中小民营企业员工激励

目录

一、员工激励理论内涵………………………………………………………………4

二、中小民营企业的基本状况………………………………………………………4

三、我国中小民营企业员工激励问题及原因分析………………………………....5

四、建立合理的中小民营企业员工激励体系………………………………………12

五、结论……………………………………………………………………………...14

六、参考文献………………………………………………………………………...15

内容摘要：如何让员工创造出最佳业绩是管理者长久以来面临的严峻挑战。近几年，越来越多的企业在员工管理方面受到了严峻的挑战。特别是去年以来国际金融危机对我国民营经济形成严重挫伤，出口形势严峻。以中小型规模为代表的民营企业，普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效地激励员工已经成为了企业人力资源管理的中心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。

关键词：中小民营企业；员工激励

浅析中小民营企业员工激励

一、员工激励理论内涵

激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

对于企业来说，科学的激励至少具有以下作用：1、吸引优秀的人才到企业来；2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧；3、留住优秀人才；4、营造良性的竞争环境；5.提高员工的工作绩效；6.通过激励可以搭建坚实的组织结构。

激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。目前，马斯洛的需要层次理论是影响最大的激励理论之一。马斯洛把人的需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。

二、中小民营企业的基本状况

（一）基本状况

中小民营企业是两个关键词的综合体，一个是中小企业，一个是民营企业。中小民营企业一般规模较小，多数处于创业阶段或者成长阶段，它们是我国国民经济中最富有活力的部分，数量众多，规模宏大，在整个国民经济格局中占有重要地位。

（二）管理模式

 中小民营企业的管理模式按照其发展情况大致可分为三个阶段。企业初建

时期，企业规模小、可利用资源极其有限，为有效降低管理成本和监督成本，实行古典家族企业管理模式。随着企业的发展和规模扩大，进入企业成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡。当企业快速发展时，中小民营企业初步具备大型企业的特征，为使企业向集团化、国际化方向发展，达到做大做强的目标，在管理模式上也逐步开始推行现代企业管理模式。

（三）发展趋势

 从各项经济指标来看，民营企业主要经济指标增幅高于其他类型企业。有望成为中国经济发展的最大促进力量。改革开放30年来，我国政府高度重视中小企业的发展，陆续出台了很多的政策和措施。2003年1月1口正式实施了中小企业促进法，从法律的保障来推动我们国家中小企业的发展，2005年2月，国务院又出台了关于鼓励、支持、引导个体私营的非公有制发展若干意见，也是建国以来第一次明确的提出非公有制经济发展。

 中小民营企业量大面广，从整体来看是个很庞大的群体，但是对个体中小民营企业而言还是很弱的，总体来说仍然属于弱势群体。另外从中小民营企业本身来讲存在着自己的困难，技术比较落后，人才比较匮乏，管理也比较落后等，这些问题困扰着中小民营企业的发展。此外，中小民营企业融资难的问题还普遍存在着，中小企业的服务体系也不是太完善，很多服务体系的服务能力、服务手段，服务形式等的市场化规范服务环境还存在着很多问题。当然，中小企业还存在的一个很重要的问题就基础创新能力比较弱，信息化方面也存在着一些问题，这都是今后中小民营企业要函待解决的问题。由此可以得出今后的发展趋势就是做大做强，规范化，加强创新。

