我国企业如何留住优秀员工分析

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引言

优秀员工的内涵及其流动的类型

(一)优秀员工的内涵

1、优秀员工的定义

2、优秀员工与核心员工的关系

(二)优秀员工流动的类型

1、优秀员工的流入

2、优秀员工的流出

（三）优秀员工流失对企业的影响

1、造成企业人力资源成本的损失

2、对企业的绩效造成干扰

3、削弱企业员工士气

4、破坏对企业的凝聚力

二、我国企业优秀员工流失的原因及可控性分析

（一）我国企业优秀员工流失的原因

1、优秀员工的个人因素

2、企业因素

（二）我国企业优秀员工流失的可控性分析

1、提高优秀员工流入的可能性分析

2、优秀员工流出的可控性分析

三、企业优秀员工的管理理念与原则

（一）以人为本

（二）差异化管理和权变管理相结合

（三）优秀员工的自身发展与企业发展相协调

（四）经济激励与精神激励相协调

（五）公平性与合理性相结合

四、我国企业选留优秀员工的的对策

（一）薪酬制度的设计

1、设计对外富有竞争力的薪酬体系

2、增强薪酬的内部公平感，

3、不同层次优秀员工薪酬发放的差异性

（二）做好职业生涯发展规划

1、掌握优秀员工自身规划的相关信息

2、帮助优秀员工设计职业生涯规划

3、为优秀员工提供晋升通道

（三）培育独特的企业文化

1、给优秀员工提供良好的生活条件

2、采取“弹性工作制”

3、建立宽松和融洽的工作环境

(四)免费培训，使人才愿意留下来提升

（五）通过职工入股建立股票期权，做到利益留人内容摘要

21 世纪，全球步入信息与知识经济时代，各国之间在经济、科技和国防实力等重要方面的综合国力的竞争，追根溯源是人才的竞争。各国之间、企业之间对优秀人才的争夺越来越激烈，企业发展则越来越依赖于优秀员工发挥其特殊的作用。特别是知识经济时代，人们受到终身学习、社会化学习等新兴价值观的冲击，因而变得更务实、更关注自身职业的发展和自我价值的实现，员工流动现象越来越普遍。

适当的员工流动对企业来说并不是一件坏事，员工流动对于企业营运有其积极的影响，但过多的优秀人才的流失，则对企业极为不利。企业优秀员工的流失不仅会弱化企业的核心竞争力，而且还会增加企业人力资源的替代成本，干扰企业工作绩效，严重破坏企业凝聚力，打击企业员工士气，影响企业发展战略。如果陆续发生优秀员工流失现象，甚至发生优秀员工集体流失现象，则有可能会对企业造成致命打击，导致企业破产。因此如何对待优秀员工流失问题已成为企业领导者尤其是人力资源管理者所面临的一个不得不正视和必须解决的问题。本文在界定优秀员工及其流动的类型，并对我国企业优秀员工流失的原因及可控性分析的基础上，提出我国企业选留优秀员工的的对策。

我国企业如何选留优秀员工分析

引言

二十一世纪，全球步入信息与知识经济时代，各国之间在经济、科技和国防实力等重要方面的综合国力的竞争，追根溯源是人才的竞争。各国之间、企业之间对优秀人才的争夺越来越激烈，人们越来越认识到，企业发展越来越依赖于优秀员工发挥其特殊的作用，优秀员工是企业生存发展的重要基础。可以说，公司稳健发展离不开优秀员工，公司做大做强，离不开优秀员工，公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。

适当的员工流动对企业来说并不是一件坏事，员工流动对于企业营运有其积极的影响，但过多的优秀人才的流失，则对企业极为不利。目前不少企业都在不同程度上存在着人才流失现象。就此问题 ,我们通过对优秀员工流失原因及可控性进行分析，以相关管理理念和原则为指导，提出我国企业选留优秀人才的对策,以期对我国企业选留优秀人才有所指导和帮助。

