浅析平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度问题

一、薪酬的内涵及其作用

二、平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度现状

三、平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度存在的问题及原因

四、平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度改进的途径

内 容 摘 要

建立“对内公平，对外竞争”的销售人员的薪酬制度是公司取得成功的重要因素，销售人员作为公司业务的主要来源，完善销售人员的薪酬制度是公司寻求经营成功的最有效的管理方式。薪酬就是一只看不见的手，将销售人员从行业内低收入的公司向收入高的公司转移。保险行业的销售人员在保险行业中占重要地位，因为一支士气低落、素质低下、流动频繁的销售团队会带来怎样的保险市场占有率，销售团队的生命力决定市场生命力，市场生命力决定保险公司的生命力。

关键词：薪酬 薪酬制度 激励机制

浅析平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度问题

一、薪酬的内涵及其作用

依据马斯洛理论，薪酬的高低不仅仅是满足销售人员财产所有的安全需求以及工作保障的要求，更重要的是薪酬的高低在社会中有着被尊重的需求以及能够提升到实现个人理想和社会抱负，才能发挥销售人员的最大能力值。

为了保证提供有竞争力的薪酬，保险行业的公司通过较高的报酬会带来销售人员更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求保险公司付出可观的重置成本。奖励员工可以使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于保险技能的制度能在调换岗位和业务方面带来较大的灵活性，当销售员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。

二、平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度现状

平安公司在产品销售取得一定成绩的今天，有了一套固定的薪酬管理制度，但是人的需求在不断的变化，市场也在变化，固定而传统的销售人员薪酬制度已经不能满足员工的需求，也不能留住和培养优秀的销售人才。这对一个以销售为主的企业来说是极其不利的。

(一) 销售人员的薪酬构成

平安公司现仍然保留着企业创业初期简单的“底薪+提成+津贴”薪酬结构模式，销售人员有保底工资，生活有保障，同时根据销售目标的完成情况有一定的提成，具有一定的激励性。

底薪:保障销售人员基本生活的最低工资，一般与同行业的其他企业平均水平相当。平安公司的底薪比其他同行业的企业要高些，具有一定的优势。

提成:销售人员完成的业绩扣除目标责任销售额后按规定比例计提的报酬。

津贴:为了补偿和鼓励员工而支付的薪资，在平安公司现今只有通讯费津贴。

 (二)与其他同行企业薪酬构成的对比分析

 在全国，还有很多与平安公司一样在做同样保险销售的企业，同样他们也依托着良好的品牌，有一定的市场，这样就有了几个强大的企业和品牌同时在分这块大蛋糕。然而，在经过走访调查了解到，其他同行业企业没有或者只有一小部分问题是跟平安公司是一样的。这些企业在销售人员的薪酬构成上有着一个共同点就是：

销售薪酬＝基本工资＋津贴＋福利＋销售提成+奖金＋团队绩效工资

而且，很明显的，这些企业的销售人员对本公司有着很强的忠诚感，认为企业就就是自己的家，销售人员之间的关系也非常的和谐。在调查中了解到，其他同行企业的薪酬制度除了有着稳定的高固定工资（基本工资＋津贴＋福利）外，提成和奖金也有着明显的差别——指标工资制。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。企业把销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标（包括硬性指标和软性指标），并设定具体奖金额和相应的提成等级。销售人员要为完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。到月底公司对销售人员就各项指标进行考核，硬性指标即当月的预期销售任务，用销售人员的实际销售量除以预期销售量得出一个比数，然后根据比数按相应的提成等级计算提成。软性指标中，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的奖金就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的罚款额。

这些企业还有一个共同点，为了避免相近的几个售点之间销售人员相互争抢客户所导致的客户流失和销售人员关系糟糕等现象的发生，都把相应的几个售点归为一个片区作为一个销售团队， 各团队中每个销售人员每季度一定比例的销售提成不发给销售人员，然后大部分汇总平均后按季度发给各个销售人员，其中一小部分作为整个团队的基金，作为团队活动基金或奖励贡献突出的销售人员。这样，极大地促进了团体的团结，增进了团队成员之间的相互协作。

