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如何建立和控制营销渠道
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查看 XCLW107746 如何建立和控制营销渠道
一、对营销渠道的建立与控制 二、如何争取渠道主动权和控制权
内 容 摘 要
内容摘要:营销渠道的建立首先是选择渠道成员,然后是争取渠道成员,而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润,并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。而对营销渠道进行管理和控制的目标是争取渠道成员的合作与支持、掌握渠道主动权,其基本手段是:沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。另外要通过对营销渠道的设计和改进以加强对营销渠道的控制,即对原来的渠道成员的地位和作用进行调整。
如何建立和控制营销渠道
营销渠道是企业生存与发展的命脉,而渠道的建设与维护是赢取市场的关键。营销渠道是一个企业的产品流向消费者的重要通道,企业对其管理水平的高低和控制力度的大小,对该产品的市场占有率提高有着至关重要的作用,每一个企业必须加强这一方面的工作,特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得,营销渠道的竞争会更加激烈。 一、对营销渠道的建立与控制 (一)建立营销渠道 (1)渠道成员的选择 选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 (2)争取渠道成员的基本原理: 1)计算期望利润 良好的中间商是各大企业争取的目标,他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小,而期望利润又由以下因素决定:短期利润、预期利润、风险。 短期利润:主要指经营该产品的毛利,毛利=单位商品的差价×销量。一般来说,企业刚开始经营目标市场渠道时,必须要给中间商以高的差价,因为这时的销量是不确定的。日后,随着销量的上升,可以逐渐降低单位商品的差价。 预期利润:当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑企业未来的发展状况,即自己若成为该企业的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润,即使短期利润不高,他也可能会考虑加入。 风险:这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高,但风险高,中间商不一定加入。利润低,但风险低,中间商也有可能加入。 因此,我们可以获得一个公式:期望利润=f(短期利润,预期利润,风险),短期利润、预期利润与期望利润正相关,风险与其负相关。 2)影响期望利润的各因素分析 短期利润:中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由企业来制定,但应由如下几个因素所决定:A、竞争对手的价差:一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量:而可能的销量又要受竞争品的销量,与竞争产品相比之下的优缺点,包括产品、价格、促销、分销,以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大,其价差可以小。企业要确定一个合理的差价。 预期利润:预期利润是建立在企业的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然,预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。 风险:风险要去降低。风险有两方面的风险:一方面是市场风险,一方面是企业政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何,是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。企业的政策风险是指企业促分销政策的设计是否有利于减少市场风险,如饮料企业怎样处理即期品,如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货,则无疑降低了客户的风险。企业的信誉风险是指企业对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个企业所能决定的,而企业的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
渠道内部及价格冲突: 根据现代渠道冲突理论,渠道冲突是指下述这样一种状态:一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或者有效运作;或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正从事某种会伤害、威胁其利益、或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。渠道冲突分成为垂直冲突、水平冲突和多渠道冲突。垂直冲突是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间的冲突,比如中间商不执行企业规定的价格、服务和广告等策略;水平冲突是指同一层次渠道成员之间的冲突;例如,广东佛山一些陶瓷产品的特许经销商太多,距离又太近,以至相互竞价,压低了它们的利润。多渠道冲突则是指同一生产商的多条渠道之间的冲突。例如,IBM直到1981年还只用自己的销售部门推销其所有的产品,但当其产品中增加微机后,在不到10年的时间里,它增加了18条营销渠道,包括经销商、邮购、电话市场营销等。由于增加了销售渠道,使各销售渠道之间为争夺客户而产生矛盾,当一条渠道的成员销售额较大,而利润较少时,多渠道冲突将变得更加激烈。价格冲突与渠道上的信用风险。价格冲突产生的根本原因是企业与中间商目标的不一致。企业的根本目标是追求利润最大化,而中间商是以销售最大为根本目标的(当然,它追求销售最大也是为了自己的利润最大化,因为企业和中间商之间的协议的核心内容就是要求中间商多卖出产品,这是企业业对中间商进行奖励的根本依据。)为了保证自己能够得到正常的利润,企业会要求中间商严格执行相关的价格政策,但是,中间商为了多销售产品,他有动力以低的价格促进销售。价格冲突比较著名的案例有:2000年7月国美电器在北京、天津、上海三地以超低价格出售厦华、长虹和熊猫等品牌的彩电,引起上述企业的激烈反应;2001年4月,苏宁电器省内直营企业全面降价,最高降低幅度彩电为40,音响为50、空调为35、洗衣机为25、冰箱为20.在苏宁降价之后,长虹、TCL、厦华彩电的价格也纷纷下调,海尔高层急飞南京扑火,但海尔产品仍然还是被列入降价名单。多方努力未果,海尔立即以断货为威胁,但商家并不理睬。价格冲突带来的信用风险表现在两个方面,一是企业可能会因为中间商不严格执行价格政策而减少中间商的返利,这会引起中间商的不满从而导致中间商不及时还款;二是接受现实,中间商仍获得同样的返利,企业承担低价销售的损失,形成隐性的风险损失。 (3)争取渠道成员的方法 由以上可知,中间商要根据企业和市场其他方面的信息进行决策,而这些信息又有很多是企业及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理,企业及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息,影响中间商的决策,促使其加入营销渠道。