一、优秀员工的内涵及其流动的类型

(一)优秀员工的内涵

1、优秀员工的定义对优秀员工的定义是各不相同的，但各种定义中有很多的共同点，是大家所公认的优秀员工的必要素质。首先是良好的职业道德，其中包含了积极的工作态度和热心的奉献精神等；其次是良好的完成目标任务和处理各种工作关系的能力，包含了积极了解上级命令、及时反馈任务信息、出色的工作绩效、融洽的客户和同事关系、默契的团队协作能力等。

本文采纳李佳的观点将企业优秀员工定义为在企业价值创造和企业发展进程中能够发挥重要作用，并具有显在或潜在价值创造能力的员工。

2、优秀员工与核心员工的关系管理界有一个著名的原理是8020原则，它是指企业80%的财富是由20%的员工创造的。这20%的员工就是企业的核心员工。“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，许多学者从不同角度进行了阐述，但到目前为止，还没有一个得到公认的定义。目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。

优秀员工与核心员工不可等同，因为优秀员工在付出一定的努力的前提下，仍有可能由于受到其他人为因素的影响，而无法为企业创造高绩效。因此，已经创造了高绩效的核心员工通常被视为企业的优秀员工，但这些员工并不是企业的全部优秀员工，那些目前尚未创造高绩效但在条件具备时也能为企业价值创造做出突出贡献的员工，也应被纳入企业优员工的范围。也就是说核心员工是优秀员工的一部分，优秀员工包括核心员工，但比核心员工的范围更大。

优秀员工流动的类型就企业来讲，优秀员工流动的类型大致可以分为优秀员工流入和优秀员工流出两部分。

1、优秀员工流入，指优秀的职位申请人加入企业组织内部，为企业提供劳务和创造价值。

2、优秀员工流出，指企业内部的优秀员工解除与企业的雇佣关系。

二、我国企业优秀员工流失的原因及可控性分析

（一）我国企业优秀员工流失的原因我国企业优秀员工流动的原因一般可以归纳为以下三类：社会因素、企业因素及个人因素。而从本质上讲，企业因素和员工个人因素对企业和员工来讲，都可划归为内因，而社会因素划归为外因。而从控制优秀员工流动的角度出发，只有作为内因中的企业因素和员工个人因素是可以被企业的管理者调控的。

1、优秀员工的个人因素优秀员工的个人因素是可以被企业的管理者间接调控的。员工的个人因素主要有以下几点:

⑴优秀员工的流动意识。优秀员工由于自身拥有较高的素质和能力，他们往往渴望在更好的环境中去施展自己的才华，如果企业能根据其需要提供相应的工作环境，他们就难产生流动的念头。否则，就要产生流动的念头。

⑵道德风险问题的存在。由于优秀员工对企业的作用是非常重要的，因此企业之间对优秀员工的竞争也非常激烈，无论是从企业自身发展的角度还是从打击对手的角度来说，优秀员工是企业留住的重要目标。通过塑造良好的企业文化，让优秀员工对企业产生归属感，培养优秀员工与上级的融洽度，令其产生较高的忠诚度，就不会让竞争对手轻易得手，能够把优秀员工留得。

⑶工作压力。优秀员工由于其能力和作用比其他一般员工更大，其承担的压力也相应的更大，他们要承受来自上级的压力、来自同事和下级的挑战的压力。妥善处理这些压力，例如倾听员工的心声或者安排适当的休假，都可以让优秀员工的压力得到及时释放，优秀员工就不会轻易流失。

⑷家庭原因。两地分居或子女上学等问题，也会影响优秀员工重新选择工作地点而导致企业优秀员工的流失。在企业资源允许的条件下，可以考虑适当帮助解决员工配偶的工作和员工户口入迁等问题。家庭住址离工作地点距离较远的可以适当报销交通费等等。