三、我国中小民营企业员工激励问题及原因分析

（一）中小民营企业员工激励的现状及特点

 中小民营企业开始出现时正值我国改革开放之初，当时大部分企业家是凭

借敏锐的市场洞察力、不怕吃苦的顽强精神和特定的市场机遇而成功的。由于当时所处的特殊经济转型期，给企业创造了一个粗狂的成长环境，所以企业规模迅速扩大，且呈粗放型成长模式。而所有人的目光都在关注企业的发展壮大，忽略了很多跟成长速度不协调的因素，在很大程度上掩盖了当时的中小民营企业在管理的上的缺陷和不足。特别是在员工激励方面，基本没有任何作为。但鉴于起步阶段，员工多为亲戚朋友，大家为了让企业迅速盈利，干劲比较充足，企业主也就基本上不需要在员工激励方面做很多工作。如今，改革开放已有三十年，伴随着我国社会体制的口益健全和市场经济的逐渐丰富和步入正轨，中小民营企业也有了很大的改善。体现在员工激励方面，大多数中小民营企业家都有了进行员工激励的意识，并能通过各种方式来实现激励，从而提高员工的工作满意度和工作效率，达到为企业创造更大效益的目标。总体看来，当今中小民营企业员工激励的方式，大都过分夸大了金钱等物质方面对提高员工工作积极性的意义，采取了多种物质激励的措施，造成了员工对物质待遇关心的程度远远超过了对工作本身的关注程度。这样做的后果就是导致了员工自目追求不切实际的物质利益，把对工作的热情也转移到了对金钱等物质方面的索取上，而却把工作挤到了一边，从而使得员工激励的初衷适得其反。当然，也有少部分中小民营企业意识到了精神激励对员工的意义，仿效一些国外知名企业，采取了一些精神激励的措施，不过因为企业本身缺乏内涵和对于员工的培养，与所效仿的知名企业发展及各自情况大相径庭，盲目地采用东施效擎的做法，反而使得这些措施都流于形式，没有在实质上对员工起到有效的激励作用，白白浪费了企业的人力物力，使企业蒙受了损失。下面就中小民营企业员工激励存在的问题进行详细分析。中小民营企业较之大型企业和外企、国企，经营管理灵活，可以随时对员工进行薪酬及职务的提升，不需要繁琐陈旧的层级手续，这是中小民企的优势，能够及时有效地激励员工，起到激励的及时性和有效性。但同时，中小民企因为其层级结构比较简单，对员工的奖惩措施往往会出现以管理者主观意见为依据的情况，缺少充分有效的客观评价，这样，对其他员工会产生影响。

（二）中小民营企业员工激励存在的问题及原因分析

1、激励形式过于单一

 从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。中小民营企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工情

况的激励方式，创业初期和企业成熟期的企业员工需求也是不一样的，要根据

员工的需求来及时调整激励方式，以使激励机制能够发挥其积极的意义。管理

科学理论的发展从科学管理到行为管理直至现在的现代管理，是一个逐渐的从

“经济人”到“社会人”再到“复杂人”的发展过程，这一过程实际上是从人

最初对物质的单方面追求到对物质和精神双重追求的发展过程的理论总结，它

是社会生产力发展的结果。在生产力极度落后、物质资源极其医乏的年代，人

们把对物质财富的追求作为唯一目标。随着我国生产力的不断发展和人民物质生活水平的不断提高，只能满足人们对基本生活资料需求的物质财富，已经不再是人们的主要追求，人们开始把目标逐渐转向了精神方面的追求。马斯洛就是按照这个思路把人们需求发展变化情况进行了分类和归总，从而提出了需求层次理论。从需求层次理论中对于人的需要的分类，可以明显看出来，物质需求先于精神需求但低于精神需求的层次，精神需求是社会发展和进步的必然产物。因此，要想达到有效激励的目的，必须要物质精神双管齐下，有针对性的采取多种激励形式。

 目前，中小民企对员工的激励基本上以薪酬激励为主，一般会套用一些绩效考核的措施和制度，根据考核结果，对员工进行工资的升降以及奖金数额的确定。事实上，在大部分的企业里，绩效考核都流于形式，薪酬的确定大部分还是根据员工为本公司工作的年限、职位以及跟企业主的远近关系。这样就不能有效地激励新加入的员工和基层员工以及外招聘来跟企业没有裙带关系的员工。根据上面的分析，我们可以知道，薪酬激励实际上是最基本的物质激励，单一的薪酬激励应该是在企业创建之初，生产力还比较落后的阶段比较有效的员工激励方式。在目前的市场经济体制下，中小民营企业发展迅速而灵活，企业经营者和管理者应该广泛的采取多种激励方式相结合的方法才能对员工起到有效的激励作用。

