论企业文化是企业第一核心竞争力(二)

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 在大量的事实证明下，两位教授的“企业文化促进企业竞争力提升”的观点逐步获得大家的认同。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇就曾说：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。因此，国外有学者预言：“文化就是明天的经济”，“企业文化在今后 10 年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。
 21世纪是知识与经济逐步一体化的世纪，在知识经济时代，管理理论必须顺应时代发展的潮流，将管理中的人视为文化人，企业文化必将成为企业第一核心竞争力。
 （三）企业文化与核心竞争力。
1、企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。
（ 1 ）企业文化所形成的经营理念和价值观，一经“内化”，必然产生一种强大的规范力，从而
成为人们行动的准则，也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极的去实现既定目标。
这种规范力和推动力是核心竞争力必不可少的一个内在动因。企业的价值观往往表现为“客户本位”，使客户获得长期的关键性利益，从而提高企业效益。这既是打造企业核心竞争力的“着眼点”，也是企业核心竞争力的重要表现形式。目前，在企业文化建设中。经营理念是一个企业的灵魂。国内外许多优秀的企业都以凝练的语言，高度民主概括的表达它们的理念。如美国波音公司——“我们每个人都代表公司”；日本丰田公司——“好产品，好主意”；美孚公司——“解决世界的摩擦”；三洋公司——“我们希望成为世界上不可或缺的存在”。而这些经营理念又具体表现在企业自己确定的企业使命、经营思想和行为准则中。以国内的海信集团为例，它的经营理念是“创造完美，服务社会”。在这经营理念的统帅下，海信集团还建立了完整的理论体系，如企业精神——“敬人、敬业、创新、高效”；企业作风——“国内一流企业，国际知名品牌”。从整体意义上来说，这实际上就是增强了企业的核心竞争力。
（ 2 ）长期积淀构成的企业文化一旦被市场认可，就具有了市场价值。
企业综合能力评价指标体系中，企业的技术能力、管理能力、知识积累、核心价值观、综合决策能力以及市场知名度、美誉度等都是关键指标。可以认定，企业文化具备无形资产的性质。
一个最好的范例是海尔集团，海尔的成长和发展从来都是采取“企业文化先行战略”的。他们在购并其它企业时，首先向该企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念激发该企业活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行、文化力先行，用文化去盘活有形资产。这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔文化是海尔的无形资产，是盘活有形资产的第一核心竞争力。
 （ 3 ）企业文化的形成需要一个过程，它受制于企业的成长过程，反过来又影响企业的长远发展。企业文化作为成长性的因素，成为企业管理的重点。
 《公司文化》一书的作者迪尔和肯尼迪说：“我们希望能向读者们灌输企业生活中的一条新定律：文化中存在力量”。企业文化作为一种特殊的力量，具有导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用和调试作用等独特作用和统帅，它决定着企业的经营理念和经营哲学，它不仅有助于提高企业内部的凝聚力，还能增强企业外界的影响力，帮助企业在激烈的竞争中处于不败之地，是企业发展的核心竞争力。
 国外大公司大多具有成熟的企业文化。它们通过企业文化理念来占领市场，通过独特的企业形象让消费者在认同其企业文化理念的同时，也认同企业生产的产品。如美国万宝路香烟的广告一直采用牛仔形象，增加了其香烟的西部旷野文化氛围。在众多竞争对手中牢牢抓住了一部分顾客的口袋。而美国两大饮料巨头——可口可乐公司和百事可乐公司在几十年的竞争中，分别形成了自己产品的文化形象定位，以此吸引消费者。可见，重视企业文化，建立具有中国特色的企业文化已成为多数企业壮大竞争力不可或缺的竞争战略。
 2、企业文化是提升企业核心竞争力的思想基础，决定着核心竞争力的积累方向。
 （ 1 ）企业文化的核心层是企业精神，它从理想信念、价值反响、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为核心竞争力形成奠定观念平台和智力基础。