可以想象，满足了优秀员工个人因素的相关需求的企业对其他企业的优秀员工的吸引力是很大的，这也是企业广招贤才、引进优秀人才的前提。

2、企业因素优秀员工更多地忠诚于自己的专业而非所在的组织, 他们不断追求知识的探索, 追求事业的发展而企业要求他们创造价值, 这就产生了企业与优秀员工在目标方面的不同。如果企业不能有效的统一两者的目标, 使优秀员工在实现企业目标的同时实现自身的目标, 那么就可能导致优秀员工的不满, 进而造成他们的跳槽。从企业实践来看, 造成优秀员工流失与企业相关的因素主要是薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬, 看不出企业的长远目标及战略意图, 缺乏教育培训和事业发展机会, 得不到充分的尊重、信任和认可, 承诺不能兑现, 缺乏融洽的人际关系和良好的沟通等。

企业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因，优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这就势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流，由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。

（二）优秀员工流失对企业的影响

1、造成企业人力资源成本的损失研究表明，从离职员工离开，到找到新员工直至顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的 1.5 倍，而如果离职的是企业的优秀员工，则这一损失就更大了。该流失成本主要包括初始成本和替换成本两个部分。初始成本指由获得和开发人力资源而产生的支出，替换成本指由于人才流失而需要新员工来替补而产生的支出。可以看出，企业优秀员工流失会给企业带来直接的人力资源成本损失，这些损失主要包括两方面：一是优秀员工的获得成本、培训和学习成本以及按照有关契约支付的离职费用；二是替换成本，即重新招聘接替优秀员工离职后所空缺岗位的员工的招聘费用、培训费用等。

2、对企业的绩效造成干扰企业优秀员工的离职对企业绩效的干扰主要表现在三个方面：一是优秀员工在离职前，由于对工作已经心不在焉，造成其离职前工作效率低下，从而对企业工作绩效产生不利影响；二是该空缺职位在被新员工充分胜任之前，其工作的低效率会对企业工作绩效产生不利影响；三是由于优秀员工的离职会打击企业其它员工的士气，导致他们的工作绩效降低，从而对企业工作绩效产生不利影响。通常情况下，在离职的优秀员工离开企业后，企业在一段时间内很难找到与之相符的替代者，而其它员工不得不来帮助完成离职者的工作而导致自身的工作不堪重负，其士气在一段时间内都难以恢复如初。因此优秀员工的流失对企业造成的不利影响将是长期存在的。在这种情况下，很容易导致企业对人力资源的投资受到限制，甚至打击企业人力资源投资的积极性，这明显不利企业的长远发展。

3、削弱企业员工士气企业优秀员工的流失经常会强烈的冲击其它员工的心理，会让其他员工质疑企业管理者的能力，打击员工士气，破坏企业的工作氛围。当一个起榜样作用的优秀员工因为这样那样的原因离开企业，这会使其他员工心中产生什么样的想法？羊群效应告诉我们，他们可能会质疑现工作单位是否还有发展潜力，从而考虑自己是否也应该跳槽。而在打消这个念头之前，这些员工的工作积极些都将处在一个很低的水平。

4、破坏对企业的凝聚力由于任何企业内部都存在员工之间的相互交流与合作，员工的流失，特别是优秀员工的流失会给企业内部人际交流产生极大的消极影响。如果离职的优秀员工是企业内一个非正式团体的重要成员，即他在团队工作或人际网络中起到举足轻重的作用，或者说正是因为他的存在，才使团队具有较强的凝聚力和较高的工作效率，那么随着这类优秀员工的流失，该团队工作效率将不可避免的出现下降。倘若几个优秀员工同时离开该团队，则该团队将全部丧失其原有的凝聚力。通常在企业里，员工对企业的认同感和忠诚度是建立在其团队核心骨干的认同感和忠诚度之上的，因此非正式团体会存在企业中。若团体中的核心骨干离开企业，则很容易动摇对他有依赖感的团队其他成员，他的下级或企业中跟他私交不错的同事也有可能会选择跟随他离开，因此给企业造成不可估量的危害，并带来无法挽回的损失。

