H集团员工激励机制的分析(三)

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从当前的情况来看，由于受计划经济思维惯性的影响，激励制度不完善，激励方法单一，缺乏激励技巧，忽视员工需求，激励机制缺乏活力；企业在激励机制及分配结构上缺乏，员工活力没有充分发挥，严重制约了企业的发展。表现在不同岗位所从事工作的复杂性、重要性及难度存在较大的差异，但在薪酬上没有太多区别，致使一些人事重要岗位的员工积极性减退，工作动力不足；企业缺乏领导与员工，员工与员工之间的沟通机制，由于员工得不到对自己行为评价的反馈，精神上得不到满足，工作的激情衰减很快。

3.2.2 激励措施的无差别化削弱员工积极性

在对员工进行激励时，存在企业价值分配不当的问题，并没有对员工的需要进行分析， “一刀切”地对所有人采用相同的激励手段。H集团最基本的奖金激励是以行政级别、技术职称、岗位等级为标准，无论你在哪个岗位，只要行政级别（技术职称、岗位等级）相同，不论贡献大小，奖金系数一样。如各部门的职责不同所承担的风险和劳动强度也就不同，但同级别的管理人员保持一致。这就容易造成不同层面员工的心理不平衡，从而影响其工作的积极性、主动性和创造性。此外，销售人员的薪酬与其它人员的计算方法一致，并未与其业绩紧密结合起来，大大削弱了销售队伍的积极性。

3.2.3 忽视了员工长期的成长发展

当前企业的职能具有双重性，一是工作场所，体现社会责任；二是员工发展和实现价值的平台。然而企业因工作前景的不确定性等因素导致员工在职业发展方面带来了巨大的压力[6]。大部分人表示在工作中也很少有晋升的机会，公司领导层没有人谈及和鼓励员工的发展，感觉压力很大。目前只考虑了短期的员工激励，同外资企业较多采用的年薪、技术入股、期权等多样化、复合式的激励手段相比，难以满足对员工进行中长期的激励，造成经营行为短期化、技术创新动力不足。

四、针对H集团的激励机制的改进建议

建议改进的激励机制方法

1.绩效激励

建议调整薪酬由基薪、岗位工资（营销补贴、技术补贴）和绩效薪三部分组成。实行岗位决定职级，能力决定档次，业绩决定发放员工薪酬待遇与岗位职责、工作技能、实际贡献紧密挂钩，突出向业绩显著的优秀人才和责任重大的关键岗位倾斜，实现岗位责任、技能水平、创效贡献和利益分配相统一。

绩效薪与经营创效和管理效能紧密挂钩，是对员工劳动成果追加的劳动报酬，在年度考核的基础上确定。年度效益薪严格依据年度经济效益完成情况，本岗位履职情况及履职测评结果确定。营销人员含公司副总以上人员绩效薪原则按销售收入提成确定。销售收入提成兑现的前提是销售价格不低于公司确定的销售产品底线销售价格、实现销售后按计划落实回款。计提比例按公司规定执行。

2.精神激励

(1)目标激励。好的目标可以使员工更勤奋更专注更成功[10]，通过定岗定编，制定出每个岗位的任职标准，并按照此标准为每一位员工设定了工作目标，并且责任到人。

(2)榜样激励。为体现集团公司及个人的优秀业绩，每年可以从集团及下属公司在已完成并施工的设计项目中，评选出优秀项目向上一级部门进行申报并给予奖励。

(3)考核激励。设置总经理奖励基金及专项奖励，由总经理办公会在经营年度末决定对做出突出贡献的部门或个人给予奖励。每年对员工进行考核。考核以民主测评和综合评价的方式进行。考核结果为"优秀"、"合格"、"不合格"三个等次。"优秀"等次员工比例不超过本单位员工总数的10%。考核结果与员工的年度奖励挂钩。员工年度综合考核评价结果为"优秀"的，除享受规定的年度奖励外，由总经理给予特别奖励。年度考核结果为"合格"的，在不低于本人去年收入水平的基础上，享受与集团当年收益水平同步增长的年度奖励。年度考核结果为"不合格"的，取消年度奖励。可作为员工培训发展、职业规划的基础，并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。

(4)机会激励。当员工获得了上一级职务、职称、职级等，则可获得接受教育、培训与出国考察的机会而受到的激励。在一定程度上，这激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。

（5）股权激励。现在正职国企混合所有制改革时期，坚持以岗定股，实行员工股权激励方案，建立健全激励约束长效机制，符合条件的员工可以自愿入股，与企业共享改革发展成果，共担市场竞争风险，实现集团管理制度、分配制度、乃至企业文化的制度创新。

3.培训激励

H集团在现有新员工培训、在岗和待岗员工培训的基础上，增加综合能力提升培训，包括进修培训、专项培训、参加社会上各种学术讲座、公开课或学术活动等。

以上是对H集团人才激励及绩效管理体系的一些理解和认识，建议集团在积极吸纳优秀人才的同时，应注重员工个人职业生涯的发展，要为员工设计管理岗位系列和专业职务系列及技术职业路线多通道，以适应不同人才的追求与成长。集团的发展必然会给员工个人发展带来机会，同时，员工个人的发展也会促进集团更好的发展，实现双赢的局面。

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