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我国建筑工程中的成本管理研究(二)
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(一)思想上不重视成本控制
按照我国通行做法,建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前,先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测,直接计算项目投标价格。再按照计算的价格乘以一个合理的企业利益率进行投标报价。一旦中标,企业本身就确定了自身的盈利结构,很少去估算项目本身存在的超支问题。施工企业下属的项目部更是只按照指令形式化完成任务,很少考虑和核算项目投资的解节超问题,对工程项目成本也没有太多的重视。所以在完成工程项目的时候,只管干,不管算。但是随着近几年本行业的企业不断增多,行业日益成熟,市场竞争日益激烈,好多建筑企业感觉到了危机,所以开始注重对项目成本控制的加强,然而,一种观念的转变要很长时间,以至于在具体的项目投资控制工作中仍然存在思想上的不重视现象,造成企业利润下降甚至亏损。
(二)成本管理中缺乏系统观念和系统控制
1、成本管理认识上的片面性。本控制是一项全员参与的系统工程,是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转,导致技术与经济的脱节,整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求,但从经济方面考量,却不是最优化的,大大缩小了施工企业的利润空间。
2、成本控制上存在不完全性。成本控制存在的问题有:首先是缺少拥有权力,承担责任的成本管理部门。目前,我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。事实上,成本是一项综合指标,它以货币形式表现,但不是纯财务问题,它涉及到项目施工的每一个阶段,涉及技术,施工组织,核算,管理等项目每种活动的各个方面,因而,仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制;其次在成本控制上,缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。
(三)考核机制中成本目标管理不到位
相当部分企业考核机制落后,成本目标管理不到位,责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度,但在项目实施过程或结束后,不依据考核标准进行考核,或进行了考核,但不依据考核结果进行奖惩,造成了大家都争着不计成本的干项目。
(四)施工方案缺乏经济性比较
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况,制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。目前,在我国的施工企业在工程项目施工中,不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较,这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。一旦施工方案与现场实际情况不相适用,更多的会出现超值超额的情况。因此,要有效的系统控制项目成本,首先要从项目施工准备阶段做起,制定出最佳的施工方案。
三、施工企业项目成本控制方法及改进措施
(一)项目成本控制的一般方法
第一、以施工图预算控制成本支出,包括人工费的控制、材料费的控制、周转设备使用费的控制、施工机械使用费的控制、构件加工费和分包工程费的控制。
第二、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗,资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约,控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。
第三、建立资源消耗台帐,实行资源消耗的中间控制。
第四、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系,施工到什么阶段,就应该发生相应的成本费用。
第五、建立项目月度财务收支计划制度,以用款计划控制成本费用支出。
第六、建立项目成本审核制度,控制成本支出。加强质量管理,控制质量成本。
第七、坚持现场管理标准化,杜绝浪费漏洞。
第八、定期开展检查,防止项目成本盈亏异常。
第九、应用成本控制的财务方法—成本分析表法来控制项目成本。
(二)降低施工成本的途径和措施
1、认真会审图纸,积极提出修改意见。施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下,联系项目施工的主客观条件,对设计图纸进行认真的会审,并提出积极的修改意见,在取得用户和设计单位的同意后,修改设计图纸,同时办理增减帐。
2、加强合同预算管理,增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容,正确编制施工图预算。在编制施工图预算时,要充分考虑可能发生的成本费用,包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴,并将其全部列入施工图预算,然后通过工程款结算向甲方取得补偿。把合同规定的“开口”项目,作为增加预算收入的重要方面。一般来说,按照设计图纸和预算定额编制的施工图预算,必须受预算定额的制约,很少有伸缩的余地,而“开口”项目的取费则有比较大的潜力,是项目创收的关键。
3、根据工程变更资料,及时办理增减帐。
4、制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容,施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同,工期就不同,所需机具也不同,因而发生的费用也会不同。因此,正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
5、落实技术组织措施。落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降低项目成本的又一个关键。
6、组织均衡施工,加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约,除此,还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。但为了加快施工进度,将会增加一定的成本支出。因此,在签订合同时,应根据用户和赶工要求,将赶工费列入施工图预算。在加快施工进度的同时,必须根据实际情况,组织均衡施工,切实做到快而不乱,以免发生不必要的损失。
7、降低材料成本。材料成本在整个项目成本中的比重最大,一般可达70﹪左右,而且有较大的节约潜力,往往在其它成本项目出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低项目成本的关键。
8、提高机械利用率。应联系实际,从合理组织机械施工、提高机械利用率着手,努力节约机械使用费。
9、用好用活激励机制,调动职工增产节约的积极性。
(三)工程项目成本改进措施的保证
1、成本控制体系的保证。成本管理保证体系中对成本目标的控制,最终都要落实到施工现场上来。施工组织设计要根据计划成本目标,按建设项目、单位工程、分部分项工程编制分级网络计划,以网络计划为基础编制相应的劳动力、材料、机械需求计划、施工组织准备计划、资金使用计划,加强现场管理人员的网络计划意识。在优化的网络计划控制下,实现劳动力、材料和机械等资源成本目标的优化,以及质量成本、技术成本、安全成本和管理成本的优化:
材料成本的控制主要从订货、采购、运输、人库、保管、加工、利用、回收和维护等环节人手,根据施工组织计划下达的工程量和定额领料数量等一系列控制参数,保证适时、适地、按质、按量、成套齐备地供应,以节省材料的采购保管费,减少损耗,合理使用材料,降低成本支出。
人工成本的控制关键在于提高工效,节约劳动消耗量,这就需要根据施工进度组织劳动力,保持生产的均衡度,减少劳动力不足或窝工现象,减少不必要的人工开支。同时还需要制定合理的劳动定额和人工费审核制度,合理编制定员,进行劳动组织,加强职工的技术水平,提高职工的积极性、能动性,减少民工的使用,从而降低人工成本。
根据机械设备的最佳经济寿命,使用机械时,要进行技术经济分析,决定购买还是租赁,充分利用自己的设备,提高设备利用率,搞好维护,合理选配机械设备,充分发挥机械技术性能,以控制机械成本的支出。
2、信息流通体系的保证。要做到成本信息反馈的高效和灵敏,必须加强工程项目成本管理的基础工作;严格划分成本的开支范围,完善各种经济责任制,健全各项消耗定额指标的编制和管理工作,做好各级成本管理人员的培训,建立成本管理机构和有效的项目管理台帐,应用管理的“新老七种方法”进行原始数据、资料统计、整理和分析、及时准确地为成本控制提供准确的信息数据。
四、结论
要实行工程项目成本的有效管理,切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全企业在建过程管理,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。
参考文献
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