春秋航空公司可持续增长管理战略分析

一、可持续增长管理的释义

二、春秋航空公司可持续增长管理战略分析

三、结束语

内 容 摘 要

本文从可持续增长的释义入手，重点对春秋航空公司在可持续增长管理方面采取的“低价格、低成本”经营策略进行了分析，为企业在有限的资源条件下如何实现可持续增长管理提供一些借鉴和思考。

春秋航空公司可持续增长管理战略分析

将企业“做大”、扩大规模，是大多数企业的愿景。在企业总体资源有限的情况下，怎样实现增长，特别是怎样实现可持续增长，应该是每个企业在战略选择应该重点关注的问题。春秋航空公司，是国内少有的几个盈利航空公司之一，实现了可持续的快速增长。本文就它同国内一般航空公司的激烈竞争中采取的一系列经营策略进行了分析，揭示了春秋航空公司对企业可持续增长管理战略，为一般企业在发展过程的可持续增长管理提供借鉴和思考。

一、可持续增长管理的释义

企业的增长率一般指销售增长率，实际增长率的计算公式为：实际增长率=（本年销售收入-上年销售收入）/上年销售收入，即当年的销售收入比上年的销售收入的增长比率。可持续增长率，其计算公式为：可持续增长率=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股东权益）×留存收益比例。也即：可持续增长率=净利润率×总资产周转率×财务杠杆×留存收益比例。再分类，“财务杠杆”和“留存收益比例”属于财务政策，而“净利润率”和“总资产周转率”属于经营政策。

通过可持续增长率的公式可以说明：（1）可持续增长是指在给定公司的经营政策和财务政策的条件下，一个公司所能实现的最大可能销售增长率；（2）任何一个公司如果要超过它的可持续增长率增长时，就必须改变一个或多个比率，要么改善其经营政策，要么调整其主要财务政策。一个公司如果其实际增长率高于可持续增长率，称为“过度增长”，反之称为“增长不足”，基本相等称为“均衡增长”。

可持续增长的管理就就是管理一个公司的经营政策和财务政策，下面我们对春秋航空公司如何采取的一系列的措施来改善其经营政策的实例进行分析，看春秋航空公司是如何实现可持续增长的。

二、春秋航空公司可持续增长管理战略分析

春秋航空有限公司成立于2005年，是我国首个民营资本独资经营的低成本航空公司，主要经营国内中短途飞行市场，以“让更多的普通大众坐得起飞机”为目标，打造“三多”新市场：旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包客人多。从其公开的年报数据得知，该公司2009年实现营业收入19.9亿元，增长了27%，实现利润1.59亿元，同比增长了524%，平均客座率达到了95%以上。2010年，春秋航空的净利润达到4.7亿元，同比增长240%。对于民营航空，这一数字会让太多的对手汗颜。

春秋航空定位于廉价航空公司，与追求豪华消费和高票价的现有国内航空公司“异类”，其采取的经营政策是“低价格、低成本”，主要基于了以下三种思路：（1）产品简化;(2)服务配送流程简化;(3)组织机构简化。具体分析如下：

（一）低价格

春秋航空的票价是一般航空公司的50%-66%，甚至是10%，其推出了99元、199元、299元、399元等“99系列特价机票”，通过低票价将对价格比较敏感的商务客和旅游观光客作为了主要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车等地面交通工具和从未坐过飞机的人，尤其是自费客人乘坐飞机旅行。2009年，春秋航空公司就售出了140万张“99系列特价机票”，而具体的一个实例更能说问题，从厦门到上海航线的春秋航空公司票价是290元，而一般航空公司的票价则要960元。 

（二）高客座率

春秋航空公司由于票价较为低廉，其客座率基本上维持在95%以上，比一般航空公司75%的客座率高二十个百分点。春秋航空公司董事长王正华曾经说：“只要相关部门批准，春秋航空公司就敢在飞机上卖站票。”

（三）高飞机利用率

春秋航空公司的机队全部由空客A320这一单一机型，传统航空公司空客A320飞机一般座位在158座左右，春秋航空同样机型采用单一经济舱布局，不设头等舱、商务舱，座位数可达到180座，充分提高了飞机的利用率。国内一般航空公司飞机的日利用率一般不足9小时，二春秋航空公司飞机的日利用率则达到了13个小时。

现在我们把春秋航空公司与普通航空公司就三种策略后的汇总如下：

项目

春秋航空公司

普通航空公司

倍数

舱位

180

158

票价

290

960

客座率

95%

75%

小计

49590

113760

飞机利用率

13小时

9小时

1.4:1

票价收入

69420

113760

1:1.64

在收入比一般航空公司相差的情况下，春秋航空公司又采取了什么措施来实现高利润率的呢？

（四）无虚饰服务

春秋航空公司不提供免费的餐饮，只额外赠送一瓶330毫升的矿泉水；航班上没有壁挂电视或者耳机享用等服务；免费行李不得超过7公斤，托运第一件行李都要收费；甚至取消了配在飞机上的航空杂志；飞行上进行推销广播，如果需要休息的旅客可以屏蔽，但需要20元的“选座费”。

