S公司人力资源危机问题和对策

目 录

一、S公司人力资源危机管理存在的主要问题3

1.1 领导层人力资源危机意识缺失3

1.2 人力资源危机管理机制不健全3

1.3 企业人力资源危机处理能力欠缺4

二、S公司人力资源危机成因分析5

2.1 S公司人力资源危机外部成因分析5

2.2 S公司人力资源危机的内部成因分析5

三、S公司人力资源危机管理对策7

3.1 培养并不断提升企业危机意识7

3.2 了解人力资源危机表现形式，提升危机应对水平8

参考文献10

内 容 摘 要

在实践方面，当前我国经济处于转型的关键时期，山西的改革发展也到了重要阶段，对于中小企业来讲，经济转型是机遇与风险并存，切实提高企业的综合竞争力，加强企业的危机处理能力，是企业能够在转型发展的改革大潮中屹立不倒的不二法门。因此如何科学处理企业危机尤其是人力资源危机，提升企业管理水平，增强企业的核心竞争力也成为各中小型企业人力资源管理的重要内容。中小型企业通过构建科学的人力资源危机管理系统，能够增强危机防范意识，积极开展人力资源危机预防，面对出现的人力资源危机能够迅速、有效的作出反应，在危机处理结束后及时进行总结并从危机中恢复生机。

关键词：人力资源；危机；问题

一、S公司人力资源危机管理存在的主要问题

1.1 领导层人力资源危机意识缺失

长期以来，该公司的领导层关注的往往只是效益问题以及与该公司有直接或间接关系的企业生产、经营和市场竞争问题，对人力资源危机管理几乎没什么概念，“当然作为公司的所有者，只需要关注利益，其余方面都请了相关人员进行管理，人力资源危机管理属于人事部门管理的范畴，出了问题就是他们工作的失职。”这是公司的一位管理人员对作者说的。在我国的中小企业当中，普遍的中小企业管理者将企业人力资源管理看作是生产和经营活动的辅助工作，这种观念导致管理者大大忽视了人力资源管理的作用，S 公司亦是如此。管理者将人力资源管理看做对员工的监控，将员工生产的积极性、员工生产产品的数量和质量看做是对员工表现的考核重点。他们认为人力资源根本不会出现危机，出现问题也不会考虑是不是人力资源出现了危机，也就根本不会有人力资源危机管理意识。

相反，假如公司管理层具有一定的危机意识，对于可能出现的人力资源危机具有充分的事前准备，当危机发生的时候马上就会采取相应的应对预案，完全有可能在事件刚有苗头的时候就大事化小小事化了，平稳过渡，形成良性循环，于企业于社会都皆大欢喜。

1.2 人力资源危机管理机制不健全

人力资源危机管理的核心是构建人力资源危机管理机制，特别是人力资源危机管理的预警机制。人力资源危机管理的机制就是企业在进行人力资源危机管理的时候要有系统的机构和运行机理，也就是说企业的危机管理系统。而企业人力资源危机管理的预警机制就是在企业的人力资源危机发生前，采用人力资源危机预警机制对企业危机进行提前的识别和评价，以进一步根据危机的程度采取针对性的预防措施。而人力资源危机管理的其他机制就是在人力资源危机发生之前、发生时和发生后对危机的预防和处理。而在S公司内，有关人力资源危机管理的机制几乎没有，面对可能的人力资源危机，没有提前预警的机制，甚至人力资源危机发生时都没有意识到，面对人力资源危机发生不能够及时处理，错失危机处理的良好时机，为公司发展带来了不必要的损失和影响。该公司在 2014 年出现两名中层管理者相继非正常离职现象，由于公司没有及时进行人力资源危机预警，任其离职事件的发生且相关接替人员的缺失，不仅使公司的正常工作开展受到影响，同时也造成公司相关信息的泄露和人力成本的流失。因此，人力资源危机管理机制的不健全已为公司的管理敲响警钟。