2、激励缺乏制度性和公平性

员工激励与企业管理一样，也需要明确的制度，而且要做到在制度面前人人平等，不应该在落实制度中存在差异性。有些中小民营企业管理制度不健全，没有明确的岗位分工和绩效评价体系，绩效考核结果不能正确反映员工业绩的真实情况，企业管理者对员工的薪酬激励有很大的随意性、任意性，管理者完全凭借个人的喜好和看法对员工进行物质奖惩。这样，员工会抱怨他们劳无所获，而且会让他们怀疑薪酬和绩效之间存在正相关的联系，从而造成企业凝聚力减弱、人才流失等问题。这种问题体现在家族制管理的中小民企里最为明显。在这种企业里，家族成员或者“关系户”与外招聘的非家族成员在同一制度面前存在明显的差异，体现在同样的工作数量和质量，非家族成员得到的奖励有可能远远低于家族成员，这使得非家族成员有一种“外来户”的感觉，没有企业归属感，所以，产生了很多招聘人员流动率过高、员工跳槽带走客户甚至向竞争对手泄漏或出卖商业秘密等恶性行为。还有的企业在对员工进行激励时，重领导轻员工，这也是中小民营企业在员工激励方面存在的问题。

3、激励缺乏针对性

中小民营企业很少对员工激励进行切身实地的调查研究，通常是参考国外和其他企业的经验，没有以自己企业的实际情况做基础，盲目的采用拿来主义生搬硬套。这就使得激励与公司自身的特点不吻合，缺乏针对性和及时性，造成企业人力和物力资源的浪费，与此同时，激励却起不到良好的效果。

另外一方面，许多中小民营企业在对员工实施激励时，搞“一刀切”，对所

有员工都采用相同的激励手段，比如业务人员和客服人员一样对待;研发人员和操作人员同日而语。结果业务人员因为没有业绩奖金的激励而失去开拓业务的兴趣;研发人员虽然得到奖金和表扬，却没有得到事业上的成就感。这样的激励，其实是适得其反。并不是每一项激励措施都对所有员工有相同的效果。事实上，普遍的激励策略是不存在的。员工需求各不相同，对相同激励措施的反应自然不同，从而在员工身上反映出来的激励效果也就大相径庭。因此，有针对性对员工进行激励在一定程度上即为公司节约人力物力，又能有效地起到激励作用。

 在企业管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通常意义上讲，只要是能够调动人工作积极性、提高工作效率的因素，都可以称之为激励因素。我们应该对企业员工进行全面分析，按照类型不同来寻找适合这个类型员工的激励因素，有针对性地进行激励，并且找出最优化的激励支出收益比，这样才能使激励措施达到效用最大化。

4、薪酬激励结构不合理

 可以将薪酬分为两类，一类是保健型，如基本工资和津贴、社会强制性保险福利以及公司内部规定的统一福利待遇，这些都是“死”的部分;另一类是激励型，也就是与工作业绩和结果挂钩的“活”的部分，例如利润提成，分红等。在现实企业中，从一般员工的角度看，大都喜欢保健型薪酬也就是“活”的部分所占权重比较高一些的薪酬模式，因为这种薪酬制度保险系数比较高，在他们出现工作失误时，基本不会承担太大的风险，使员工也就基本不用担心工资收入的不稳定性，达到旱涝保收的目的;在此基础上，加以适当的激励型薪酬，来使自己的物质收入更上一层楼。大部分企业实行的也都是这种保健型占绝对比例的薪酬模式。但这种薪酬模式在很大程度上扼杀了员工的工作积极性。为什么这么说呢?从科学角度来说，真正能对员工起到激励作用的类型是第二种一一激励型薪酬。保健型薪酬只能起到防止积极性下降的目的，不能从根本上提高积极性。所以，应该对于这两方面的比例有一个科学合理的划分。当中小民营企业管理者在设计薪酬制度时，就通常会被“死”的部分和“活”的部分各占多少比例这个问题而困扰。在这个问题上，没有一个万能方案能适用于所有企业，只能是根据各自企业的实际情况来确定。但有一个事实是肯定的，现在大多数企业激励性薪酬的比例过少，这样就不能从根本上解决员工激励问题，提高员工的工作积极性和生产效率。