（三）我国企业优秀员工流失的可控性分析

影响优秀员工流失的因素很多，可以被企业的管理者调控的主要是以下的因素：

1、企业的发展前景和企业效益发展才是企业的本质，企业追求优秀员工的目的也是如此。一个企业倘若其经营良好，且发展前景光明，则其内部的优秀员工不仅能获得较强竞争力的薪酬，而且能获得更为广阔的发展空间，从而也拓宽了他们自身职业发展的通道。依照马斯洛的需要层次理论，优秀员工在满足了较低层次的需求之后，将进而追求较高层次的需求。企业优秀员工的薪酬虽然不一定能使其成为富人，但也不至于让其为衣食住行等基本需求而过多担忧。当基本的生理需求被满足之后，企业优秀员工转而开始关注企业的经营和企业发展的前景，因为这些都关系到自身的发展空间。所以这是一个良性的循环，优秀员工能让企业经营良好、发展前景光明，而从另一方面来讲，这样的企业才更具有吸引和保留优秀员工的条件。

2、薪酬水平薪酬水平对于优秀员工而言是比较重要的。企业在优秀人才上的竞争使得优秀员工的基本薪酬必定高于其他一般员工的基本薪酬。加之市场经济条件下，人们的价值观发生了改变，薪酬水平同时也成了衡量优秀员工价值大小和成就高低的尺度，它标志着一个人的能力高低以及在企业中或社会上的地位，所以，高薪不仅仅是起到满足优秀员工的生理需要的作用，而在一定程度上起到满足其受人尊重和自我实现需要的作用。优秀员工由于其技能和能力与非优秀员工的差异性，因而普遍存在潜在的自我优越感，因此他们会追求高薪职位，以使他们的经济收入与他们为企业创造的价值相符。这也是优秀员工对薪酬分配的公平性与合理性方面的追求。

3、企业文化每个企业都自身独特的经营理念、价值标准和道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成其独特和富有个性的企业文化。企业文化具有三种基本的功能，一是具有较强的凝聚功能，是员工对企业的一种认同感；二是有助于增强组织系统的稳定性。企业文化是一种粘合剂，通过为员工提供言行举止的标准而把整个组织聚合起来；三是企业文化作为一种意识形成和控制机制，能够引导员工塑造良好的态度和行为。良好的企业文化不仅可以塑造良好的对外形象，吸引企业外部有认同感的优秀员工，而且也可以塑造良好的内部氛围，有利于团队协作精神的培养，有助于工作的顺利开展。

4、发展机会发展机会也是影响企业优秀员工流动的一个重要因素，个人发展需要是企业优秀员工的主导需要。由于优秀员工在素质和能力方面与其他一般员工的差异性，对自己的事业发展都有一定的期望，他们希望在企业中获得晋升，开拓和发展自己的职业生涯。作为一名优秀员工，他选择在某个企业作为自己实现人生理想、施展一技之长的舞台，是为了实现自我价值和发展自身事业。如果优秀员工没有足够的晋升空间和公平的晋升机会，不仅不利于优秀员工的职业生涯发展，也会导致其对工作产生不满，为寻找发展空间进而产生流动的念头，这些优秀员工最终可能会选择离开企业。

5、管理风格优秀员工除了内在需要外，还有外在需要。由于优秀员工拥有更好的素质和技能或是在团队中担任着骨干职务，他们工作不仅是为了获得物质上的满足，还受成就动机的影响。为此他们愿意从事一些具有适度挑战性的工作，从而获得完成工作后的自豪感与成就感，达到内在的满足。此时，上级和同事对其工作能力和工作成果的认可，是一种社会情感资源，用以满足优秀员工的外在需要，即社会荣誉性需要。

