胜任素质研究进展

胜任素质研究进展
[内容摘要] 胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。本文试就胜任素质模型的起源、发展、应用、推广以及如何面对新一代的劳动者进行研究，旨在寻找如何将胜任素质模型更好的应用到人才决策过程中，并结合自身工作探讨相应的胜任力模型。
[关键词]  胜任素质  行为事件访谈法  人才决策

第一部分  胜任素质模型的发展
胜任素质模型概述
胜任素质的起源
 20世纪60年代后期，麦克利兰研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为才能（competency）的东西，是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”。1973 年，麦克利兰发表了题为《测量才能而非智力》的文章，为才能理论的诞生奠定了基础。
胜任素质的最新发展
 1989年，麦克利兰从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型。麦克利兰的研究深深影响了美国心理学界和社会公众的观念。这一方法本身也被商业化运用，到1991年，胜任素质评价法已经在26个国家中的100个以上研究者得到应用。时至今日，经过20年来的商业运作，使得该方法已经形成了一个全球范围的胜任素质模型数据库和通用胜任素质辞典。目前，胜任素质评价方法已被全球众多的政府部门、教育机构、军队以及国际知名企业等等组织所采纳、运用，并显示出它的重要价值。
以行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程
 为识别和测评才能，麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。这是胜任素质理论的核心方法。
 首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称 FSIO）的项目。20 世纪 70 年代初，麦克利兰的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO 的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为 FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：A.智商；B.学历、文凭和成绩；C.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。
 由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克利兰的原因。他采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是今天的才能模型（Competency Model）的雏形。麦克利兰为美国政府建立的FSIO才能模型中有这样三种核心才能：
　　1、跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。
　　2、对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。
　　3、快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。
 后来的事实充分证明，以才能为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔FISO的主要依据。
胜任素质模型的发展以及麦克利兰的21项通用胜任素质要素
胜任素质模型向各领域的推广
 由选拔驻外联络官的成功开始，麦克利兰把素质模型推广应用到各个领域。在他的指导下，麦克伯管理咨询公司开始为企业、政府机构和其他专业组织提供素质模型在人力资源管理方面的应用服务，并逐渐成为国际公认的素质测评方法应用的权威机构。后来，素质模型在人力资源管理中的优势得到不同国家的广泛认可，特别是在企业管理中被普遍接受和应用。现在有许多程序化的管理设计，其中素质模型往往是人力资源管理的核心模块，应用于人才选拔、培训管理、绩效管理、薪酬设计和职业生涯规划等方面。
 1981年，理查德·博亚齐斯（Richard Boyatzis）在麦克利兰研究的基础上，提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”。博亚齐斯通过对经理人员胜任素质的原始资料进行重新分析，归纳出一组可以辨别优秀经理人才的胜任素质因素，这些因素具有广泛的适用性，能够同时应用于差别很大的不同公司。所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。相比而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系。
麦克利兰的21项通用胜任素质要素
 1989年，麦克利兰开始对全球各类组织的200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究，他从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的胜任素质要素，这21项胜任素质要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了普遍适用的管理人员的胜任素质模型。
 麦克利兰提出的胜任素质的概念，对人力资源管理产生了极为重大的影响，它涉及到人力资源管理的各个方面，分别为工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了可操作的方法。同以往的方法相比，胜任素质是从组织战略的需要出发，以强化核心竞争力和提高组织长远绩效为目标的一种人力资源管理工具。
第二部分  胜任素质的应用
胜任素质模型的建立方法
