企业员工能力提升研究(二)

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（一）缺乏系统性统一规划和整体架构设计

各业务单元的能力提升活动，均处于“非系统化”的发展阶段，体现在各业务单元均有不同的松散的运作模式，均以模块或项目划分，能力提升基本等同于培训活动策划，关注短期的进展和成果，缺少协同和共享，更欠缺对基础平台的搭建和有长远影响的提升机制建设，对于企业整体而言，缺乏整体设计和规划。

（二）缺乏与企业发展和实际业务需要的连接

主要表现在三方面：一是能力提升活动游离于战略体系之外；二是能力提升活动游离于业务运营体系之外；三是各项能力提升活动游离于人力资源体系之外。这也是造成各项能力活动仅成为专业团队的工作，而业务单位领导和基层管理干部很少能够参与进来的重要原因。

能力发展的职能需从以前培训事务处理的角色转移到更具有战略性意义的角色：战略及业务伙伴、能力发展及纯净顾问、变革推动者上来。

（三）被动学习而非主动学习，员工和其上级未能承担起能力发展的责任

各业务单位开展的各项学习或提升活动，都是要求员工提升，属于被动学习，这也是学习效率低、培训活动难开展的重要原因。企业需要统一营造良好的学习氛围，为员工提供适用的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果，使其愿意持续学习。还应通过各项举措来使能力提升的责任回归到员工及其直接上级的头上。

四、员工能力提升的途径及措施

（一）能力提升培养机制设计重要内容

要提高员工工作能力，应做好下面几个方面的工作：

1、沟通是前提：有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力使企业执行更顺畅。

2、协调是手段：协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下来时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。

3、反馈是保障：执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害。

4、责任是关键：企业要形成一种公平、公正的奖惩制度，才能不会使执行做无用功。明确当事人责任，从主要业绩、行为态度、能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用奖惩制度来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

5、决心是基石：专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面。

（二）帮助员工制定合理的职业规划

帮助员工制定个人发展计划，是企业留住员工的重要措施。一般来说，帮助员工制定个人发展计划要经过以下步骤：

　　1、进行员工定位

　　企业应帮助员工进行比较准确的自我评价，同时还必须对员工所处的相关环境进行深层次分析，并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标。

　　2、员工个人评估

职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工的自我评估过程，实际上是自我暴露和解剖的过程。员工个人评估的重点是：分析自己的条件，特别是性格、兴趣、特长等。性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力，但它并不等于特长；特长主要是分析自己的能力与潜力。因此，个人评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工的职业成功与否。

　　在员工的自我评估中，要为员工提供指导，如提供问卷、量表等。以便员工能更容易更客观地评价自己。

　　3、评估员工表现

企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。企业可以通过几种渠道对员工的能力和潜力进行评估：

　　①利用招聘筛选时获得的信息；

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