，有助于加强他们的归属感，让他们把工作分析当作自己的一项工作，尽心尽力地去完成，从而保证工作分析的顺利开展并收到良好的成效。在工作分析的过程中，工作分析人员与员工一起来讨论工作分析的工作计划，认真听取员工对于工作分析的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，员工的参与会使工作分析计划更加趋于合理，并增强了员工投入工作分析的积极性。收集工作分析信息时，可以让员工在了解工作分析的计划后，自己选择适合于他们的信息收集方法，甚至自己去收集相关的信息。整理分析信息时，要让员工参与信息的审核, 因为只有他们对于自己的工作是最了解的，所以他们可以对相关的信息进行补充和修正。还可以让员工参与到工作说明书的撰写中来，主要是对工作说明书提出一些修改意见，这样编写的工作说明书不仅更加切合员工的工作实际，而且在以后指导工作实践的过程中，员工更能认同和执行工作说明书，因为这是他们自己制定的东西。

 5 、规范员工行为。约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束,也就是企业的法规,是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企,以制度约束员工,规范员工的行为。有些企业认为,人本管理就是人情管理,就是对员工动之以情、晓之以理,甚至放任自流,一提到对员工从严管理,建立规范的企业法规制度,就会压抑员工的工作热情,因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人,开发人的潜力,调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度,以此来规范员工的行为。 在工作分析中渗透人本管理思想也要发挥约束机制的作用,要建立起相应的规章制度,规范员工在工作分析中的行为,保障工作分析的顺利开展。首先要规范工作分析人员的行为。工作分析人员是工作分析的主体,他们工作的水平、态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定工作分析人员应该具备的素质,其在工作分析中应该承担的责任和遵守的纪律,以及他们进行工作分析所要取得的成果的要求。其次,要规范所分析工作的任职者及其同事(主管和下属)的行为。要明确规定员工应该提供的信息内容,提供信息的时间、地点、方式,对于所提供信息的真实性的保证要求,参与工作分析的程度,对员工在工作分析中的表现的奖惩制度,执行工作说明书的要求等。同时,也要规范工作分析管理人员的行为。工作分析管理人员负责工作分析的整个组织工作,要为工作分析提供强有力的后勤保障,还要协调工作分析人员与员工之间的关系,并制定相关制度约束其行为。

（二）加强企业人力资源的管理与创新的措施

1 、要建立和形成人力资源配置机制。以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构和分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。为此，要实现人力资源的优化配置，一方面要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据，另一方面是要编制并实施岗位标准。 

2 、建立和完善员工的职业生涯规划机制。要想留住人才，不但需要充分发挥人才的作用，还要让人才有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

3 建立自立、创新、团队的企业文化。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。良好的物质条件可以很好地满足生理和安全需要，但对于感情、友谊、被尊重和成就感等精神方面的需要则难以奏效。而这些需求更多地需要通过良好的企业文化来实现。作为人才自我实现的实体，国有商业银行应努力创造一种宽松的、自我发展的人文环境，提供一个发展创造的舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自我价值，实现事业的追求。在工作设计上，除考虑个人意愿及价值外，尽可能丰富工作内容，使工作多样，建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

（三）充分认识加强人才培养的重要意义，将其贯彻到企业管理和发展的战略全局

1、 人力资源培训是人力资源管理不可忽视的问题。要结合企业的发展战略，发现和培养企业发展所需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，对于有经营管理潜质的员工，尤其要提供机会，重点培养。培训的方式上要改变过去的灌输模式，采用实效更强的的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践中不断的提高，让企业在变化中不断发展！

2 、突出企业文化营造。企业的社会效益以及经济效益取决于企业的生产力要素的构成及其发挥程度，是企业生产力要素中最重要的因素，劳动者的生产力在很大程度上取决于他们的积极性。如何调动劳动者的积极性，其中，企业文化起着重要的作用。世界上知名的企业都有自己富有特色的企业文化，微软公司的非凡成就是与微软文化分不开的。微软文化强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和以比尔盖茨的创造精神为榜样“淘汰自己的产品”的创新精神。企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。由于企业的每个员工具有各自的价值观念，各自的生活情趣及生活方式，有个人的生活圈子，遵循不同的风俗、利益，也就是说每个员工都有各自的个体文化。因而个体文化之间、个体文化与企业文化之间必然存在差异，要充分发挥企业文化的作用就必须实现文化整合，使个体文化对企业文化产生认同感，形成共同的追求。企业文化的整合主要通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念当中去，企业职工才会因为有共同的企业目标、理想信念而凝聚在一起并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，实现企业目标而贡献自己的力量。

3、 将人力资源视为动态资产。人才的流动策略。据专家研究，企业员工每年的更新低于２％，企业的发展将失去活力。如果高于１０％，企业中将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。因此，企业应主动实施人才流动策略，将不适用的人才及时淘汰，以产生空位吸引、引进亟需的人才。同时给留用的人才造成危机感，使他们更积极地、更富有创造性地开展工作。要重视人才的流动，使每年员工的更新率保持在３％至５％，由人事部门定期对中层干部和员工进行工作责任、工作水平、工作绩效、工作态度四个方面的考核，确定员工是否继续聘用及聘用年限。只有人才合理流动了，人才管理搞活了，企业才能不断发展。

（三）加强企业人力资源的管理与创新的措施

1 、要建立和形成人力资源配置机制。以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构和分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。为此，要实现人力资源的优化配置，一方面要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据，另一方面是要编制并实施岗位标准。 

2 、建立和完善员工的职业生涯规划机制。要想留住人才，不但需要充分发挥人才的作用，还要让人才有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

3 建立自立、创新、团队的企业文化。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。良好的物质条件可以很好地满足生理和安全需要，但对于感情、友谊、被尊重和成就感等精神方面的需要则难以奏效。而这些需求更多地需要通过良好的企业文化来实现。作为人才自我实现的实体，国有商业银行应努力创造一种宽松的、自我发展的人文环境，提供一个发展创造的舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自我价值，实现事业的追求。在工作设计上，除考虑个人意愿及价值外，尽可能丰富工作内容，使工作多样，建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

随着知识经济时代的到来，由此引发的人才争夺战也愈演愈烈，新一轮“人才大战”的硝烟，已经燃起。如果一个国家在人才争夺战上一步落后，就可能在科技进步、 社会发展等方面步步落后。因此说，企业最需要的是人才，最缺乏的也是人才。面对人才的竞争，惟有构筑人才高地，抢占人才制高点，方能在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地。 

参 考 文 献

彼得.圣吉《学习型组织的艺术与实务》

如何加强现代人力资源管理的思考．世纪秘书，2007-2

高鸿业《西方经济学》2014-7

秦志华，人力资源总监-企业与员工的共同发展．北京：中国人民大学出版社

普方，人力资源部．北京：京华出版社

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