6、工作授权企业优秀员工的独立意识较强，他们在工作中往往需要具有一定的权限，让他们可以灵活的处理事务。这一方面是优秀员工自身价值的外在体现，另一方面也是工作的需要，如果企业的集权化程度越高，优秀员工自主发挥的空间就越少，离职的可能性就越大。

7、培训机会培训机会也是对优秀员工流动具有较大影响力的因素之一。知识和技能的获得并不是一劳永逸的，“活到老学到老”是优秀员工的必备素质之一。由于优秀员工自身的学习意识较强，对培训机会的需求也较大，因此企业需要制定符合自身实际的培训交流制度。这不仅可以弥补优秀员工在知识更新和技能专业上的不足，为企业优秀员工获得竞争力，还为提升企业竞争力起到保障作用。同时，对企业外部的优秀员工也会产生不小的吸引力，最终起到吸引和保留优秀员工的双重作用。

三、企业优秀员工的管理理念与原则

（一）以人为本员工是企业经营和发展的基本要素，而企业的人力资源管理是围绕其展开的一系列措施。优秀员工具有“社会人”的属性，有其人性化的、特殊而多变的需求，如果不能满足这些需求，显然是无法吸引和留住这些优秀员工的。时至今日，企业的竞争追根到底是人才的竞争，失去了这些优秀员工，企业将不能有效的执行其决策方针，亦不能完美的实施其生产运营。因此要从人本的角度尊重优秀员工、强调其主体性、关心其工作状态，从而使企业在当今多变的环境中吸引优秀人才、留住优秀人。

（二）差异化管理和权变管理相结合员工的差异化管理是指：不同类型员工的需求不同，情况亦多变，对其实施相同的激励措施起到的激励作用也会有所不同。即便是同一个优秀员工，由于在不同的时间和环境下，其主观感受会产生变化，其需要也会有所差异，所以要根据优秀员工需求的差异和变化，改变激励措施的内容和形式。权变管理原则原指在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。而对优秀员工的权变管理原则是指：由于人具有社会属性，内外环境的变化可能导致优秀员工需求的变化，因此对优秀员工的管理需要因时因环境而异，不能停留在满足某一需要的层次上，要根据员工需要的变化作出适当的调整。因此，企业对优秀员工的管理既要根据不同类型员工的需要制定相应激励措施，又要根据环境的变化对优秀员工需要所产生的影响调整相关激励措施。

（三）优秀员工的自身发展与企业发展相协调注重优秀员工的职业生涯发展，是企业要不断的经营和发展下去的前提。只有保证了优秀员工的职业生涯发展，才能保障企业的可持续发展。而从另一面来讲，企业良好发展则可以为优秀员工的职业生涯发展提供更丰富的道路和更广阔的舞台。通过优秀员工的发展与企业的发展相一致的方式来指导和激励优秀员工的个人发展，将优秀员工的未来与企业的未来紧密联系在一起，实现个人发展目标和企业发展目标的统一。

（四）经济激励与精神激励相协调根据马斯洛的需求层次理论，我们可以知道优秀员工不仅有物质需求，还有更高层次的精神需求。精神激励是一种艺术，其重点要放在思想品德和素质修养的培养上，它的目的是培养有理想、有道德、有文化、有纪律的优秀员工。而经济激励要倾向于担任骨干职位和对企业有杰出贡献的优秀员工。两种激励最终目的都是要保持优秀员工的工作积极性，但两者的作用不同，要统一协调好二者的关系。

（五）公平性与合理性相结合公平性包含内部公平性和外部公平性两个部分。内部公平性是指为特定职位提供与其内在价值相适应的薪酬水平，其强调的是同工同酬，即薪酬与特定职位相符；而外部公平性是指企业提供的薪酬水平在行业内的竞争力，其强调的是行业内企业之间提供的薪酬水平的相对高低。合理性是指企业优秀员工的薪酬应以其工作绩效为依据，通过绩效考核公正客观地评价优秀员工的工作成果，激发优秀员工的工作积极性，从而提高其工作绩效，帮助优秀员工找出与同事的差距和缩短与同事差距的方法。企业对优秀员工的管理需要将公平性与合理性相结合，其内容主要包括调整薪酬水平和晋升机会两大方面。

