从国美之争看公司治理(一)

从国美之争看公司治理

国美之争的由来
 国美电器由黄光裕在1987年创办，目前已是国内最大的家电零售企业，2009年国美的销售额为1068.2亿元。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资，陈晓原来是上市公司永乐家电的创始人和总裁。永乐家电在长三角，特别是上海地区拥有很大的市场份额。2006年7月国美电器突然在香港宣布并购永乐家电，耗资52.68亿元人民币，是迄今为止最大的家电连锁并购案。陈晓孤身进京担任国美电器总裁。黄光裕很欣赏陈晓在家电行业的经验，而陈晓也很佩服黄光裕娴熟的资本运作能力。2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。陈晓由此成为国内最大家电企业掌舵人。2008年11月23日，黄光裕遭公安机关拘查，其起因包括涉嫌“操纵市场”等。
 黄光裕的突然入狱，给国美的发展带来了非常负面的影响。银行看淡国美的发展，在第一时间冻结了国美的账户，于是供应商纷纷上门来要债，国美资金链年龄随时被赎回的风险，在公司资金无力支付的前提下，随时能使公司宣告破产。在这种背景下，陈晓开始了他的“拯救”国美之旅。陈晓运用所有的关系去安抚供货商、投资者和各种利益关联方。黄光裕家族也通过各种方法筹措资金，支持国美度过危机。在这过程中，黄光裕授权陈晓全权负责国美事宜，陈晓成了国美电器的主席。陈晓的各种努力挽救了国美，国美在2009年的业绩有了稳定的增长。在陈晓挽救国美的过程中，贝恩资本进入国美，并最终成为国美的第二大股东。在这个过程中，陈晓开始提及国美的“去黄光裕化”。黄光裕不能容忍国美控制权旁落，开始反对陈晓的决定，黄陈冠希开始恶化。
 当陈晓已经在国美电器内部拥有稳定的地位，黄光裕曾经的旧部大多被陈晓收编，并且陈晓获得了二股东贝恩资本以及银行和部分投资机构的认可，得票较多。而黄光裕以其妻子拥有公司31.6%的股权，双方势均力敌。2010年8月5日，黄光裕向国美董事会发函，要求招考特别股东大会，罢免陈晓，重组董事局。收到黄光裕的信函后，董事会将黄光裕告上法庭，称黄光裕在2008年1月及2月前后收购公司股份时违反公司董事的信托及受信责任。上海桌跃管理咨询有限公司的庞亚辉指出，国美电器重提旧事，是为了向投资人暗示，黄光裕任职期间并没有对中小股东负责。黄陈正式决裂，至此国美电器陷入了家族制与现代企业制度的斗争中。受双方争夺控制权影响，国美电器股价6日开盘大幅跳空低开，随后股价低走，收报2.40元，跌12.9%。
 黄光裕的诉求主要有取消董事会的增发权，撤销陈晓和孙一丁在国美电器董事局的职务，并提名黄光裕胞妹黄燕虹进入董事局。国美董事会主席陈晓则准备利用公司章程和董事会议事规则试图通过增发股份，稀释黄光裕的股权从而达到“去黄”目的。2010年9月28日德特别股东大会取消了董事会的增发权，也接受了现有的管理层，根据董事会之前的表现，可以推测董事会会不断增发以最大化地稀释黄光裕的股份，这显然损害了现有股东的权益，公司也会陷入动荡之中。而陈晓为首的管理层在危难时刻挽救了国美，已经证明能够带领国美继续向前走。从投票结果来看，众多机构投资者都把票投给了管理层，而黄光裕在几项诉求的失利也只是3个百分点左右。说明双方力量均衡，而中间的一些人士在理性考虑在将票投给了管理层。
 2011年3月9日，国美电器董事局主席陈晓因个人原因辞去董事局主席及执行董事职务，原大中电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。至此，举国关注的国美之争终于落下帷幕。但从国美事件折射出的公司治理问题，对于成长和发展中的中国民营企业而言值得深入思考，对于完善中国治理结构，避免其他公司重蹈覆辙具有重要意义。
国美之争的关键
 国美控制权之争的关键点就在于股东会与董事会之间关于权利分配的矛盾。2006年，拥有国美电器高达75.6%股权的黄光裕及其家族，作为实际的控制人，对国美电器的公司章程做了修改，在那次修改中，黄光裕授予了国美电器董事会如下权力：国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。他塑造了一个权力无边的董事会，架空了股东大会，并通过操纵董事会控制整个公司。但没想到的是，为大股东黄光裕量身定制的董事会，因突发性事件落入了职业经理人陈晓手中，在大股东不能直接操纵公司且授予职业经理人的权利过大的情况下，由于信息不对称，职业经理人利用大股东此前赋予董事会的“超级特权”掀起风波阵阵，企图实现“去黄化”，争取公司的实际控制人，而黄光裕则要保持自己的控股股东地位，“控股权之争”开始。
公司治理的定义
 公司治理是指各方利益相关者之间的关系，包括股东、董事会、管理层之间的利益关系，这些利益关系决定了公司的发展方向及经营业绩。公司治理研究的基本问题是如何使公司的管理者既要充分利用股东提供的资产发挥资产效用，同时又要承担起对股东的责任。通过公司治理的结构和机制设计，可以明确不同公司利益相关者的权力、责任。而且，建立起委托代理人之间激励与制约、相互兼容的制度，是提高企业战略决策能力，是投资者创造价值最大化的前提。
 在当今发达的经济体系中，存在着两种基本的公司治理机制。一种是以英美为代表的市场监控型，一种是以日德为代表的股东监控型。从我国目前的公司治理发展状态来看，目前我国的公司治理属于以家族控股为主的股东监控模式。而国美的控股权之争揭露了这种公司治理结构的种种掩藏的危险和不足。
我国公司治理存在的问题
 （一）董事会结构性不合理，独立董事会独立性不高
 独立董事制度，是我国在上市公司内部监督机构——“监事会”不能充分发挥法定作用的情况下，借鉴国外的经验而增设的，独立董事会的特殊性在于其独立性，丧失了独立性，也就失去了存在的价值，因此必须尽一切可能保证独立董事会的独立性。我国的独立董事会制度已经赋予独立董事会相当大而且相当多的独立监督权，但是在我国企业发展过程中，出现了一系列和与董事会相关的问题。这既有独立董事会制度设计缺欠的原因，又有独立董事自身的原因。一方面，公司大都为大股东掌控，而中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，大部分股东为了限制董事作用的发挥，化解由于保护中小股东利益设立的董事之间存在的矛盾和冲突，而推荐和扶持对自己友好的独立董事而使之丧失独立性。这造成很多独立董事都是由控股股东或者上市公司管理层的“熟人”因此造成董事会由大股东掌握或由内部人控制，比较难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制。与此同时，无论在证监会和国家经济贸易委员会联合指定的《上市公司治理准则》中，还是在证监会指定的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中，均没有对独立董事怠于行使独立监督权的行为作出触发性规定，这样就意味着独立董事尽可以无所作为而不必为此付出任何代价，各类媒体有关上市公司的报道中，很少能够听到独立董事的声音。在国美公司的董事会构成当中，外部董事的比例相当少，通常都是由大股东提名，且独立董事并不完全独立，难以履行其职责，没有发表自己的独立意见，未能发挥应有的监督作用。
    （二）监事会不能适当的履行职责

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