（五）中短程点对点飞行

不经营中转服务，所有的航班皆为直达的点对点航线，一方面缩短了飞机在登机口的停机时间，另一方面减少登机口的数量，提高了机场设施的利用效率，春秋航空公司的航班十分密集，基本上是每天往返或者隔天往返，过站时间较短，平均只有40-60分钟。

（六）减少日常费用

使用空客A320单一机型，可以减少飞机维修备件的库存数量以及维修人员人数，降低维修成本。

使用廉价的候机楼和国产摆渡车，与进口摆渡车价格比较相差4倍左右；飞机不停靠廊桥，每次可节约1000-2000元费用；使用塑料登机牌，通过重复使用来降低哪怕看起来很微小的成本。

（七）低营销费用和管理费用

春秋航空的销售不进中国民航GDS预订系统，全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售，并且以网上B2C电子客票直销为主，目前春秋航空超过80%的出票都是通过公司网站和手机客户端实现的，这为其节省了大量营销费用。与一般航空公司9%的营销成本相比，春秋航空公司只需要3%。

我国国有航空公司的人机比大约是105-160:1，而春秋航空公司的人机比维持在60:1左右。

（八）低成本的附加增值服务

当然，春秋航空公司也不只是做减法，而是推出了一系列的低成本附加增值服务。如飞机上采用“蹲式、挎篮式”服务，客舱实行“四个一”服务，采用“快登机”和“直通车”服务等。

再结合上述所有低成本经营策略，春秋航空公司和一般航空公司的经营情况对比情况又如何呢？

项目

春秋航空公司

一般航空公司

倍数

票价收入

69420

113760

1:1.64

营销成本

3%

9%

-1:3

人力成本

60:1

160：1

-1:2.67

综合分析，春秋航空公司就是采用了较高的净利润率和较快的总资产周转率来实现的公司的可持续快速增长。

三、结束语

增长及增长管理是企业管理中的特殊难题，部分原因在于许多高级管理人员把必须达到最大化看作增长的目标。“跨越式发展”、“快速扩张”、“规模经济效益”、“多元化”是很多企业家的口头禅，他们认为，随着增长的提高，企业的价值与利润也必将增加。之所以会走入这样的误区，是因为他们没有区分开良性增长和恶性增长、内生增长和外生增长。任何增长都会增加收入或扩大规模，然而良性增长既增加收入，又相应地提高利润，并且能够长期保持。这种增长主要是从实际运作和公司业务中有组织地(内生)产生的，它建立在差异化的产品和服务之上，满足了客户新的或亟需满足的需求，为客户创造了价值，是盈利性的、有组织的、差异化的、持续的。良性增长将长久地增加股东价值，并且这种增长是稳定的，不用投入巨额资本。显然，良性增长是以内生增长为主要驱动力的。可以说，内生增长是创造真正价值的成长方式。相对于主要依赖购并等方式的纯外延式增长而言，内生增长企业的基本特征是公司具有较好的盈利能力和较强的现金流，其成长更多依赖公司的自身积累和内部财务资源。有内生增长特征和潜力的公司兼具成长和价值创造两个根本的投资价值特性，其增长也较能持续。然而，直至今日，还有许多企业出于短期内迅速成长的目标而热衷于购并。当然，基于长期战略性考虑的购并也是值得鼓励的。问题在于，目前企业在决定是否购并时，仅仅担心企业文化是否能融合，是否会带来法律法规遵循方面的难点，很少会考虑是否能带来资本效率的提高，长期的投资回报率是否存在下跌风险，这种增长能否增加组织的创造力，从而带来持续增长的动力等问题。因此，从持续性角度来审视企业的增长管理问题是十分必要的。

对一个企业来讲，在进行增长策略决策时，可做的事情很多，而该做的事情却很少，很多企业失败的根本原因在于：只看到自己拥有某些成功的必要条件，而很少研究自己是否拥有成功所必须的充分条件。从春秋航空公司可持续增长管理分析中可以得知，企业必须充分考虑自身发展的长期需要，并和外部环境影响进行有机的结合，选择能实现可持续增长的经营政策和财务政策。

参 考 文 献

1．陈炜，《企业可持续增长管理问题研究》，中国财政经济出版社，2008年11月

2．于庆东、王庆金、王晓灵等，《企业可持续发展研究》，经济科学出版社，2006年8月

3．春秋航空：将低成本航空进行到底，中国企业家，2007年Z1期