以人为本—浅析现代企业人力资源管理

一、“以人为本”—现代企业的管理理念

1.根据自身企业的发展规划和特点，制定合理的人力资源规划，为企业选好人。

2.科学的进行岗位分析以及人才定位分析，按照因事择人的原则，为企业用好人才

3.进一步精心策划体现企业特色的培训工作，因势利导，为企业培养好人才

4.做好激励工作，推进企业文化的建设，为企业留住人才

二、企业现有的人力资源问题分析

1.对“以人为本”的重要性认识不够。

2.人力资源培训投资不足。

3. 用人机制和职业生涯规划设计的不合理性。

4.企业缺乏科学先进的绩效考评与分配制度，薪酬较低，福利待遇较差。

5.在企业的管理中，忽视企业文化的建设。

三、完善以人为本的人力资源管理的对策

1.树立“以人为本”的人力资源管理的理念

2.加强教育培训制度，不断的提高员工的素质。

3.优化人力资源配置

4.建立健全激励体系

5.积极的营造良好的企业文化

四、结束语

内 容 摘 要

随着知识经济的来临，国家之间的竞争日趋激烈，企业与企业之间的竞争大战也越演越烈，企业之间的竞争也就是人力资源的竞争，也就是“人才”的竞争。人力资源对人才的管理在企业竞争中起到了决定的作用。员工是企业的主体，员工也是企业发展壮大的动力。因此，企业就应该通过多种途径的方式来实现“以人为本”的管理方针，强化员工在企业中的地位，帮助员工实现自我价值，增强企业与企业间的竞争能力，实现员工与企业之间的双赢。

关键词：以人为本 员工管理 人力资源 企业文化 

“以人为本”——浅析现代企业人力资源管理

“以人为本”是近年来成为众多企业、企业管理者追捧的热门话题。随着社会的进步，企业越来越清晰的认识到“人才”对企业的利润最大化以及财富的最大化得推动作用，将“人”提升到比物质资本更为重要的地位上来。众所周知，当今世界的竞争，也就是人才的竞争。人才竞争的日趋竞争激烈，也使一些企业的高层管理者认识到人力资源的重要性，增强企业的“以人为本”的想法也越来越强烈。但是，什么是“以人为本”呢？又怎样有效的选好人才、用好人才、培养人才、留住人才？使其更好的为企业服务，使企业具备一批长期稳定的人才队伍，让企业能够健康快速稳定的发展。

什么是人才？在根据我国国家人事部的有关文件中对人才做了以下的规定：1.具有中专或者中专以上规定学历者；2.拥有技术员或者相当于技术员以上专业技术职务者；3.虽无中专及中专以上规定学历，也无专业技术职务，但现在在专业技术职位上工作着的人。

一、“以人为本”—现代企业的管理理念

顾名思义，“以人为本”是指将员工作为企业的重要资源，以员工的能力、特长等来安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，使员工能够在工作中发挥工作的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增强工作业绩，为达到企业发展目标作出最大的贡献。

目前笔者所在的企业在新的领导班子上任后，把对人力资源的重视提高到一个新的台阶，笔者也因此作为一个契机，浅析一下“以人为本”中的有关如何选才、如何用才、如何培养人才、如何留住人才的问题，让自己和企业的人力资源管理水平做的更加深入，真正做到“以人为本”。

1、根据自身企业的发展规划和特点，制定合理的人力资源规划，为企业选好人。

企业在确定人力资源的发展战略，制定人力资源规划时，必须要清楚的认识到企业的现状以及远景目标。以企业发展规划为依据，结合企业现有员工的组织结构，准确客观的分析预测出企业现阶段以及在较远的一个时期对人才需求的数量、质量等基本内容，在新人员的专业、文化程度、特殊才能等方面的一个把握，由此做出一个具体、详细、准确的一个招生计划，为企业选人才做好准备。