 企业文化中的深层特质渗透在中层、表层文化中，并以此作为中介，传递到公众和市场。从某种角度而言，企业的个性本质上源于文化的个性。但就个性的保持来说，越往核心层的文化，其个性化的程度越高。所谓核心竞争力，其中一项重要的指标，应当包括个性化特征。
 （ 2 ）企业文化的制度层包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度，它是现代企业管理的重要内容，是企业持续、快速、协调发展的重要保证。
 中外企业发展的成功实践表明，企业文化蕴涵的科学管理思想、开放的管理模式、耐性的管理手段不断推进管理的进步，使其适应企业发展的需要，从而推动并促进核心竞争力的形成和提高。
 （ 3 ）企业文化的行为层包括员工的评价和激励方式、组织结构和工作团队的设计、信息传递的方式等，它决定着企业核心竞争力的积累方向。
企业必须以一定的行为方式来运作，行为方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协
调不同的生产技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行为方式的不同，企业积累的学识和经验也就不同。企业行为方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱、方向和具体内容。
3、企业文化是核心竞争力的具体体现。
 （ 1 ）企业文化是核心竞争力体现在企业凝聚力上。
 企业文化是企业共同价值取向的体现，它通过价值观念及目标的引导使企业不再是仅由相互利益需要而聚焦起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来的组织。在这个组织中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的发展前途充满责任感和自信心，积极参与企业各项事项，主动将个人利益与企业利益联系在一起，与企业结成命运共同体。同时，在企业文化长期潜移默化的约束下，共有的价值观念和准则、规范，已经内化于职工的思想行为之中，形成职工对企业文化的自然适应，这种自然适应也强化了职工与企业的依存关系，使职工尽量避免脱离本企业而进入其它文化氛围，激励职工为实现自我表现价值和企业的目标而勇于献身，不断进取。
 一个企业如果没有一个核心的企业精神和向心力，这个企业肯定没有长久的发展方向，必然处于漂浮不定的状态；一个企业如果一切只是为了短期的经济利益，最终的结果必然会成为金钱的附庸，导致企业缺乏凝聚力。没有前进方向和凝聚力的企业，言何竞争力呢？企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，形成强大的发展动力。
 （ 2 ）企业文化是核心竞争力体现在企业的品牌服务上。
 品牌对于一个企业就像姓名对于一个人一样，人们谈及一个人，往往首先想到的是他外在符号：姓名；谈到一个企业，人们首先想到的是它的品牌。可见品牌外化了一个企业的美誉度和信誉，外化了一个企业产品在消费者心目中的形象。而品牌的含金量其实在很大程度上是企业文化附着在产品上的一种物化表现。世界上知名的大企业就是靠产品品牌和质量信誉深入人心的，以至于谈起产品品牌自然就想到了企业。品牌使企业赢得了市场，提高了竞争力。
 我国的海尔是这方面的典型，消费者一提及海尔，自然就是一种信任感，也许有的产品还未经使用验证，但消费者也能放心的接受，为什么？品牌效应使然，而品牌效应的源头就在企业文化。
 企业文化是企业核心竞争力，它贯穿于企业行为的始终，与企业技术创新等硬件方面的优势一起造就一个企业强大的市场竞争力。如果没有企业文化的支持，企业可能获得一时的发展，但决不能取得长久的繁荣。例如：爱多电器自 1995 年筹资 20 万元开始生产影碟机，是国内第一家在中央电视台做广告的影碟机厂。至 1997 年爱多已经发展到颠峰，斥资 2.1 亿元勇夺 CCTV98 标王，在同行中如日中天，在国产品牌中鹤立鸡群，颇有影响力。然而至 2000 年爱多已负债 5 亿多元，停工停产，总经理胡志标本人也被拘留。分析爱多失利的原因很多，但主要是管理不善、用人不当、缺乏监督机制、企业没有真正意义上的企业文化。
 4、企业文化是不可模仿的核心竞争力。