 中小民营企业薪酬激励的另外一个问题是，在同一企业中，对于各个岗位的员工，也应该设定不同的比例，假设把管理人员和营销人员的两种薪酬比例设为一样，也是不合理的。这一点要引起足够重视。不同岗位的员工，其需求是不尽相同的。管理人员追求的是成就感和对企业的驾驭，其工作内容决定了这一岗位对于业绩的多少是很难来区分的，这种情况下，为了保障这类岗位员工的基本权益，保障型薪酬比例就要适当增加。对于营销人员来讲，关注点最重要的就是个人业绩，其工作目标就是为了追求个人业绩的最大化，因此，只有激励型薪酬的权重加大，才能够充分发掘他们的工作积极性和潜力。

5、缺乏企业文化的支撑

 激励机制不是虚无飘渺的，它必须要在一定的环境基础上才能充分发挥作用。环境包括物质上具备的环境和精神文化打造出来的环境两方面。环境在物质和精神这两方面影响着人们，使人们感受到它的力量并力求与之相适应。我们常说，只有人去适应环境，而没有环境适应人这一说。环境特别是精神环境对人的影响和熏陶是客观存在且不可否认的。对企业而言，精神环境的重要基础就是企业文化。企业文化是企业在长期生产经营活动中营宗旨、价值观和道德行为准则的综合反映，自觉形成并为广大员工烙守的经是当代崭新的管理理念，是现代企业之魂、成功之路，是企业的无形资产，也是员工激励的重要方面。现代企业已经越来越重视企业文化的建立，它是企业发展的精神动力，是一种长期的无形的激励力量。企业文化的重要功能之一就是对员工的激励。企业文化倡导人本管理，以人为本，以满足员工不同需求作为激励手段，从而形成全方位的激励。企业文化所形成的激励与其它激励不同之处在于，前者是使员工通过影响和熏陶主动自愿且积极地未完成企业目标而努力，而其他激励大都以利益或需要为出发点，通过实现或满足这些利益或需要来达到激励员工的目的，从而使员工在利益驱使下完成被激励的目标。一个是我要做，一个是要我做。明显可以看出两者作用机理是不相同的，当然，起到的效果也有明显差异。但是，目前中小民营企业有优秀企业文化的不多。中小民营企业主和管理者普遍存在对企业文化认识上的偏差，没有意识到企业文化巨大的激励作用。有些中小民企业主认为企业文化是大型企业或者成立时间很长的老企业的事情，跟自己的企业无关;还有的觉得讲企业文化是来虚的，看不见摸不着，与其拿出精力和时间来研究和实施，不如来点物质激励实惠有效。

（三）中小民营企业员工激励问题的原因分析

1、中小民营企业员工素质参差不齐，整体素质较低

 中小民营企业特别是乡镇民营企业，因为其地域局限性和各方面条件限制，招聘不到高素质人才，只能是就近取材或者就熟取材。员工的招聘来源决定了肯定会有一部分业务能力水平和素质相对而言比较差一些的员工存在。低素质的员工，往往只对物质利益感兴趣，因此企业要不断通过物质激励来提高其工作积极性。但是企业的财力物力是有限的，物质激励并不是上不封顶的，需要根据各自企业的实际情况来分档次分期限来实行，这样，对这些素质不是很高的员工来说，就会因物质激励的不及时性而失去对工作的兴趣，导致工作效率的直接下降。同时，物质激励对这部分员工形成依赖性之后，往往员工的关注目光就会集中在这些物质追求上面，对工作付出的精力和心思就会大大减少，这从另外一方面降低了激励的效用，同时也必然使企业处于低效率运作的恶性循环中。同样道理，因为企业处于一个恶性循环中，缺乏有效地激励机制，就不能有效吸引中高级人才以及刚毕业的大学生来中小民营企业，这样在员工层次上也形成了一个恶性循环。