 建立胜任素质模型的方法有很多，包括专家小组、问卷调查等。但是，目前得到公认、且最有效的方法是麦克利兰提出的行为事件访谈法。
 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面等，同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等。在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
 行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1—3小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后应采用录音设备把内容记下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
 运用行为事件访谈法建立胜任素质模型的具体步骤包括：
 1、定义绩效标准。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求。提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
 2、选择校标样本。即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
 3、获取效标样本有关素质的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、360度评定、问卷调查、胜任素质模型数据库专家系统和直接观察。
 4、分析数据资料并建立胜任素质模型。通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
 5、验证胜任素质模型。
 一般可采用三种方法来验证胜任素质模型：
 1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任素质模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；
 2）根据胜任素质模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任素质模型中的关键素质，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“概念效度”；
 3）使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任素质模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
 除了使用行为事件访谈法以外，还可运用其他方法，如专家小组、问卷调查等方法收集信息。
 专家小组是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士、专家，收集他们对岗位素质的意见。相对于行为事件访谈法，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少。但据研究，专家小组收集信息的准确度不到行为事件访谈法的50%，容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息。问卷调查和测评中心等方式也能够收集很多有用的数据，操作便捷，但由于这些方法难以了解个人动机、态度等因素，因此也具有较为突出的局限性。在实际操作中，常常将行为事件和其他方法结合起来使用。
胜任素质测评在人才决策中的应用
找到“尺子”——有效地定义胜任素质
 这方面的挑战，主要在于方法论层面。首先，企业要有较为扎实的绩效管理基础，至少清晰地了解特定岗位的绩效衡量标准，这方面在很多企业看似清晰、实则模糊；其次，要有系统性的胜任素质模型制作流程，目前的问题多在于 “东抄西借”、“想当然”、“高管一言堂”等。找到尺子的基本步骤是：
 1）定义绩效标准，如销售量、利润、管理风格、客户满意度等；
 2）确定效标样本、包括优秀业绩人群和其它人群；
 3）获取效标样本的行为特征数据资料，如行业事件访谈、问卷调查、测评中心等；
 4）初步归纳提炼模型，包括确定Competency项目、确定等级、描述等级等；
 5）验证胜任特征模型，包括测试、校准。
 运用“尺子”——胜任素质方法，必须得到系统化的HR应用，才有生命力和商业价值
1）全面应用于招聘、选拔等传统领域；
 2）与组织架构分析与岗位设计相结合，对组织/岗位的绩效驱动行为进行深入分析，有助于更有效地设计组织架构和岗位；
 3）与绩效管理结合，应用于绩效辅导、人才培养。从而“软硬结合”，通过提升员工的绩效能力，从“绩效管理”到“绩效发展”；
 4）与培训相结合，结合胜任素质评估，提升课程的针对性；同时充分发挥胜任素质“行为化”的特点，把企业的行为化诉求通过课程进行传播，提升培训的有效性，从“讲授方法”向“训练行为”转变；
 5）与人员发展结合，清晰传递组织对人的行为要求，让员工清晰了解行为改进的目标，驱动员工自我发展。
 从“尺子”到“指挥棒”——与组织的战略和文化诉求紧密结合
 1）广泛传播：胜任素质的核心价值是传递和建立行为要求，因此，必须广泛、生动地传播，驱动这些行为在组织里的广泛产生。由此，组织文化得以产生、强化；
 2）相应战略：根据公司各个阶段战略的不同，当需要对文化进行调整时，应当通过胜任素质方法，使之系统地落实。
胜任素质模型在金融企业的应用
 以某世界500强的金融集团为例，该集团在业务高速发展、加速建设国际一流金融企业的过程中，对人才的选用育留等环节都提出了新的要求：
 1）人才选拔：选拔具有国际视野、全局意识、创新精神的海内外人才；
 2）人才使用：人尽其才，在合适的岗位上发挥自己的作用；
 3）人才培养：根据业务发展需求和人员能力的不足，进行有针对性地人才培养；
 4）人才留用：发现和挽留关键人才，同时积极建设人才供给线，保证充足的人才供给。
 因此，成功的金融企业胜任素质模型应考虑如下几个关键点：