三、平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度存在的问题及原因

（一）以销售额为基础的提成制度会增加企业的客户管理风险。

随着行业规模的不断扩大，行业内同业竞争者增加，加之各家保险公司产品的承保相同性，因此同业竞争者的产品差异度逐渐降低，以致业内价格战不断。由于规模扩大，保险市场总需求有限，各保险公司便开始放大手续费，使得企业的利润减少。而以销售额为基础的提成制度让企业的大部分利润变为对客户的优惠，企业落入“为他人做嫁衣”的困境。

而且，单纯以销售指标考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员形成一切以销售额为中心的思想，容易造成销售人员的短期行为，只注重把产品卖出去，忽视了售后服务、客户沟通等问题，造成较低的客户满意度。也容易让相近售点之间的销售人员为了争抢客户而相互明争暗斗，致使顾客对企业和产品产生怀疑，最终致使客户流失销售失败，销售人员之间的关系变得复杂而糟糕。

（二）收入不稳定，缺乏保障

无论是哪个行业的销售市场都是分淡旺季的，销售旺季，提成数额很高，工资总额也就高了；销售淡季则提成数额很少甚至没有，淡旺季的薪酬收入差别过大。这一情况给公司带来一些麻烦，一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。然而，从销售人员的角度来说，淡旺季带来了收入的不稳定性，底薪只带来了生活保障，但根据马斯洛需求层次理论，当某个低层次没有得到满足，员工对上一层次的需求强度较小，但是当下一层次的需求得到满足，上一层次的需求强度就会增加，员工会为此努力，直到这个需求被满足。由此，当销售人员得到了生活保障的时候，就需要更高一层的保障，然而平安公司的薪酬构成过于简单和传统，对销售人员的更高层需求是无法满足的，员工待在公司只会越来越觉得没有安全感而没有保障。

（三）人员流动性大，不易培养销售人才

平安公司延续了中国保险企业的通病——人员流动性较大、流动速度快，这对公司的发展是极其不利的。传统销售人员的薪酬制度往往是基本工资加销售提成，使得销售人员往往只能让销售人员看到钱途而不是前途。销售人员往往更关心自己的销量怎样，然后想尽一切办法增加自己的销量，甚至出现相近售点间销售人员抢顾客最后顾客流失的现象。进而更加剧了销售人员由于公司内外部原因离开公司。另外，收入不稳定，又缺乏有效的晋升通道，当销售不畅时员工可能会跳槽。只有当公司有稳定的员工后，公司才会刻意去培养所需的人才，然而当公司人员流动性过大，公司就难以找到合适的有潜力的销售人才对其进行培养，即使是有合适的销售人员，但是由于销售人员的不稳定性，公司投入的培养资源会由于员工的离职而浪费掉。这导致公司不愿刻意培养后备销售人才，而销售人员由于没有受到公司的重视而离职率更高。

（四）激励机制不足

传统的销售人员薪酬模式，缺乏有效的激励机制，只能让对“做生意”比“做市场”更感兴趣。缺乏明确的目标激励，各个片区的市场潜力、成熟度等都存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平。而如果根据片区差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度和客户服务满意度来作为激励依据就会更加合理。其次，缺乏有效的晋升机制，目前公司的销售人员只有业务晋升一条通道：即销售人员─>销售业务，道路非常局限，晋升机会也非常有限，并且晋升时间会比较漫长，这是销售人员流失的非常重要的一个原因。再者，缺乏有效的团队激励机制，由于缺乏对销售团队的整体激励，导致出现部分售点销售人员之间的恶性竞争，只求自己的销售额而不顾团队和公司的整体发展。

四、平安保险南宁分公司销售人员的薪酬制度改进的途径

基于以上诊断，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案：

销售薪酬＝基本工资＋销售提成＋津贴＋福利＋团队绩效工资+个人激励计划+薪酬与绩效挂钩

（一）增加津贴和福利

不可争议的是佣金（提成）可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。福利则是为了吸引销售人员到企业工作或者维持企业骨干员工的稳定性支付的作为基本薪资的补充的若干项目，主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、退休金和利润分红等。