为企业做好准备选取人才的同时，还需要在对人才的选拔、录用中的过程也需要加以重视：

（1）加强与供人院校的沟通。企业在对学生进行招聘的时候，不要只是重视他们的专业和毕业学校，更应该在招聘的前期与供人院校加强联系，对其专业知识储备，实际能力以及道德品质作出全面准确的考核，保证人才的质量问题。

（2）加强与学生之间的相互了解程度。在进行院校招聘的时候，应该将企业经营情况、发展规模、业务内容等的具体情况告知大中专生和技校生，让真正有意向的学生了解企业现状，知道这个单位是干什么的，今后有什么发展，对流动施工企业情况进行全面的把握了解，尽量避免由于双方理解的错位，而引起因专业不对口或者在招聘时企业因为隐瞒某些事实而带来的人才流失风险。这样，同时也取得学生的认同，才能够与企业共呼吸共命运，才能真正成长为适合企业发展所需的有用人才。

2、科学的进行岗位分析以及人才定位分析，按照因事择人的原则，为企业用好人才

进行员工的招聘，对企业来说是意义重大的，如同生产高质量的产品需要高质量的原材料一样，企业的生存和发展也必须有高质量的员工。招聘可以给企业注入新思想，带来新的活力，可以使更多的企业择优选取出合适的人员安置在岗位上，做到“用其所长”和“人尽其才”，从而使企业的整体利益最优化。

但是对企业而言，无论是多招人、招错人都会给企业带来很大的负面影响，由此而造成人力成本和培训成本的增加，人浮于事，也对企业的正常的运行造成不良的后果，降低了企业的整体效率。

企业应根据自己的人力资源规划来进行人员招聘，运用科学的方法，对企业的各个职能部门、岗位进行工作分析其特征和要求，明确这些工作对员工的知识技能等方面的具体要求，哪种工作岗位需要什么样的人才，因事择人的方法，人尽其才，避免“大材小用”或者“小材大用”的现象出现。这样不仅会造成资源的浪费，还容易产生新员工与企业相互不适应，相互抱怨而产生影响企业的生产经营，人才的离职和辞职现象。充分了解、妥善安置企业的人力资源，让其在最合适的位置发挥最大效用。

3.进一步精心策划体现企业特色的培训工作，因势利导，为企业培养好人才

新入司的学生，因其由校门初踏上工作的岗位，对于新的生活环境、新的工作岗位和新的工作伙伴都不是很熟悉，工作经验和社会经验都欠缺，企业应该在生活上工作中对他们进行正确的引导，少走弯路，使他们迅速的融入到新的环境中，成长为企业的有用人才。在这一特殊时期，可以采用“岗前培训”和“以师带徒”的传帮带方式来加强学生的转型。“岗前培训”是使学生们了解企业的情况，比如各职能部门的职权，企业的主要政策，今后的发展趋势以及员工的权利义务与责任，使他们对企业增加了解，增强信心。同时充分利用好“以师带徒”这一成本低见效快的培养模式，让新员工一走入企业，就由具有良好技能、丰富的经验和良好的工作习惯的师傅带领着，将这些好的习惯传承下去，帮助他们认清自己的成长方向，设计自己的职业生涯，掌握技术业务，成为满足岗位的有用人才，同时也解决了企业因为快速发展而带来的人才缺乏的有效途径。

留住人才的关键除了为新员工提供良好的工作条件和发展空间，还需要为他们不断地提供在职培训的方式来延续。在职培训不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且还可以增强个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的新员工在培训后有更多的机会被提拔担当更重要的工作。培训可以为每个人的发展和职务晋升提供更好的前景，增强了他们在职务上的安全感，也有利于维持他们对企业的忠诚度，促进管理队伍的稳定性。这一阶段可以提供学历提升培训、提高技能培训、针对某项技术革新以及派出进修等等方式的培训。采用这些方式的培训，是企业为新员工提供了一个学习的平台，进行有计划的培养和锻炼，使其适应新的企业要求，不断更新知识、能力，有助于他们在理论上、管理水平上进一步的提高，最大限度的匹配现任和预期的职务，适应企业业务。同时使员工成为了“知识型的工作者”，也能够让客户感受到满意和放心，愿意与企业长期的业务往来和合作关系，从而使企业的产品得到社会的信任，是企业品牌成为大众心目中的名牌。

