浅谈绩效核及其在企业中的运用

绩效考核的相关理论

绩效考核的概念

绩效考核的目的

绩效考核的一般程序

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核是人员任用的依据

绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

绩效考核是进行人员培训的依据

绩效考核是薪酬分配的依据

绩效考核是员工职业生涯发展的需要

绩效考核是对员工进行激励的手段

绩效考核是平等竞争的前提

人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状

我国企业绩效考核的现状分析

绩效考核存在的问题

有效绩效考核的措施与办法

绩效考核的原则

有效进行绩效考核的措施

五、总结

内 容 摘 要

当前，企业间的竞争将日益剧烈，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。而绩效考核体系作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。绩效考核是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，绩效考核如何解决以上问题。本文的写作目的主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前效绩考核中存在的问题，出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论学以致用的目的。

关键词：绩效考核 人力资源 现状 对策

浅谈绩效考核及其在企业中的运用

绩效考核的相关理论 

1.1绩效考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。

1.2绩效考核的目的

企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

1.3绩效考核的一般程序 

1.人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 

2.员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分 

3.直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语 4.业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员 工 5.由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果 6.季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

7.员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核 

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.2 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据

     企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

2.3 绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确地了解各层面员工的素质和能力，了解起知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，为此必须对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。

2.4 绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

2.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

2.6绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

2.7 绩效考核是平等竞争的前提

在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

三、人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状

3.1我国企业绩效考核的现状分析

 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。我国企业绩效考核工作分为三类：

 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

3.2绩效考核存在的问题

在以前的考核办法中，考核工作往往侧重于“评”。定性评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高；侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大；在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。

以某供电系统单位为例，该单位尚未建立科学有效的绩效考核体系。目前，供电系统大多是按照千分制的考核模式对经营管理工作进行考核，虽然考核的出发点是为提高管理水平而考核，但考核的效果受诸多因素的制约不甚理想。考核的内容往往局限于一些指标的考核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在考核中发挥的作用。考核的指标不够科学，在考核中，以被考核单位提供的数据作为考核基础资料，导致了考核的被动性。业绩考核与奖惩挂钩不够密切，在一些单位考核最终成了搞形式主义，走过场，这样使得很多工作浮于表面，职能分离、相互制约的机制不能真正发挥效应。

未列入目标责任制考核的工作和事项容易出现粗放式管理的现象。基层供电部门存在的一个比较明显的倾向就是列入目标责任制考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标责任制考核制度这个指挥棒、风向标的确立能否适应工作实际显得十分重要。对不能包罗万象棒、标外的非考核项目给予相应的关注十分必要，在时间、精力、人力、财力等方面也要有所侧重、合理安排，弹好钢琴。

考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，到半年、年终考核时就发生变化，又确定并执行了新的内容和标准；考核定量标准少，难以操作，让被考核单位难以掌握。

目前考核办法基本主要针对基层单位考核，而对公司机关职能部门考核被动性较大、力度不够。虽然目标考核办法规定了“实行机关部室与基层单位责任连带制，凡上级检查、考评中出了问题，自上而下或自下而上挂钩承担相应责任。”但从近年来考核执行情况看，对机关部室的考核缺乏主动性，仅局限于责任连带考核，而缺乏主动对部室设定能够客观反映工作落实质量和效率的考核项目和标准，缺乏结合既定考核项目和标准，实施阶段性和总体性考核的有效做法。

考核人员素质参差不齐，责任心有差距，存在考核怕得罪人的“老好人”现象。考核的成绩能否客观反映被考核单位的真实工作落实情况，主要取决于被考核单位的落实情况，同时实施考核的人员素质也起到一定的影响作用，人员素质包括业务技能、工作态度和责任心等诸多方面，绝大多数参加考核的人员素质较高，考核比较客观、公正，但大家毕竟工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，有的甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。

四、有效绩效考核的措施与办法

4.1绩效考核的原则

客观评价原则：应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。

全面考评的原则：就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。

公开原则:应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 

差别原则:考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。 

4.2有效进行绩效考核的措施

众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。

4.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源

为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。4.2.2 激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。 4.2.3给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。 4.2.4培训和发展员工

通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

五、总结

经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。

绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。

理顺绩效评价的主客体关系。要想使评价有效进行，必须确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者与被评价者的关系。通常来说，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过评价小组进行评价是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。

最后需要强点的是绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。

参 考 文 献

[1] 推动人力资源管理走向成熟[J]. 中国安防, 2007,(03)

[2] 付亚和,许玉林,绩效考核与绩效管理[M]，电子工业出版社，2005.

[3] 宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M]，中国经济出版社，2005.

[4] 奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M]，机械工业出版社，2006

[5] 夏恩君,霍海涛,孙兰. 浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J]. 北京理工大学学报(社会科学版), 2006,(05)