企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策--免费

企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策
[摘 要]职业生涯规划在企业当前的人力资源管理中逾显重要，是在人力资源管理中主导员工职业生涯规划管理的内容，是现代人力资源管理的重要组成部分。管理者应在员工特别是新员工中引导他们做好自己的职业生涯规划，使员工的职业生涯规划与组织的愿景、目标相协调一致，充分发挥人力资源管理的作用，提高管理效率。
[关键词] 职业生涯规划 企业  人力资源管理

企业员工职业生涯规划的重要性和意义：
重要性表现在：
 ①、有利于提高员工的工作能力；对员工进行有效的职业生涯规划，可以使员工清楚的了解自身的定位，就能够使员工更加有效的措施。
  ②、企业员工对工作以后更加具有针对性；员工有了目标，使员工更加有目的，有计划的。企业也可以有针对性的提供给员工更加丰富的开发渠道，开发计划，使员工做事更加有效率。
 ③、促进企业对员工的管理；做好职业规划，可以是企业对员工的考评目的更明确，培训工程更加具有针对性。使用激励措施有更大的效力，使员工和企业共同发展。
 ④、企业员工对公司更加具有认同感。职业生涯规划是员工和企业双向沟通而产生预期目的的过程，在这个过程中，员工和企业会更加的了解对方，使员工清楚自身的发展，了解企业的现状和发展。
 ⑵、意义表现在：企业员工是企业与市场竞争的核心力量，基于人力资源的管理的运用形成的。有良好的企业员工职业规划，才能使企业的员工具有积极向上、拼搏的精神。为企业创造更多的价值。在市场竞争中，企业要面对复杂的外部环境，就要采取相应的策略，强化内部环境，要想强化内部环境，就要提高企业的各项生产要素，在在这些生产要素中，主要的就是人力资源，企业培养人才的目的是使企业的员工有积极向上的精神，为企业创造更多的价值，从而使企业和员工共同进步和发展。
企业员工职业生涯规划的现状：企业员工普遍有职业生涯规划意识，也能明白通过各种方式来提高自己，但是只有少部分企业员工能够掌握对自我职业生涯的规划。现在企业仍然缺乏针对员工职业生涯管理相关的计划与实施。其实，在不同性质，不同行业和不同规模的企业员工职业生涯管理都是极其重要的。然而很多企业却并没有对此产生重视，就我现公司而言，我公司11人，并没有建立员工职业生涯管理计划，个人职业生涯规划建立的4人，其它并没有产生职业生涯规划。就这种现象，大大的殃及了我公司的凝聚力和吸引力，对我们的竞争力也有很大的伤害。
 职业生涯规划（ Career Development Program ）是上世纪末期美国来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。职业生涯规划是指为了在组织中积极地运用每个员工的能力，长期持续地确保组织所需要的人才，谋求个人成长和组织发展的人才开发制度。通俗地说，就是让每个员工知道自己在公司整体组织结构中的位置，起什么作用，只要按要求做好自己的本职工作，就能完成企业既定的盈利计划。这样，他们就能实现公司为自己设计的个人发展目标，得到相应的报酬、奖励或升迁机会。这一人力资源的管理方法通常可以在外企中见到。。职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。 个人职业生涯规划主要是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。 企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物，它是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合，寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，最终实现企业发展目标。
 企业实施职业生涯规划的目的在于，从组织和个人两方面来共同完成对员工的再塑造，通过员工的个人发展与组织需求的高度结合，达到组织与个人共赢。它在人力资源管理领域中，有机地整合了雇用管理、教育培训管理和人事考核管理等各个管理过程；在个人成长的层面，关注个人发展过程；在实际运用和开展职业生涯规划的过程中，注重人生各阶段的职业生涯发展。
我们现在对人力资源管理的重视是逐步形成的，许多企业的体制存在着明显的问题，缺乏明确的责任、权利及制度的约束，企业对员工的职业管理和引导作用有限，为员工提供的职业管理信息方面尤为不足，并且对员工进行职业生涯管理所采取的方式方法，技术含量过低。现在全球的变迁和发展让企业员工职业生涯规划管理呈现出信息化、全球化、分散化与虚拟化等特点和，在这样的现状下，企业仍然忽视员工的职业生涯规划管理，导致员工流失十分严重。
3、实行员工职业生涯规划如遇如下几个问题，下面就出现的一些问题进行分析：