 如今现代企业的竞争力已不单纯是规模与价格的竞争，根本是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁赢得持续的领先优势。有人说，人才、高新技术和先进的企业制度是企业的核心竞争力。但在科技飞速发展的今天新技术瞬间就会被更新的技术取代；在信息化的今天，人才在企业间的流动使企业先进的管理制度不断的被相互学习。而唯一不能被模仿和复制的是企业的文化，尤其是企业文化的核心层——企业精神。因为这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念，并且在企业长期发展过程中被所有员工所认同，深植在每位员工的心里。正是这种独特的企业文化和每位员工对企业文化的身体力行，凝聚成了企业持续发展的动力和竞争优势。这就能解释中国那么多的企业在学海尔，而学成者少之又少的原因了。可口可乐公司的老板曾说过：“即使一夜间全球的可口可乐公司都化为灰烬，他依然能凭借Coca cola品牌从银行获得贷款，重建公司。因为‘可口可乐’凝聚的美国精神是别的品牌所无法替代的”。美国西北航空公司的创造者、首席执行官哈伯也曾说过：“文化无处不在。你的一切，竞争对手明天可能模仿，但他们不能模仿我们公司的文化”。
综上所述，企业文化是企业生存与发展的第一核心竞争力。
 三、顺应时代潮流，提升文化品位，使企业文化成为企业第一核心竞争力。
 “文化”是虚拟的、空防的，就像空气一样可以感受到，却看不见、摸不着，它必须有一系列载体，才能成为推动力。
 （一）企业文化的核心——企业精神必须顺应社会发展，企业文化才能成为企业第一核心竞争力。
 早在 20 世纪 50 年代，在我国的一些大型国有企业中就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。改革开放后，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这类“企业文化”由于未能适应时代的发展变化而逐渐衰落，进而又影响企业发展的例子比比皆是。
 相反，由于不断更新企业文化使之顺应社会发展要求，从而使企业保持旺盛生命力的例子也是不胜枚举。TCL 集团是在完全没有国家资本金投入的情况下，经过十多年的发展，从一个小型地方国有企业跻身于中国最大的十家电子企业行列，其原因在很大程度上得益于 TCL 人对企业文化的不断更新和发展。TCL 在创业初期提出 “廉洁奉公，思想统一，雷厉风行 , 富有成效”的企业口号。1993年初又提出了“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神。近年来，为了求得更大的发展， TCL 重新确立了企业的核心价值观，即经营目标——创中国名牌，建一流企业；经营宗旨——为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；企业精神——敬业，团队,创新。可见，企业文化必须不断有所创新，才能获得强有力的生命力，成为企业第一核心竞争力。
 （二）企业文化的形式必须和企业核心价值观紧密结合，才能成为企业第一核心竞争力。
20世纪 90 年代初，企业文化作为一种管理方式被引进国内企业。一时间，全国掀起了大搞企
业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热衷于搞文艺活动、统一塑造企业文化的一般做法，但由于忽略了在这些形式下面的内涵和基础，热闹过后，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业便纷纷星辰坠落。
企业文化的实质是通过共同的价值观整合企业的行为，从而形成企业整体的合力，在市场上形成
竞争优势，而不是仅仅是让别人记住这个企业。如果只有表层的形式而未出现内在的价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，对企业的发展产生不了深远的影响。
 (三)企业文化必须与企业具体管理相结合，才能成为企业第一核心竞争力。
 精神因素对于企业内部的凝聚力、企业生产效率和企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念与企业的价值观贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节及整个过程中，企业文化只有与企业具体管理相结合，才能成为企业第一核心竞争力。
 许多企业都提出“以人为本”的口号，但摩托罗拉公司的人本主义是有一系列具体的制度和措施作保障的，这些制度肯定个人尊严、实施充分培训、创造无偏见的工作环境、关心个人成长和个人前途，为每位员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感，甚至员工的生日公司要赠送礼物这样的小事，都认认真真的写到员工手册中。正因为有这些具体措施的保障，人本主义才构成摩托罗拉公司鲜明的文化特色，并使摩托罗拉公司在竞争中保持领先的地位。
 (四)企业文化必须具有鲜明的个性，适应企业的状况，才能成为企业第一核心竞争力。