当然，培训是一个长期的、持续的过程，不可能说是一劳永逸的。这就好像一个人对一件事物的接受，不可能只是通过一两次的接触就可以解决的。因此要将培训进入到企业事务的方方面面中，成为企业文化的一个有机的组成部分。只有认识到这一点，才可以提高大家对培训的认识，使培训成为企业留住人才的一个重要的手段。

4.做好激励工作，推进企业文化的建设，为企业留住人才

激励机制，作为企业人力资源开发和管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开管理系统的建立和完善。企业必须以整体战略眼光来构筑人力资源激励机制与其他环节——绩效考评的相互促进，共同作用，为企业留住人才。而作为在企业中有较高的文化水平的新员工，更是注重在企业中的地位，所以我们要根据他们的实际情况来制定合理的绩效考评和激励机制。

（1）制定合理的绩效考评，客观、公正的对新员工的业绩、行为和工作效果进行全面的评估。

追求良好的工作绩效，无疑是企业的重要目标，虽然不是唯一的目标，但企业的绩效也是与员工的工作绩效直接相关。因此，为了提升企业的竞争力，企业必须要改变传统的激励理念。树立“以人为本”的激励机制，真正做到关心员工。尊重员工，创造各种条件机会，促进员工的全面发展，是企业的激励机制进入正确的轨道。只有在大多数人的认同下、科学、公平合理的、透明的、行之有效的激励机制，才能让员工展示自己的才华，激发潜力，发挥潜能。

（2）制定健全合理的薪酬制度，用待遇留住人才

全面的薪酬制度是基于员工方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬可以分为“物资”和“精神”两个方面，物资方面主要包括了工资、奖金、津贴，精神方面包括各种奖励和惩罚等等。在当今的市场经济的条件下，国有企业的弊端就是只是强调员工的奉献精神，而忽略掉员工也是看重物资层面。 如何才能用工资等经济杠杆来进行激励作用，这是合理的薪资制度的重点之一。通过工资杠杆，在满足企业的正常生存发展的前提下，需要提高员工的收入水平，打破原来的那种单一的固定收入分解为固定收入和浮动收入两大部分，实行同工同酬，打破排资论辈的工资分配模式，这样可以对年轻的新员工们有一定的促进作用，员工才有动力为企业的尽心尽力地贡献自己的力量。对于那些对企业作出突出贡献的人才来说，还需要企业突破条条框框的限制，要敢于进行奖励人才。

（3）企业加强沟通，用感情来留住人才

人的需求是多方面的，不仅需要在物资上创造好的条件，还需要企业“以人为本”的企业文化来感染新员工们，让他们融入到企业的大家庭中。企业中的每个员工，都是来自五湖四海，有自己的生活习惯，有自己的学习背景，这就更需要企业用自己特有的企业文化去感染他们，要积极的去培养“以人为本”的核心价值，营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围中，创造一个和谐、融洽的人际关系。企业的各级领导需要改掉自以为是的官僚作风，消除庸俗的嫉妒，做到平易近人，率先身体力行，为团体示范出应该共同遵守的最高的道德规范。在这样的环境中，员工才会不计得失，自觉的去维护企业的利益，为企业做出贡献，而对于企业也同样减少了员工的流失率，减少了教育和培训经费，降低了管理成本与运营风险，实现了两赢的局面。

（4）帮助员工尽快的完成自己的职业生涯的规划，用心来留住人才

职业生涯就是指一个人从第一份工作开始，一生中所有的工作活动与工作经历按照顺序连接组成的整个过程。职业生涯从员工的个人情况来看，都希望自己从开始到将来的工作经历都能够不断的成长、发展和获得满足。为了实现这个目标，他们就需要不断的追求理想中的职业，并且希望在自己的职业生涯中有一个好的企业可以帮助他们完成这个成长计划，而企业也希望在不断增加员工的满意度的时候也同时维持一定的人员，保持自身的竞争力。