 ⑴现在大多数企业宣称的所谓的员工职业生涯规划，只不过是口头上说说而已，只想让公司有一个良好的形象，做宣传，但是实际上，大部分的人并不能在此过程中实现自己的职业规划，如果只是基于这种方式来进行所谓的职业生涯规划，只能说这个企业并不成熟，以后会为此付出代价，但是我们中国很多企业就在此列。
 ⑵现在有很多员工并没有认识到职业规划的重要性，员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。所以我们要明确，在进行员工职业生涯规划，是在随大流，从大势呢？还是真正在为企业考虑。
 ⑶一些企业拥有大量的依靠技能和经验而获得报酬的职位，例如制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们正很多人并不需要有明确而细致的员工职业生涯规划，更多的则是依靠员工自身的分析和努力。我们可以考虑企业中一部分有才能，有潜力，处于可发展岗位上的的员工进行职业生涯规划。
 ⑷企业在进行员工职业生涯规划之前，需要对员工进行辅导和教育，让他们明白企业为什么要进行职业生涯规划，进行职业生涯规划对于他们将来的发展有什么好处，对于企业又有什么益处，需要让他们认识到，进行员工职业生涯规划，对于他们和企业而言，都是一件有意义的事情，而不是笼络人心的花架子。
 ⑸有些企业由于各种原因，可能不能兑现在对员工作出的职业生涯规划中所作的承诺，毫无疑问，没有兑现比没有承诺更为可怕，没有兑现承诺会严重打击员工的积极性，降低忠诚度。在人力资源管理上，我们知道求发展的员工是最有价值的员工（忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低），承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大，而且这种伤害是无法修复的。甚至会造成关键性岗位或大批量的人力资源流动。企业在制作员工职业生涯规划的时候，需要慎重分析，全面考虑，需要仔细的考究每一步，每一个时期对于员工的要求和自己给出的承诺，以免遇到这种开空头支票地情况，防范于未然。
 ⑹只是具体针对员工执行员工职业生涯规划的时候可能出现的情况，由于沟通、理解、语言等各方面的因素的影响，制作员工职业生涯规划的人力资源工作人员在与具体的员工进行交流以便获得数据的时候，可能会获取到于实际情况相去甚远的信息，进一步，制作出不符合实际情况的员工职业生涯规划，为将来的执行、控制、矫正都带来了隐患。对于这种情况，只能依靠有多个人力资源工作人员与被访者交流，对实际情况进行分析，集中讨论等等办法来尽量使他们得到的资料接近真实，从而为员工职业生涯规划提供可靠的资料，这也是进行员工职业生涯规划最为关键的因素之一。
 ⑺按部就班、固执死板的按以前制定的职业生涯规划来执行，难免会遭遇和当前情况不匹配的尴尬境地，：工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。
 职业生涯规划意识存在年龄差异，现在社会，30岁以上的人在选择工作前进行职业生涯规划方面考虑的人员比例要大一些。他们进过多次的跳槽和年龄的增长，了解自身的不足，那么就会从各个方面来考虑，增强自身能力。
 如因为工作后的职业与自身有着偏差，那么认识到职业规划因从何时开始有着不同的看法。正确的选择是如此重要，然而你会发现现实生活当中很多的人面临选择的时候竟然会非常草率。所以，我们在进行职业规划时要充分了解自己，那么在规划上也不用什么都不清楚，适合自己的才是最好的。
 企业对员工进行职业生涯规划培训后，对员工作出的承诺未实现。这一点上现在的企业还是有很多多做到了的，但是我们一定要避免这一点，如果对员工承诺的事情未实现，那么员工就会失去积极性，那样谁还会为企业的发展做出贡献。
 员工的职业生涯规划在进行中，是否存在变化。未来是时刻在改变着的，现在制定的计划，过几年也许就不在是一个很好的计划，我们要与时俱进，根据时代的发展，做出适应现代社会发展的职业生涯规划。这样才能更加的进步。
4、企业员工职业生涯规划的对策；
 ①了解员工，帮助其找到自身定位。员工的发展取决于个人的兴趣、志向、个人的努力和自我期望，因此做职业规划前还要了解员工对自我的职业期望。管理学家埃德加·施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型，这些类型的员工都有个自不同的特征。如技术型员工热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展；管理型型员工表现为愿意承担管理责任，且责任越大越好，具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。企业可利用员工满意度调查或座谈的方式，让员工对自我进行正确的评估，人力资源部要详细记录备案，以便根据不同员工的职业倾向，拟定对应有效的职业生涯规划方法或备选达标途径。