四、我国企业选留优秀员工的的对策

在企业中高管、中层、基层员工、新老员工需求不一，激励因素如何完美搭配是一个难题。，我们将优秀员工分类为对应的三类，高管层、中管层与核心骨干和基层优秀员工。对应不同层级的优秀员工，应采取有效的、差异化的激励对策。

（一）薪酬制度的设计首先是要制定合理的薪酬体系，薪酬虽然己不再是激励优秀员工的最重要因素，但薪酬依然是最为敏感的因素，也是调动优秀员工积极性的重要工具，而且是优秀员工生存和自身发展的物质前提。薪酬水平不仅患寡而且患不均，企业在制定合理的薪酬体系时应做到三点要求：

1、设计对外富有竞争力的薪酬体系处在信息时代的今天，优秀员工无疑是企业最稀缺的资源，企业要留住优秀员工的前提之一是其所提供的薪酬水平必须富有竞争力和吸引力，方能体现优秀员工的自身价值。在设计薪酬体系时，企业不仅要考虑行业内相似规模企业的薪酬水平，还要考虑行业内劳动力市场的薪酬水平。然后根据自身的实际情况，构建和完善其薪酬体系，使企业的薪酬水平富有竞争力，起到吸引和留住优秀人才的作用。

2、增强薪酬的内部公平感，员工对薪酬差别的关心程度更甚于对薪酬水平的关心，优秀员工通常会把自己的薪酬水平跟自认的应得报酬做对比，若他感觉相符，他就会感到满足，并保持或激发其工作积极性。若他感觉自己的薪酬低于他所认为的“公平报酬”，那么即便他得到的酬劳实际上并不少，他亦不会感到满足，因此打击了他的工作积极性。这里的关键是员工是否觉得公平，因此在设计薪酬体系时，不单要注重薪酬与绩效挂钩的差异性，还要为企业内部不同职位确定合理的相对价值，做好职位评估工作，从根源上解决薪酬在内部的不公平，刺激员工的工作积极性。

3、不同层次优秀员工薪酬发放的差异性对高管层、中管层和核心骨干，在设计薪酬体系时应考虑年薪制和延期支付制。

根据双因素理论，我们将薪酬划分为保健因素和激励因素。高管层、中管层和核心骨干的薪酬构成：薪酬总额=基本年薪+绩效年薪+延期支付年薪。其中基本年薪属于保健因素，保障员工的基本收入，亦是实施激励的基本保证，它的目的是满足优秀员工的低层次需要。绩效年薪和延期支付年薪属于激励因素，其中延期支付年薪的目的是统一和协调企业与优秀员工的中长期目标和利益，避免短期行为，为企业中长期利益最大化提供保障，亦是符合企业可持续发展目标的做法。而与前者不同的是，结合我国现阶段国情，在设计基层优秀员工的薪酬时应考虑“基本月薪+绩效薪酬+年终奖”，年终奖的作用是统一和协调企业与基层优秀员工的短期目标和利益，起到短期留人的效果。在设计薪酬制度时亦可有选择的结合股票期权制，将优秀员工的长期利益与企业的长期利益统一起来，使优秀员工更加重视企业的发展，激发其工作积极性。

（二）做好职业生涯发展规划职业生涯发展规划是企业根据员工本人的优势、劣势、兴趣及职位特征进行评估，设计并将其不断完善成为一个具体而富有挑战性，且可以实现的职业规划。优秀员工相比之下拥有较强的进取心，他们更看重自我的发展，若他们对自身职业发展与企业发展规划的相关信息不甚了解，就不能确定自己所处的企业是否适合自己的发展，导致不能科学地规划自己的职业生涯，那么他们就很可能就会选择离职。因此结合企业的发展目标和优秀员工的意愿，设计令人满意的职业生涯规划，是企业留住优秀员工的最重要手段之一。形象的来讲，高管层处于其职业生涯的末段，中管层和核心骨干处于职业生涯的中段，基层优秀员工处于其职业生涯的始端，因此职业生涯规划的设计和完善的主要对象是中管层、核心骨干和基层优秀员工。其过程包含三个步骤：