为了管理好员工的职业发展，企业应该制定企业的人力资源的综合规划，并将它纳入企业的总的战略规划中去，真正的把这个事情提高到应有的高度，并与其他的计划协调一致。首先要将各级的主管领导组织起来，因为只有他们才知道他们的下级的长处和短处，了解他们的现状，了解企业存在的机会和发展的前景，各级主管领导就需要鼓励员工妥善的建立自己的发展计划，积极向上发展；企业还需要通过长期的日常绩效考核及专业的人才评估活动，建立员工的人力资源档案，确定他们在专业技术、管理的潜力，以此作为制定具体培养的依据；在人力资源战略也需要建立内部的晋升制度，在管理层出现空缺的时候，可以通过各种内部途径，鼓励员工自愿申请，企业高管审评后，对有胜任力的申报者进行提拔任命。在整个制定职业生涯规划的时候，一定要保持与员工的沟通渠道的畅通，经常的开展对话，了解规划的不足之处，并促进相互发展，适时的调整、修订规划，符合员工的实际情况。

二、在职企业现有的人力资源问题分析

（笔者就以现任职的国有企业针对员工的离职的具体情况做一个有关探讨。

 据市场规律，一般企业员工正常的流失率在5%—10%左右，劳动密集型的企业，如建筑施工企业员工的流失率也应该不超过20%。笔者做了一个简单的统计，笔者现就职的国有企业从九五年至今的十多年间，陆续的从各大院校、职业学校招入的学生接近九百多人，但在○一和○二年间流失人员占当年招生人数的74%，○三和○四年间流失率达85%，就是在○五年和○六年间流失率有所下降，但也是超过了企业员工的正常流失率。○八年国家实施了《劳动合同法》，大中专生和技校生的离职就更加频繁，这给企业造成了一系列的经济损失，也消减了企业在市场上的竞争力。在人力资源部组织的离职谈话中，离职员工们也给我们谈了不少他们离职的原因。）

客观上来，笔者的现有企业管理层和人力资源部对人才危机陷入了一个严重的误区，没有剖析深层次的原因，只是片面的采取一些治标不治本的对策。企业的人才危机只是表面现象，其中不乏有更深层次的原因，人才危机只是这诸多原因综合作用的结果。

1.对“以人为本”的重要性认识不够。企业管理层没有真正的树立起“以人为本”的理念，企业中人力资源管理工作仍然是计划经济下的人事管理，存在着以“事”为主的管理方法。而企业中的人力资源管理部门每日工作量仍然属于行政事务性工作，它的职能部门性质没有得到实质的改变，“说来都是战略性，干起来都是事务性”是现在人力资源管理部门的真实写照，人力资源部几乎只是管管员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理，并没有涉及到人力资源的发展规划、员工发展、组织变革等战略性的管理工作中去。

2.人力资源培训投资不足。企业只看重眼前利益，舍不得投入资金，“生怕为别人做嫁衣”不肯在员工培训上投资，使得有些渴望利用学习新知识、新技术的培训机会来增加才干的员工等不到培训的机会。大部分的培训都流于形式，华而不实，无法落于实处，培训的方式呆板，内容枯燥无味，不能很好的与实际工作相结合，与其他外界专业的培训工作相比，容易产生落后感。

3. 用人机制和职业生涯规划设计的不合理性。对于企业无法实现“以人为本”的原因，很大程度上也归结于国有企业在用人机制上的弊端。企业的高层管理人员仍然习惯了传统的人事管理，沿用着以往的行政管理模式来进行现代企业的人力管理，“人治”多于“法治”，情大于法的现象普遍，不能真正的做到公平竞争、任人唯贤。在各种职位的晋升和奖励中，论资排辈的现象严重，存在着对工龄、资历的要求，但这也是年轻员工恰恰欠缺的地方。

