浅谈人力资源开发的局限性(二)

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（一）、缺乏科学的人力资源战略
人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，中小企业的人才流动性大，对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
（二）、家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，特别是守业时弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：⑴、企业并没有足够信得过的亲人可用，如果熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。⑵、人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。⑶、近亲获取信息量小，思路狭窄。⑷、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理人才在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。（三）、管理机构设置不科学，人员素质不高
企业的人员配置没有建立在科学工作分析的基础上，对员工进行招聘、晋升等问题管理混乱，这是中国企业存在的最大问题，是跟发达国家企业存在的最大差距。中国企业强调管理思想，但没有管理平台和管理的基础设施，不注重研究人和工作的关系。要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。
总之，要突破上述的局限性不仅人尽其用，还要对号入座，合理的分配工作岗位。企业要充分重视人才的开发培训，员工也要同样重视，做到上下一致，共同要求，把培训工作超前化，运用多种形式，而且要让员工自身要求作为培训的主体，积极地投入到自我的开发上去。
培训与开发是一对矛盾体，这个时候，要把组织的目标设置好，通过企业的长期目标和短期目标来决定选择培训的深度，只有当员工在这个企业有发展的空间，其自身价值可以充分体现，才有忠诚度可言，同时，只有员工的价值体现出来，企业才会重视他，两者是一个相互依存，相互互补的关系，大家围绕着的是一个同心圆。如果企业的员工觉得他的才能没有发挥出来，那么他离这个圆心就越来越远，企业的投入并不能得到他的忠诚度。

本章参考资料：
商家管理网站----人力资源开发。

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