 随着人们对企业文化的日趋重视，越来越多的企业家开始重视建立自己的企业文化，他们多次组织参观团到一些经营较为成功的企业去观摩、学习，希望在借鉴别人成功与失败的经验后，把自己的企业文化设计得完美无缺，但这种盲目模仿别人的企业文化往往缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。因而，不能在企业发展中起到应有的作用。其实，由于每一个企业的构成不同、发展历程不同、面对的竞争压力不同，因而对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式也会有所不同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化则强调顾客至上；同样属于美国文化、同样生产饮料，可口可乐和百事可乐的企业文化也截然不同。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外部环境等多种因素综合考虑而确定的独特文化管理模式，它的形式可以是标准化的，但其侧重点、价值内涵、基本假设各不相同，其类型的强度也不相同。企业文化只有适应企业状况，才能成为企业第一核心竞争力。
四、努力培养具有中国特色的企业文化，提升企业核心竞争力，应对国际挑战。
 随着 21 世纪的到来和中国加入世界贸易组织，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与全球化经济和网络时代所带来的挑战。在这样的形势下，培养核心竞争力，发展具有中国特色的企业文化显得至关重要。
 （一）努力创造一个有利于企业文化发展的政治、经济、法律环境和一个公平、公正、诚信的市场竞争机制。
 很难想象一个以诚信为本的企业在一个不讲诚信的市场上屡屡碰壁之后，“诚信”还能成为它的核心竞争力。所以，要通过不断加强法制建设和道德建设，建立诚信市场规则，从政策和舆论方面引导企业塑造独具特色的企业文化，同时要通过一定的评价机制，对企业文化做出客观公正的评价，鼓励企业文化的创新，促进其对社会文化的发展做出贡献。
 （二）建立现代企业制度，形成科学的法人治理结构。
 我国企业管理中普遍存在的问题在于管理模式的滞后，表现为管理者管理行为的随意性强，经营思想呈短期化倾向，管理者无法明确区别个人意志与管理层意志，“人治”的特征明显。此外，在企业文化建设中，包装意识过于浓厚。当前应当反思形成这样局面的原因，认清我国企业在转轨中采取的管理思路。
 首先，我国企业长期存在政企不分、产权不清、权责不明的问题，企业价值观和经营理念无法适应市场竞争的需要。显然在此条件下产生不了先进的企业文化。因此，必须建立适应市场竞争需要的现代企业制度，使之科学化、合理化、规范化，为先进企业文化的培育和提升提供制度保证。
 其次，由于缺乏长期的公司治理的市场演变历程，我国公司治理结构主要存在着两方面的问题：第一，大股东所处的控股地位导致对公司行为的扭曲效应。股权过于集中，大股东往往拥有公司的控制权，这种控制权直接表现在对董事会直接操纵上，因此不可避免产生股东目标与公司目标之间存在冲突。在这些特殊时刻，资本通常战胜知识和理智，公司行为脱离应有的轨道，甚至出现扭曲行为；第二，大多数企业领导人是上级委派，普遍存在着管理理念的断裂和工作变动的情况。企业缺乏有坚强意志为背景的长期发展战略，不重视企业发展性目标的实现。
 最后，大量民营企业中存在管理者与所有者复合的现象，使现代企业制度在这些企业中仅限于名号，真正实行的依然是传统意义的管理模式。没有实行彻底的现代企业制度，就不能完善法人治理机制，也就谈不上企业的核心竞争力的培育。
 （三）正确对待传统文化和外来文化，取其精华，弃其糟粕。
 无论从吸引传统中精髓的意义角度，还是从保持竞争中优势个性化需要的角度，中华民族深厚的文化渊源是企业文化建设中宝贵的资源库。中华文明源远流长，传统文化博大精深。比如同仁堂，他们提出的“济世养生，同修仁德”，就是对百年传统文化的凝练。但是对传统文化而言还需要做科学而全面的分析，既不能厚古薄今，也不能采取民族虚无主义的态度。我国的传统文化强调礼、义、信，知人善任和人与自然的和谐，这些都有利于企业的发展，是可以继承的。同时，我们也应清醒的看到，我国几千年来在小农经济和封建专制基础上所形成的传统文化，总体上已与当代中国的社会生活和时代要求不相适应。再之，由于长期受计划经济管理体制的束缚，企业仍抱有“酒香不怕巷子深”的思想，管理手段落后，创新能力不强，没有积极有效的在塑造企业形象、宣传企业品牌上下功夫。如我国是饮食王国，大到满汉全席，小到各地的风味小吃，很多老外都喜欢吃，但没有一样食品像肯德基、麦当劳那样在全世界风靡；我国是纺织大国，古代的丝绸之路是我们中华民族开辟、一直通往欧洲，但如今没有一种服装是世界的名牌；我国是中医药王国，但没有一种中药在全世界风行；我国是自行车王国，但没有一个品牌的自行车在全球走红。因此，企业要想要求得发展，必须对传统文化创新。