企业目前只是开展了“技术职称评定”、“素质测评”以及一两个职业生涯规划的讲座，没有形成一个科学、系统的整体职业生涯规划体系。在员工进入企业后，企业没有针对建筑施工企业的特点来协调好员工的个人意愿，实现组织目标和个人目标的有机结合，为新员工在公司的发展选择正确的职业发展途径，以更快的实现自我成就的需要。

4.企业缺乏科学先进的绩效考评与分配制度，薪酬较低，福利待遇较差。企业缺乏对员工的业绩、行为和工作效果进行全面的评估，干好干坏一个样，干多干少一个样，严重地挫伤了人员的积极性和主动性。企业的工作分工不合理，人为的将岗位分出很多的等级，造成一部分想在公司的大环境中大展宏图的年轻人无法实现自身的价值，他们的作用无法发挥出来。

在加上这几年，国家对化工建设的投资每年在进行缩减，致使企业长期处于工程任务的不饱和，企业的负担重，近几年的工资增长幅度较小，在加上没有好好设计科学的薪酬结构，没有和员工绩效挂钩，致使企业的薪资水平普遍低于周边的非国有企业和机关事业单位，更谈不上好的福利待遇了。

5.在企业的管理中，忽视企业文化的建设。

企业文化作为一种组织文化，它往往是企业风气的体现，奠定了员工的行为准则。在企业中也有一些不和谐的声音，企业的某些管理者常常对员工提出的新思想和新行为很排斥，认为搞的都是“花里胡哨”的表面功夫，还要花钱，使员工的有些好点子难以实现，在加上原有国有企业的遗留企业文化，企业中的有些老员工思想观念滞后，摆一些老资格，对于新员工的一些建议也嗤之以鼻，难以融洽在一起，认为年轻员工积极向上的精神只是在挣表现，加大了员工之间的不满。

由于我公司是一个建筑行业流动单位，除了在成都龙泉基地上班的人员外，其他的人员都长期存在一个流动的情况。我们公司在国内多个省份都有项目施工点；国外沙特、巴基斯坦、孟加拉、越南等国家有长期的驻外项目部，员工在这些施工点中长期奔波，一年在家中的时间最长也就是一个月的时间；而这些施工点远离城市，员工无法解决事业和家庭婚姻的矛盾，不能满足最根本的正常交友活动，在加上一部分项目领导在项目文化建设上不采取措施，积极的去营造一种“随风潜入夜，润物细无声”的方式为员工送去温暖，反而只是一味的强调工程进度，长期加班加点，使员工长期疲劳施工；或者将员工安排到项目部某一个岗位后，就不闻不问，漠不关心，使新员工产生了一种不为重视、失落的思想。

三、完善“以人为本”的人力资源管理的对策

1.树立“以人为本”的人力资源管理的理念

在新的经济时代，企业应该认识到，人力是能够创造价值的资源而不是成本，需要在如何的引进人才、使用人才，有效的管理人才的工作上，不断的挖掘人才的潜力，使每一个人的潜在能量都能得到充分的释放出来，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。要改变单一的人事管理向多元化、多层次、全方位的服务性质转变，要善于了解员工的心理需要，把握员工的心理规律。另外，还需要将管理改变为服务，提倡“以人为本”的服务型管理，从而留住和吸引更多的人才的进入，使企业的竞争能加具有优势。

加强人力资源部在企业中的职能作用。要想搞好企业的整体的人力资源的管理，就必须要以人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现整个企业的组织机构的改革。按照“以人为本”的思想，人就是企业的根本，因此就必须提高人力资源部门在企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能。