1、掌握优秀员工自身规划的相关信息在与优秀员工进行互动沟通中，不仅要清楚优秀员工真正的需要，还要掌握优秀员工的个人发展规划的相关信息，包括优秀员工的个人情况、特长、爱好、兴趣、短期目标、长期目标以及为实现目标所需要掌握的技能等信息，并根据这些信息寻找其与企业目标的最佳切入点，以此作为企业指导优秀员工职业发展的起点。

2、帮助优秀员工设计职业生涯规划帮助优秀员工设计职业生涯规划是协调企业发展需求与优秀员工发展需求的重要手段。首先要帮助优秀员工准确地评价自己，准确地给自己定位。然后充分的将企业发展目标和个人发展目标的相结合，形成企业与员工相辅相成，共同发展的良好氛围，使优秀员工能清楚地看到自己在企业中的发展道路，令其对自己的发展充满信心。

3、为优秀员工提供晋升通道员工在职业生涯中的阶段性晋升是以对企业价值贡献的扩大为标准的。随着员工所处阶段的提升，企业将扩大其职务范围和内容，并给予对应的权利，达到晋升激励的目的。在优秀员工当中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此, 企业还应该建立迎合需要的职业管理机制, 来满足不同价值观优秀员工的需求。即要为员工提供两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径；另一条是技术职业生涯路径。当员工处于管理阶层时，享有更多的决策权，但同时也要承担更多的责任；当员工处于技术阶层时，则享有更强的独立性，在从事专业技术活动时拥有更多的资源。允许优秀员工决定其发展方向，他们可以选择继续沿着技术阶层发展，也可以选择在适当的时候转入管理阶层发展。

（三）培育独特的企业文化企业文化通过一系列管理行为来体现, 出色的企业文化所营造的人文环境, 对优秀员工的吸引力, 是其它吸引物无法比拟的。

1、给优秀员工提供良好的生活条件由于优秀员工的工作压力较大, 缺乏应有的锻炼和娱乐, 长期如此健康状况会受到威胁。人是感情动物, 感情因素往往影响到优秀员工对公司的印象, 影响到优秀员工的忠诚度。因此, 企业如果对优秀员工实施无微不至的亲情化管理, 就像长辈对待自己的小孩一样, 悉心照料、精心培育, 而受惠的优秀员工也会知恩图报。

2、采取“弹性工作制” “弹性工作制” 是指雇员们在确保完成工作任务的前提下, 可以有更多的自由支配的时间和工作的灵活性, 而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。互联网络的应用和现代化通信工具的普及, 使许多雇员坐在家里完成自己的工作成为可能, 他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务。新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室里和来回的路上, 现代的人需要有更多的时间来学习和进修, 需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。

3、建立宽松和融洽的工作环境企业的管理者要充分认识到，人人都希望处于一种比较宽松和融洽的工作环境中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时化解冲突，消除矛盾。这样会使优秀员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚。

(四)免费培训，使人才愿意留下来提升进入企业的新员工，几乎都希望能够在企业得到很好的成长，相关的知识和技能的掌握是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提。现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

（五）通过职工入股建立股票期权，做到利益留人实践表明，进行资产结构调整，给优秀员工一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相联是企业留住优秀人才的良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起优秀人才对企业成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。企业推行股票期权制度将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起，使二者的利益达到一种默契，有利于激发管理者的积极性，激发其为企业创造更大价值的热情。另外，由于股票期权着眼于未来收益，有助于企业留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。

参考文献

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《企业优秀员工流动的影响因数及其分析》李佳硕士毕业论文 2011.11

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