 1）能力模型的建构要充分体现金融集团业务特点和管理要求；
 2）充分考虑原有管理体系与文化特点􀂃根据金融集团特点开发高度定制化的、易操作的测评工具；
 3）以能力模型的建构为基础，对接相应的人力资源模块，提升金融集团的人才管理体系；
 4）在关注具体管理现实问题解决的同时，保证战略导向和系统性；
 基于以上对于需求的理解以及分析，金融企业建立成功的胜任素质模型应包括能力模型的建立、评估工具的开发、能力模型的应用以及测评系统的IT化四个环节：
 1）能力模型建立：能力模型划分为通用能力、专业能力和领导力三个层面，在此基础上构建针对金融集团分层级描述的能力素质模型，并在上述模型基础上审核并整合金融集团现有的能力模型。其中，专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在；领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱；通用能力是公司全员应该具备的关键行为。
 能力体系包括领导力/管理能力、专业能力以及全员核心能力（通用能力）三个方面。结合金融集团未来应用的需求，领导力模型的细化程度各有不同。建立专业能力模型需要对专业条线进行划分，明确不同专业条线的特点和职位要求，在专业划分的基础上在条线内对能力标准进行分层描述。
 2）能力评估工具开发：基于不同的能力选择恰当的测评工具，基于测评需求重新定制化测评工具或对现有的测评工具进行完善与优化。以银行为案例，各业务流程的主要工作和关键产出梳理如下：
 能力模型建立阶段，主要工作是根据业务发展要求，基于访谈、分析和数据库进行对标，得到行长、对公客户经理能力模型，关键产出是支行行长和对公客户经理的能力模型；
 设计工具阶段，主要工作包括确定哪些能力适合用测验的形式评估、改进或完善现有的测评工具、对于重新开发测评工具确定测验结构、各项特质对应的题目类型与数量、设计题目等，关键产出是试行版测验、试行测验操作指南；
 试点测试阶段，主要工作是确定测验试行研究的样本对象与规模、收集试点人员当前的绩效考核评级、进行测验的信效度分析、总结和陈述结果，关键产出是试行研究分析报告；
 工具确认阶段，主要工作包括修改并完成测验、建立常模、完成测验的技术报告、评估者使用手册、测试工具上线发布（根据客户的需求决定）等，关键产出有测验最终版本、测验的技术报告、评估者使用手册；
 后期优化阶段，主要工作包括根据申请人流量信息以调整切割分数线、根据需要改善在线测试平台、为实地沟通提供额外的支持、效度研究以证明测验的价值、根据需要对测验结构与题目进行调整，关键产出有效度分析报告、改进版测验、更新的常模等。
 3）评估工具上线实施：基于前期试点情况，先进经验对能力评估工具进行调整，并上线实施。以系统自动生成的个人测评报告为例，
 个人能力剖像：基于胜任能力模型对测评对象的能力水平进行评估，提出能力优势与待发展领域；
 职业倾向：帮助受测者了解自己的兴趣、能力以及个性，从而对自身职业发展倾向有进一步深入理解；
 认知能力：了解受测者了解自身分析信息、解决问题的方面的基本能力；
 360度反馈结果：全面而综合地获得关于受测者胜任能力的反馈意见。帮助他更为有的放矢地制定发展计划。
 4）能力模型应用：设计能力模型在招聘、绩效管理、晋升管理、人才培训与培养等方面的应用方案。能力模型可以应用于人力资源管理的各个模块，如战略性人力资源规划模块，建立联系组织核心能力与人才需求的平台；甄选调配模块，为人才选拔和招聘提供参考依据；绩效管理模块，明确绩效改进的目标和方向；薪酬管理模块，界定薪酬支付的标准；培训开发模块，根据员工能力现状分析培训需求，增强培训的针对性；核心人才管理模块，发现并培养高素质人才的基础；并购中的HR模块，保留并选拔企业关键人才的依据；晋升管理模块，界定基于未来持续获得成功的晋升标准。
 将企业整体招聘流程与能力模型应用的整合，应用翰威特TAP工具为不同企业进行RPO流程设计，通过高质量的招聘服务满足企业人才需求，同时缩减招聘成本，如下为金融企业的案例：
 客户类型：来自欧洲的银行；最早从区域内外汇业务起家，如今已成长为全球规模最大、信誉最佳的金融机构之一。作为其全球快速扩张的战略组成部分之一
 面临挑战：该银行在欧洲已经家喻户晓，但在亚洲的品牌认知度很低，所以需要在这个新市场迅速树立起良好的雇主品牌；在人才急剧短缺的市场上与其他知名度很高的银行竞争，以期能够迅速招募到大量不同岗位的员工；采用一套行之有效的招聘策略来吸引人才、遴选人才，招聘到符合银行长远发展所需和认同企业文化的员工；
 解决方案：Taleo借助网络以及平面媒体发起一场大型人才招聘活动，同时结合人才评测中心的选拔方法，为该银行组建了一支销售团队。这套人才选拔方案由Taleo的组织心理学家设计，由一系列按客户所需量身定制的评估流程组成，其中包括小组和电话模拟测试、精心设计的面试环节，以及复杂完善的性格和能力测试。由于管理层和专业技术岗位横跨金融、科技、银行业和市场营销等多个领域，Taleo充分利用其庞大的人才库和行业网络,通过猎头搜索与广告挑选相结合，出色地完成了高难度的招聘任务；
 实施效果：Taleo在四周内就从无到有组建了一支销售团队，接到工作邀请的人中有97％的人欣然接受；四周内招聘到95％的管理层和专业技术人才；受聘员工素质的平均水准处于同类行业常模团体标准的80%以内；70％的人才直接从市场招聘而来。
 
 在面临市场及竞争环境越来越全球一体化的今天，胜任素质模型的最新研究进展及应用必将使更多不同类型的企业在人才管路、绩效评估及规模拓展等方面在众多行业竞争者中立于不败之地。
 
参考文献
 1、赵淑芳：《员工胜任素质模型全案》，人民邮电出版社
 2、李建中：《胜任素质模型常见问题及其浅析》，《技术经济与管理研究》，2007年第6期
 3、严正：《胜任素质模型“不胜任”——胜任素质模型构建与应用的困境与出路》，中国人力资源市场网，2009.03.05
 4、刘茜：《我国社会工作者胜任素质模型研究》，山西高等学校社会科学学报，2011.06.25
 5、苏兰花：《社会工作者素质开发研究》，华东师范大学，2006.04.01