2、企业经营者和管理者眼光太狭隘

 他们一味的认为物质奖励对员工已经足够，往往会产生“我给了他们这么高的工资了，他们没有理由不好好给我干活”的观念。殊不知，物质激励在有些时候或者对有些员工效果并不明显，还给企业造成财力物力上的无谓支出。企业经营者和管理者往往只看到企业的发展和变化，而很少去关注企业员工的变化。他们的观念很多都停留在创业初期时的水平，或者刚刚开始有激励想法时期的观念，一味强调给予物质上的激励，而忽视员工的精神需求。还有的企业经营管理者只是在巴掌大的企业内部进行所有工作和思考，没有跳出自己的企业上升到同行业甚至整个社会的层面，使得自己的观念停留在企业内部小范围的水平，对员工的物质激励跟不上同行业水平。根据亚当斯的公平理论，员工心理会产生在横向上与其他员工或者其他企业类似岗位员工进行对比的不公平感，产生不安和不满情绪，影响其行为动机，进而导致生产积极性和效率的降低甚至离职。

3、管理模式破旧陈腐，不适合企业发展

 许多中小民营企业现在仍然以家族式模式来管理企业，缺乏科学明确的管理制度，具有明显的排外性。这种管理模式使得外招人员对企业有一种局外人的感觉，无法融于企业中，没有归属感，激励对他们也就产生不了作用。很多被招聘进中小民营企业的有能力的员工初进公司时，抱着一腔热血立志于改造公司现有陈旧模式，让企业注入新鲜血液，从此进入一个良性循环和运作中，使企业不断发展壮大。但是在努力了一段时间发现，企业的那些坏的模式已经根深蒂固的植于原有管理层和员工心中，形成一个惯性，依靠自己的力量去改变这个长期沉积下来的惯性，无异于拿鸡蛋碰石头。所以，渐渐的，这些员工对此失去了信心。同时，他们面临一个选择，是随波逐流地适应旧的管理模式，还是勇于改革变新。因为后者已经被证明是鸡蛋碰石头，所以，他们要么适应，要么离职。慢慢地，公司留下的员工，就都是适应了陈旧的管理模式的那些人员了。所以，要破除旧的落后的管理模式，关键在于企业经营者和管理者的意识和决心。

4、绩效考核制度不健全

 系统、完善、公正、全面的绩效考核制度是有效激励的保证。在一个绩效考核制度健全的企业中，管理者和相关工作人员能够根据系统的评价指标，及时、公正的对员工的工作业绩进行评价考核，根据考核结果来对员工做出适当的物质奖惩以及精神激励。在这种激励方式的带动下，企业员工会形成积极向上的工作态度和作风，努力提高自己的工作效率和业绩，争取考核的最优结果，得到激励，促使自己更加努力的为企业付出并取得成绩。久而久之，就会在企业内形成一个有效激励的良性循环，这个良性循环带动企业和员工共同进步和发展。而目前多数中小民营企业缺乏对于绩效考核概念的认识和重要性的理解。企业没有明确系统的绩效考核制度，甚至没有明确的岗位职责分工，那么绩效考核的结果就会流于形式，不能正确的反映员工的工作业绩。后果就是对员工的物质和精神激励与其为公司所做的贡献不成比例，有时候会导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任。一旦员工对绩效考核制度失去了信心，那么根据绩效考核结果所进行的员工激励对员工其实就起不到作用了。企业凝聚力就会因此减弱，员工没有企业归属感，人员流动现象会比较频繁。

四、建立合理的中小民营企业员工激励体系

（一）物质激励

马斯洛的需求层次理论明确指出，物质需求是人的最基本的追求，因此，满足人们的物质需求，是激励人努力工作的基础。这就要求企业要善于通过满足个体对物质利益的追求来激励员工全力以赴的为企业工作。而我们所说的薪酬正是这种物质利益的主要表现形式。在员工心目中，薪酬既代表他们本身的价值，也代表着企业对员工的认可，进一步说，也代表了员工的发展前景。员工所得到的薪酬，不仅是一种谋生手段，而且还满足他们的价值感和自尊;不仅是对其过去工作的肯定和偿付，也是他们对未来工作将得到报酬的预期，激励其在以后的时间里更加用心去工作。企业中对员工的物质激励里薪酬激励是最为常用的物质激励手段，也是人力资源管理的重要组成部分。它对于提高企业员工的工作效率和企业的竞争力有着不容忽视的作用。要得到薪酬激励的最好效果，企业必须要建立适合其自身特点的薪酬激励原则和完整的薪酬激励体系。