(二)对营销渠道的控制方法和策略: 渠道控制的目标应是:渠道成员的合作与支持,在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是:沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。 沟通:是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大企业的成功的一个经验就是定期拜访中间商,其作用之一是加深了私人感情、中间商与企业的感情,作用之二是使中间商对企业的政策更为理解,减少对一些问题的分歧,并通过中间商了解市场信息,作用之三是对中间商进行业务指导,作用之四就是增大中间商进入其他企业销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家,普通人对人情看得较重,企业与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系,有助于在业务方面的合作与支持。 但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系,否则要损害企业的计划执行与利益,这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来,自身文化素质不高,管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈,他们迫切需要提高自己的文化和管理水平,大企业有这一方面的优势,可让业务代表不断对其进行辅导,运用专家力量增强对其影响力和控制力。 利润控制:利润取决于销量和差价,并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时,当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润,那么它就会有怨言,长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品,还有可能是经营不得法,还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法,一类是企业帮助其分销产品,如企业可以帮助其发展下游客户,另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力,如企业可以帮助其制定分销方案等等。 库存控制和促销方案控制:一个中间商一般经营很多品牌的产品,其把资金投入某企业产品的水平,反映了其对该企业的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小,增大其库存,就会促使其把更多的资源投入本企业的产品,而这样做的结果一方面促使其扩大销售量,另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存,而其中促销方案力度的大小是主要的。 促销方案力度大,中间商销售积极性高,就会使商品周转较快,在新的促销方案的作用下,又会使其更加增大其库存,这样周而复始,就会使该中间商的库存越来越大。当然,如果处于市场淡季,应尽量减少中间商的库存,因为这时商品周转慢,库存成本很高,不利于发展企业与中间商的关系。但是如果企业为中间商较大的库存进行一定的补偿,这时增大其库存又是可行的。如雀巢企业在入冬之前,就把大量的库存转向经销商,但是这个时候的进货价格特别低,另外还给予其他方面的优惠。总之,对库存的适当控制,也就在一定程度上控制了中间商,但是要以尽量不损害中间商利益为前提。 掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商:目前中国的法律不健全,通过合同契约根本无法约束中间商,因此企业若想争取主动,必须掌握愈来愈多的下游中间商,以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商,这样当遇到特殊情况时可以对其更换,而不会受其制约。因为渠道越长,可控性越差,如大的中间商对企业的一些促销资源发放不到位,政策执行时有折扣等,且向企业索要的代价越高,同时有可能改旗易帜,加入竞争对手的渠道。 如果掌握下游中间商,若该中间商对企业的合作与支持达不到要求,由于下游中间商都是该中间商的客户,是该中间商的利润之源,同时企业又掌握了其他的可替代的中间商,那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此,一方面掌握下游中间商,另一方面掌握可替代的其他中间商,就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发,当然企业也可以去自主开发,而对可替代的中间商当然要靠企业的开发。 当然,对渠道成员进行控制的方法还有很多,其中有一种就是对中间商的负激励,如果中间商达不到对企业的合作与支持要求,企业可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等,但本人认为这些手段一般不能使用,因为其负作用极大,甚至于使日后的合作破裂,根本达不到企业的要求。 二、如何争取渠道主动权和控制权
为达到对营销渠道管理和控制的目的,还要根据市场条件和企业市场地位的变化,对营销渠道不断进行合理的设计和改进,以达到争取渠道主动权和控制权的目的。
渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们” 关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个事例体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多,如: ( 1 )联合促销 ( 2 )专门产品 ( 3 )信息共享 (4)培训 在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系: 1 、合同式体系 2 、管理式体系 3 、所有权式体系 首先,什么是合作伙伴配销系统呢 对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键,从成功企业的经验可以看出 它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率,这就是“深度分销系统”。深度 分销系统大致分两种类型,即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合,即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储,直销系统是企业完成以上六大功能,直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化,并且这部分工作对专业技能的要求很高,其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么,企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作,将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成,与经销商形成一种合作伙伴关系,共同发展终端市场,这就是“合作伙伴配俏系统”( Partne Distribution System, 简称 PDS) 。我们也可以将其定义为:以生产企业的资源为推动力,引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。 随着时间的变化,企业的市场地位以及市场条件都会发生变化,适应这些变化,就必须对营销渠道进行合理的改进和设计,达到对中间商管理和控制的目的。作为一个企业,它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中,自身地位上升,而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的,平等只不过是一种暂时或表面的现象。一般企业刚进入一个目标市场进行销售时,主要依靠当地经销商的力量去销售,随着市场占有率的不断提高,该经销商感觉自身地位的不断提高,就有可能达不到与企业合作与支持的要求。而这时如果该企业通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道,就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。 如顶新集团顶津公司,就是一个典型的代表。从1998年开始,在一年左右的时间内,对营销渠道进行数次改进和设计,最后牢牢的掌握了渠道控制权,并奠定了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制,即建立企业→经销商→批发商→零售商→消费者的三级渠道,后又搞二级渠道即企业→批发商→零售商→消费者,以后又搞多渠道,即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。
总之,营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应的调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现,随着市场竞争的日趋激烈,渠道为王的营销理念在无数的营销实战中得到验证,合理掌控好渠道的先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
参 考 文 献
《管理营销渠道》 范文峰 2003年中国经济出版社
《市场营销管理操作规范》 甘华鸣 2004年
《渠道管理的第一本书》 [美] 琳达·哥乔斯 爱德华·玛瑞恩 查克·韦斯特 2005年
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