销售工作的不确定性很强，许多情况下即使销售人员做出了很多努力业绩也是很难让人满意的，这样的情况经常出现，这时如果没有固定工资做保障会严重打击销售人员的积极性。以销售为主的企业，较高的基本工资（不低于同行业的平均水平）加上丰厚的津贴和福利制度，可以确保销售人员每月稳定的收入，增加安全感，才能让销售人员有对企业的归属感，从而积极的对待销售工作。但本案例中，平安公司只确定了基本工资和一小部分津贴（通讯费）作为固定工资，与同行业的企业相比就没有了外部公平性，加之销售提成的不稳定性。这样也就致使销售人员甚至是优秀的销售人员，因在淡季连基本的生活保障都没有，从而选择了离开公司另谋生路。因此，固定部分必不可少。但这部分应包括“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等。在保证了销售人员的这些必要开支后，才能解除他们的后顾之忧，从而一心一意为公司打拼。

本案中，平安公司的福利几乎为零，销售人员对企业没有归属感，随时准备着过了旺季离开公司，因此拒绝签署就业合同。然而签署了合同的销售人员，得到的福利也仅有医疗保险而已。以致销售人员对公司的福利没有任何寄望，只关注销售额带来的提成和高工资。福利本是可以作为稳住销售人员和保障销售人员生活质量的利器，从而为企业避免人员流失和提高销售人员对企业的忠诚度。由此可见固定部分还要包括相应的福利，以维持销售人员和销售骨干。当平安公司的福利更全面后，销售人员的薪酬也就得到了外部的公平性，人员流失的现象也会相对减少。

(二)完善个人激励计划

传统的销售因为压力大、缺乏专业性、与客户的关系往往是强颜欢笑的利益关系，除了收获金钱外，其它收获甚少。这些原因使得销售职业常常成为大多数人不愿意选择的职业。被迫选择销售职业的人也往往把这份工作做一个短期的打算，在完成“原始积累”后都向其他职业。那么在薪酬中增加可变部分就能大大激励销售人员在销售过程中尽职尽责，并对顾客提供优质的服务。

销售人员的可变薪酬通常包括两种方式，一种是奖金，一种是佣金(提成)，也有的两种混合使用。前者往往伴随保证生活水平的基薪，预先设定业绩目标，完成目标后给予的额外报酬，这种额外报酬通常是预先承诺的，具有不确定性。后者往往伴随着底薪，预先设定提成比例，员工在销售的过程中可以预见自己完成任务后应该获得多少薪酬。当发放奖金的时候，往往令销售人员喜出望外，因为他们无法预计应得多少，额外的总是惊喜的，这种惊喜增加了他们对企业的忠诚度和自身的成就感。但当销售人员觉得对工作失去兴趣时，这通常是因为他们发现不能继续成长或再学到新的东西了。他们常发现自己已经到达了一个要取得更好销售业绩要跨越的“瓶颈”，而重复做同样的事情却也同样乏味。因此，除了奖金+提成的薪酬激励计划之外，还要提供其他激励计划，可以是职位的晋升、成为团队的领导、不同城市间的调动和学习、有吸引力培训计划等等。当对销售人员在销售过程中取得的进步和成果给予认可，这些进步和成果着实被认可，便可加强以及作为其他人学习的范例。而本案中，由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同平安公司可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，他们更需要相对稳定的收入和工作，这类销售人员往往才是最忠诚和最易流失的员工，公司不妨从各方面多关心员工的家庭状况并给予相应的关注和帮助，并创造多个有效的晋升渠道和良好的工作环境，这些比起其他培训和给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

对销售人员的个人激励计划是企业整个管理工作中不可或缺的成分，不仅能改进销售人员的表现，更能让销售人员持续表现应有的工作水准和工作激情，促成组织共同愿景和个人愿景的实现。当个人激励到位后，平安公司的销售人员在销售过程中该更感兴趣为公司“做市场”而不是自己“做生意”了，而公司的人员相对稳定后才能为公司以后的发展做好铺垫。

(三)增加团队绩效工资

以团队作为绩效考核的工资制度，其基本特征是将整个团队的薪酬收入与业绩挂钩，它不仅包括销售量，还包括团队对企业其他贡献，有利于团队间的相互促进和合作，也有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和销售人员间的凝聚力。