 ②人力资源随时跟进，在任何时候做出相应变化，做好管理。开展职业生涯规划之前，首先要考查组织现有人员数量以及这些人员所掌握的技能和能力，建立企业人力资源信息管理系统，对企业可能发生的人员流失做出预测，结合企业未来发展对人力资源在数量与结构、素质与能力等方面的需要规划员工职业生涯。
 ③在做好工作分析的基础上，把职位分为职能上属于同一系列的职位群，分别构建相应的员工职业发展通道。对大型制造业来说，存在着这样一个“关键人才链”，即核心管理团队——骨干经理/技术骨干——技工，这条链有很强的联动效应，为企业发挥着巨大的作用，企业可依照这个链条设立相应的职业发展通道，如根据企业内的管理人员、研发人员、操作技术人员分别开设行政管理通道、专业技术通道、职业技能通道。
 ④设计职业生涯等级和职业生涯模式，结合工作分析和岗位任职资格，根据各岗位任职的必要的知识、能力和技能水平，把各职能等级区分为初级、中级、高级、特级等级别，与等级水平相对应设计教育培训计划、自我开发计划、考核和激励等措施。以研发人员为例，可分别按技术员---助理工程师---工程师---高级工程师---系统分析师---项目经理---技术总监设立职位级别，形成一条研发人员的职业发展通道。职业生涯模式规定员工可从哪种职位调动或晋升到哪种职位，或为了达到各自的职业生涯目标，有怎样的职业生涯发展道路，在每个职位上的停留时间多长等。也可以根据企业发展的需要与个人的意愿，制定横向职业发展规划，在公司内部进行跨地区、部门和专业的流动。
 ⑤针对职业生涯的不同阶段实施规划方案。由于划分的标准不同，职业生涯阶段的划分不尽相同。一般可划分为新入阶段、工作成熟阶段、工作能力衰退阶段。
 对新入职的员工，因为他们对自己和未来的判断尚处在选择阶段，因而企业首先应该根据他们的特点为其安排职业生涯指导和指引，如进行培训或委派指导老师。提供一个富有挑战性的最初工作，使其承担一定的工作责任，积累工作经验，学习应对工作带来的成功和挫折，正确评估自己的工作能力，为提升或进入其他职业领域打下基础。
 对进入职业成熟阶段的员工，应为之提供促使其能力增长的途径，给予发挥能力的环境。如对有培养前途、有作为、能独当一面的员工，大胆地委以重任，通过提拔晋升，体现和尊重他们的价值，并提供相应的制度辅助，使其职业通路畅顺；对一直保持着原来工作的员工，应提供其继续钻研业务的机遇，提升其技术权威地位。 
 进入能力衰退阶段的员工，自我发展处于停滞状态，权力、责任日渐衰减，退休问题提到议事日程上来。应安排其挑选或发展接班人，将宝贵经验和技术传授出来。大量事实表明，退休很可能伤害了员工，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题，在思想、工作、生活上要时时关心爱护，对退休事宜要有细致周到的计划和管理。总之，在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。
 ⑥做好职业生涯规划实施管理 确定了职业生涯发展策略之后，为保证规划能达到预期效果，需要做好方案实施过程管理工作，并及时对职业生涯设计进行评估和修订。在职业生涯规划过程中主要有三方参与者：员工、员工所在的部门经理和职业发展经理，员工的发展由个人负责。员工的经理要了解员工的工作意愿，指导并协助员工的发展。职业发展经理与员工及其经理保持经常的联系，提供培训和职业发展的建议，制定职业发展规划和后备力量储备计划，负责保证职业生涯规划的一致性和公正性。我们知道，职业生涯规划的目的是在充分了解员工的情况下，为员工提供未来增值和高效成长的方向与轨道。职业生潜定位时帮助员工进行定位，再通过定位，帮员工进行SWOT分析和找到其的优劣势威胁机会等，针对未来威胁提升员工的提升与改善方法、途径和时间时限等，如果针对员工进行了有效的沟通和职业生涯规划，员工在学习时，可以达到员工变被动学习为主动学习，同时，对于团队学习的潜在需求为显性需求。此工作开展之后，企业可以根据员工不同类别，特性、知识结构与能力等情况，提供不同的加速平台和加速环境，员工也知道如何进行加速方式。犹如电子、质子，中子在磁场中必须有不同的加速环境和条件一样。
 ⑦在企业树立企业理念。企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、 GE等公司的成功都是源自其企业文化。认同感凝聚人心，增强员工的归属感。这样不管实施任何规章，员工都会积极响应。
 只有员工的卓越发展，才有企业的目标实现。企业要想长远发展，必须重视人才,以人为本，在人才成长过程中积极主动地引导，规划员工职业生涯，在人力资源需求与员工职业生涯需求之间才能达成平衡，从而形成一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好机制。