 西方企业文化除有公平竞争的观念、进取精神、不吃祖宗饭的比较优势外，还特别注重企业形象的塑造。比如美国的肯德基、麦当劳、可口可乐、吉列刀片，其品牌价值按最低估算也有500 亿美元之多。因此，作为企业来说，要谋求持续快速的发展，必须充分发扬中华民族善于融合外来文化的优良传统，重视吸收西方企业文化的优秀成果，下功夫构建具有自身特色和优秀的企业文化。
 （四）建立学习型组织。
 美国哈佛大学教授加尔文指出：“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织”。彼得·德鲁克认为：“知识（广义）生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键”。因此，从这种意义上说，获取知识已成为企业的首要任务。基于同样的观点，美国管理学家彼得·圣吉于 1990 年在《第五项修炼》中指出：“新世纪最成功的企业将是‘学习型组织’”。
 在学习型组织眼里，世界唯一能够统一的就是“变”，应变的根本之道在于学习。学习的全部意义在于总是立足于企业发展的需求去“了解、接受、掌握、吸收更多的新理念、知识、技能、工具和方
法以适应企业内外的变化”，“未来唯一持久的竞争优势就是比竞争对手学的更快”。
 在学习型组织中，组织成员拥有一个共同的愿望，这种愿望使企业不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同目标前进。组织成员不断的学习，这种学习是全方位的，不但注重员工的个体学习，更强调组织成员的合作学习和组织智力的开发。组织结构是扁平的，使决策权向组织结构的下层移动，组织上下的交流更为直接，信息传递也更为准确，易形成协调合作、整体互动的群体，产生巨大持久的创造力。组织能与顾客和合作伙伴充分交流信息，按客户要求开发产品，并能及时了解竞争对手的动态信息，调节市场策略，促进合作，优化资源配置。最终使企业具备不断改进的能力，提高企业的竞争力，实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义，引导出一种创新——进步——创新的观念；建立起为公司——客户——竞争对手而学习的价值观，从而使企业文化保持长久的活力。
 目前，人类社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样的，消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激情、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此，企业文化将成为企业生存与发展的第一核心竞争力，这种趋势应当引起我们的高度民主重视。

参     考     文     献

 [1]欧高敦       《企业核心竞争力的评估与创造》《中外管理》三年精华本
 中外管理杂志社 1997-1999年
 [2]叶延红       《如何创建学习型组织》 《中外管理》之二  
              中外管理杂志社 1997年
 [3]张瑞敏       《海尔向 500 强进军》 《中外管理》三年精华本
     中外管理杂志社 1997-1999年
 [4]刘洪斌博士   《百事集团的组织管理》 《中外管理》三年精华本          
  中外管理杂志社 1997-1999年
 [5]李莉 茹青辰《创建学习型组织打造学习型企业努力提高企业的学习力和创新力》     
    《鞍钢管理月刊》      鞍山日报印刷厂      2004年1月             
 [6]于红 安峰    《加强企业文化建设促进企业发展》《鞍钢管理月刊》 
               鞍山日报印刷厂      2004年2月  
 [7]林正大       《第五项修炼》——二十一世纪的制胜武器   《中外管理》 
             中外管理杂志社 1998年
 [8]赵丽红       《惠普公司的企业文化》                                        
 [9]海尔集团     《企业管理与企业文化是企业的生命》  海尔大学印刷 报  2002年10月   
 [10]托马斯·彼得斯 罗伯特·沃特曼   《追求卓越》  中央编译出版社     2003年10月
 [11]IBM.英特尔.微软在中国的研究与开发活动《世界 500 强经典管理案例与战略谋略》
 [12]可乐在中国  《世界 500 强经典管理案例与战略谋略》
 [13]麦当劳的经营艺术《世界 500 强经典管理案例与战略谋略》
 [14]约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特. 《企业文化与企业经营业绩》 .华夏出版社，1997.

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