平安公司在这方面就可学习一下其他同行企业了，为了避免在销售旺季时销售人员间的恶意竞争，公司根据团队整体的业绩，给销售人员增加团队绩效工资。每个销售人员每季度一定比例的销售提成不发给销售人员，然后大部分汇总平均后按季度发给各个销售人员，其中一小部分作为整个团队的基金，作为团队活动基金或奖励贡献突出的销售人员。这样，极大地促进了团体的团结，增进了团队成员之间的相互协作。

除此之外，团队间绩效考核结果的比较也是可以增加团队人员间的团队凝聚力的。团队绩效结果的比较作为绩效工资一部分依据，根据比较结果，各团队中不发放的销售提成略有所不同，比如团队绩效考核结果最差的团队所不发放的提成比例为2%，而团队绩效考核结果最好的团队所不发放的提成比例为1．5%，另外的0．5%则由公司以奖励的方式发放到团队作为团队活动基金或奖励贡献突出的销售人员。这样即有利于团队人员间的相互合作，又有利于团队间的良性竞争。

(四)销售人员的薪酬和绩效考核结果挂钩

公司根据当前的战略目标制定销售部门的绩效考核指标，实行目标管理，对销售人员进行考核。根据考核结果确定销售人员的提成率、津贴标准及奖金额度等，彻底抛开以前公司绩效考核和销售薪酬互不相干的做法，这样一方面保证销售目标的完成，另一方面也加强了对销售人员的日常管理。

1.个人工资与团队绩效挂钩。每个销售人员的工资多少不仅取决于个人的工作能力、工作绩效，也取决于该销售人员所在的团队的整体工作绩效，取决于该团队与别的团队的合作情况，即别的相关部门对该部门的评价。体现这一原则的另一方面是，团队内部员工之间必须相互合作，共同完成部门的工作，否则，部门的整体工作绩效不理想，每个员工的工资也将受到影响，而且，部门同事的评价直接影响每个人的工资。体现这一原则的薪酬方案能够促使每个员工必须与同事密切合作，每个部门必须与其他部门紧密配合，共同完成工作任务。本案中，平安公司的销售人员之间有出现相互争抢客户的现象，与团队绩效挂钩后，以总体绩效来影响各个团队绩效，以团队绩效再来影响个人工资，这样可以避免公司员工中再发生销售人员只顾及自己的销量而不择手段争抢客户，反而会为公司总体业绩的增加而努力工作。

  2.员工工资与个人绩效挂钩。由于公司原来的薪酬制度未能将个人工资与个人绩效紧密结合起来，导致员工的工作积极性特低。针对每个工作岗位的工作特点与职责，为每位员工设置了个人工作绩效的考核指标。一般的销售人员，除了要考核工作业绩以外，也还要考核其他内容：（1）服务考核，销售的竞争从某种意义上说是服务的竞争，因此，所有销售人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售工作是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率，一般员工的投诉率不应高于5%；（2）能力考核，通过销售人员的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力，此项可以结合当月的工作计划，从其工作的计划性和目标的完成情况，考核销售人员的工作效率和工作质量；（3）工作的纪律性，此项考核一般要考核销售人员的出勤、其他工作纪律的遵守情况以及团队协作能力和敬业精神三方面。平安公司可以组织相应的部门对销售人员的工作进行考核，明确考核项目和考核方法，考核结果公开，让销售人员之间自觉做到相互监督和学习从而形成团队和公司共同进步的氛围。

 其次，平安公司作为一个以销售为中心的企业，公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1．5%，15万元为2%。这样平安公司的战略执行、部门的目标实现才能更好的由销售人员来完成，利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

对保险行业这类以销售为主的企业来说，销售人员这个集体是公司的“火车头”，销售人员全心全意的为公司做贡献，公司才有未来的发展可言。越来越多的企业在公司管理过程中意识到，薪酬管理制度恰是促使销售人员认真尽心工作的有效管理工具，其具有激励性。具有激励性的薪酬可以增强销售人员的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取的企业氛围。销售人员的责任感不只是他们的满意程度，还包括他们所感觉到的工作的发挥程度。只有在这样一个充满销售人员责任感的组织氛围中，销售业绩才能不断增长，企业才会不断成长。

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