H集团员工激励机制的分析(二)

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1.调动员工工作积极性，企业最关心的是绩效！

企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。

2.挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出 20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥 80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

3.提高员工素质，加强组织凝聚力

发挥人才管理激励作用，通过进行知识激励、培训激励、教育激励，不断促使职工素质提高。在提高人员素质方面，培训激励可达到既满足员工的自我实现需要，又可极大地调动广大人员的工作积极性、主动性和创造性，加强组织的凝聚力。调查表明：许多员工都认为继续教育与培训是单位为他们提供的最好奖励，因为这关系到他们的未来发展和个人价值的实现。实践证明，知识激励是人才管理的一个重要原则。培训激励对青年人尤为有效。通过培训教育激励，可以提高员工素质和实现目标的能力，增强其自我激励的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

二、H集团简介与集团现有激励机制的现状

H集团是1995年经某市委、市政府批准组建，2000年首批由某市政府国资委直接监管的大型国有企业，拥有全资、控股和参股企业24家。

H集团为贯彻"效益优先，兼顾公平"原则，建立员工个人收入与企业效益和个人绩效紧密挂钩的激励和约束机制，真正发挥工资分配的激励和调控作用，制定了职级薪酬管理办法。按照以需设岗，以岗定薪，岗变薪变，绩变薪变的原则，设置岗位级别及工资等级，建立与岗位聘任制度相配套的薪酬制度，适度拉开不同职级、不同岗位之间的收入差距，激发员工积极性，体现公平竞争。

H集团员工薪酬结构与标准

H集团员工薪酬由基薪、岗位工资（营销补贴、技术补贴）这两部分组成。

基薪即基本工资。基本工资是集团为保障在岗正式员工基本生活的月薪收入，按照本市当年最低工资标准设定。每年7月按当年调整标准提高。

岗位工资是在岗员工依据确定的岗位工资等级系数享有的月薪收入。岗位工资等级系数考虑员工承担的岗位职责、工作年限、月奖确定。特殊人才不受系数约定。

三、H集团激励机制的存在问题及成因分析

3.1 H集团激励机制的现状分析

目前H集团基本上采用的是传统的以薪酬工资为主的激励方法。无论是等级工资制，还是岗位技能工资制，都是在长期计划经济体制下形成的内部分配关系，还是“看学历、熬年头”的方式，这与市场机制脱节，不能有效地发挥激励作用，难以真正吸引和留住人才，没有形成与市场经济发展相适应的企业内部激励机制和竞争机制。

3.2 H集团激励机制的存在的问题

3.2.1激励方式单一忽略员工需求

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