 （二）精神激励

 如果企业对员工的激励仅限于薪酬激励，那么在员工心目中，他们跟企业的关系就成了纯契约关系，给多少薪酬，干多少活。这样，当其他企业提供更高的薪酬待遇时，员工就会毫不犹豫的投奔新东家了。而且，即使企业的薪酬待遇不断增长，到一定限度，对员工的意义和影响就会减小，这样，虽然企业掏干了心血，却对员工没有激励作用了。1929年，美国哈佛大学心理学教授梅奥著名的霍桑工厂实验中发现，员工的心理因素和社会因素对生产有很大的影响，而物质环境、奖金对公认的生产效率影响有限。他认为，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。而影响员工情绪的，就是激励因素。当物质激励已经不足以调动员工的情绪，提高他们的工作积极性的时候，薪酬激励比起精神激励来，就显得逊色了好多。在一定意义上讲，薪酬激励是精神激励的基础，精神激励是薪酬激励的延续和升华。

（三）授权激励

 授权激励，很多时候被大家看做是精神激励机制的一种。但事实上，授权激励是一个复合的激励方式，它融合了薪酬激励和精神激励两方面的内容。它不像单纯的薪酬激励或者精神激励那样，只是通过物质或精神的一个方面来激励员工，而是通过授以权利在精神上刺激员工和为保证授权效果而相应做出的薪酬激励双管齐下来刺激员工的工作积极性，在低层次物质需求得到广泛满足之后，越来越多的员工开始追求“自我实现”的需要。他们希望能够在尽可能不受控制的前提下按照自我意愿来开展工作并从中得到快乐。针对这些员工，怎样进行激励比较有效?目标管理已经给我们提供了答案方向:那就是设定目标，然后给予员工充分的授权，通过目标来控制员工的工作，通过授权来有效地激励员工，从而使员工完成目标。所谓授权，就是由上级主管或权力者授权部署一定的权力并让其承担一定的责任，使下属在其监督下，在一定范围内能独立自主的处理事情。授权的实质就是将权利分派给其他人，以完成特定活动的过程。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权利从组织中的一个层级移交给另一个层级，既由组织中较高的层级向较低的层级转移。适当授权，给予下属员工一定的权力，既可以充分激励员工，提高其工作效率和责任感，也在一定程度上减轻企业管理者的工作压力，从而有时间和精力去处理更重要的事情。同时，授权也不单单是给予权力，也是通过授权，上级可以指导、监督、历练下属员工，使他们能够尽快成长为企业有用之才。因此，授权不是授人以鱼，而是授人以渔的做法。人总是希望能够得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人们就会努力表现自己，而授权就正好是给他们一个可以施展才华的舞台。

通过对中小民营企业员工激励的分析和探讨，可以得出以下结论:中小民营企业应该建立科学的薪酬激励机制，全面实施精神激励，并辅之以充分授权，来对员工进行全面激励，提高员工的工作积极性和工作效率，从而使企业得到更快更好的发展。

五、结论

通过本文的分析，中小民营企业管理者应当充分认识到激励对企业人才的重要作用。论述了中小企业目前在员工激励方面普遍存在的几大问题：管理人员对员工激励的意义认识不足、物质激励与短期激励为主、薪酬体系与福利体系不合理、对企业文化建设不够重视等，这些问题都反映出现行激励体制难以满足员工需求，从而导致了“留人难”现象的普遍发生。这些现象的产生主要是受企业管理者自身素质和中小民营企业自身规模以及资金的局限。同时也探讨了针对该问题的解决对策。企业应当把员工激励提升到战略规划的高度，在设置激励体制时注意把长期激励与短期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，对于最重要的薪酬和福利体系能够合理科学的制定，对于员工的发展给予重视，注重员工培训，提升他们的发展空间，管理人员也要提高自身素质，以适应现代化企业管理，让公司形成一个良好的企业文化，在这样的环境中将企业发展与员工发展相结合，方能取得良好的效果。

参考文献

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