2.加强教育培训制度，不断的提高员工的素质。

创新培训的形式，将提高员工的综合素质作为企业开展培训的目的。一是要树立培训的重要性。企业要加强对员工的培训投资，因为只有这项投资才是企业最重要的战略投资，才能够为企业带来更大的效益，所以需要将培训提升到公司的发展战略的层面上来抓，建立起“三多”的多层次、多渠道和多形式的员工教育培训的网络。二是要加大资金的投入，完善培训的体系。首先要确定各个时期需要培训的重点对象，再则要确定好科学的培训规划，企业需要根据自身发展的需要和员工的整体队伍的现状，制定出企业的长期、中期和短期的培训规划，确实一定时期的培训预算、培训对象、培训内容等等具体的培训事项。在培训时，要根据企业的实际需要，员工的实际需要和社会的实际需要出发，既要着眼于现在，又要着眼于未来。

3.优化人力资源配置

合理制定各岗位员工的职责，细化考核目标，通过合理配置企业人力资源，真正的实现企业的“能者上，庸者下”的人力资源新格局。企业要实行公开、公正、公平的用人自主权，竞争上岗，择优录取，把优秀人才聘用到合适的岗位上。对于在岗员工则要全面考核，采取淘汰制等办法，形成动态的用人机制，建立健全合理的员工准入使用退出机制，形成正常的人员流动，吸引更多的适合企业发展的人才。而对于老员工也不要一辞了之，要妥善安置他们，充分发挥他们的从业经验和智慧的优势，为企业发展发挥余力。

4.建立健全激励体系

激励是企业管理的助推器，通过激励能使员工充分发挥才能和才华，保证工作的有效性和高效率。在激励的过程中，物资激励和精神激励要统一的结合在一起。

1）.要制定合理的薪酬制度。

设计合理的薪酬制度，是人才为企业做出贡献的合理的回报。提供合理的薪酬，也是企业吸引和留住人才的重要环节，设计合理的薪酬制度要考虑企业的经济实力。一方面，企业要根据公司的经济情况支付适当工资与员工维持基本生机的费用权衡后确定合理的人力资源成本费用，另一方面，也要考虑市场工资，也就是我们经常说的市场价格。因此，所支付的薪酬尽量在企业的可支付能力中，但也要结合市场的生活水准，如果企业支付的薪酬低于其他的同类企业，那就可能使员工外流，以至到后来估计连基本的劳动力都无法保证了。

2）.加强精神激励。精神激励是企业对员工所做贡献的一种表彰和宣扬，企业通过各种形式的认定和宣传，是员工获得荣誉感、成就感和责任感，激励员工发挥榜样的作用。

3）.加强情感的激励。沟通是进行情感管理的手段，良好的沟通可以让员工感受到企业对自己的尊重和信任，产生极大的认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心来报效企业。

5.积极的营造良好的企业文化

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等等。企业文化是以人——员工为中心的人本管理，一切从员工的利益出发。帮助员工树立理想和人生目标，影响员工的价值观，激发员工的积极性和主动性为企业效力。一个良好的企业文化不但要激发全体员工的热情，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力，这也是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

四、结束语

随着我国改革的深入发展，企业将面临的是一个越来越开放流动的经营环境，企业的人力资源管理也是如此，一方面，高素质的员工队伍成为了企业之间的竞争的一个关键因素，另一方面，人才的流动性也日益增大，使人才成为了稀缺的资源。企业为了保持员工队伍的素质，“以人为本”成为了企业经营管理者不能不高度重视的工作，不能在使用以前的计划经济体制下形成的传统老旧的员工管理方式，不要只是片面的要求员工的奉献精神，应以员工作为企业的根本，一切从员工的切身利益出发，树立“以人为本”的管理理念，帮助员工实现自我的价值，结合员工的具体需要，使员工的发展和企业的经营目标相结合起来，让员工的个人发展前途融入到企业的发展中去，让员工产生归宿感，树立主人翁意识，自觉、主动地为企业效力。

参 考 文 献

1、姚艳虹 人力资源管理[M] 湖南大学出版社2006.

2、余凯成等编著 MBA人力资源管理[M] 大连理工大学出版社 2011.

3、全国高等教育自学考试指导委员会组编：人力资源管理[M] 2004

4、向潇梅 当前我国国有企业人力资源管理的难点 百度文库

 张舒畅 （电话：13568871729）