1.3 企业人力资源危机处理能力欠缺

人力资源危机已成为企业不得不面对的问题，而企业人力资源危机处理已成为企业管理的重要组成部分。当企业发生人力资源危机时，必须有处理危机的能力，企业在危机处理中，有以下几个步骤：确认危机、控制危机和处理危机。确认危机就是将危机正确归类，及时收集与危机有关信息，准确辨认危机发生的程度以及危机产生的原因，确认危机影响的范围及影响的程度、后果。接着控制危机就是在确认危机的相关情况后，遏止危机的扩张使其不影响企业其他事务，紧急控制危机的范围。企业处理危机重在速度，企业如果能够准确、及时、有效的将危机管理决策运用到实际中并化解危机，就可以减小或者减免危机造成的损失。而在S公司中，从管理者到人力资源员工几乎没有相关处理经验，也没有接受过相关培训，欠缺处理危机的能力，当危机发生没有及时反应并采取恰当的处理策略，也导致企业危机进一步恶化。在S公司近几年发生的人力资源危机事件中，公司不仅缺少相应人力资源危机管理机制，而且当人力资源危机发生时也没有及时识别并确认危机，同时缺乏有效的方法去控制危机和处理危机，导致危机的不断加深，同时也是近年 CS 公司不断出现人力危机的原因。当然对于危机后期的恢复管理也没有跟进处理，也错失了将公司危机转为公司新发展的良好机会，因此提升公司的人力资源危机处理能力已迫在眉睫。

二、S公司人力资源危机成因分析

2.1 S公司人力资源危机外部成因分析

外部原因主要是指独立于组织之外的影响因素，不以组织本身的行为或思想发生改变，不能决定其发生与否、发生的状态等，组织只能通过分析和相关预测、调节公司战略计划去适应外部变化。通过研究我们发现，S公司人力资源危机外部因素主要包括：当前经济形势、劳动力市场状况、行业的发展趋势及行业间的竞争等。

2.1.1 当前经济形势的复杂化

经济形势是造成人力资源危机的主要外部因素。在当前复杂的国内国际环境下，我国整体经济发展形势不容乐观，面对国内经济增速下滑的“新常态”以及经济转型升级的迫切要求，中小型企业特别是小型、微型企业面临前所未有的挑战，成本高、税费高、融资难、招工难的“两高两难”是一直是导致中小企业生产经营困难的主要原因，而今中小企业在面临经济增速下滑、行业景气度下降的背景下，中小企业的发展更加困难重重，势必加重企业发展中人力资源危机产生。

2.1.2 劳动力市场状况的供需不平衡

面对国内经济发展的新变化，同时我国劳动力市场的供求态势也在最近几年发生了巨大变化。我国经济的持续增长为社会提供了更多的就业岗位，对劳动力的需求程度加强，然而，现阶段中国人口的结构性转变导致了劳动力市场供求失衡。一方面，中国步入老龄化社会，劳动力供给年龄相对较高，各方面能力都有所下降；另一方面，适宜年龄的劳动力人口规模减小，供给总量缩减。此外，劳动力有效供给不足，劳动力市场供给的多为未开发的低素质人力资源，而经过科学开发、掌握先进技能的的高素质人力资源又相对稀少，这导致市场上存在大量的就业需求，而低素质的人力资源无法满足这种需求，造成了人力资源供求的不平衡。

2.2 S公司人力资源危机的内部成因分析

剖析S公司人力资源危机的成员除了上述提到的外部因素外，企业内部因素则更为重要。从企业内部原因分析可以归结为以下几点：

2.2.1 公司人力资源管理和开发的意识薄弱

随着市场经济的深化改革，企业人力资源管理也由原有的事务性向现代企业战略性进行转变。自人力资源管理以战略眼光重新被解读，企业人力资源管理部门也逐渐发生了角色性的转变，摆脱了原先的非主流职能部门的尴尬角色，转变为企业经营业务部门的必不可少的战略伙伴。人力资源管理职能也相应的由传统的业务考勤、绩效考核、薪酬待遇等转向具有前瞻性与战略性的工作上，如企业员工培训、职业生涯规划设计、人力资源储备以及员工关怀等。然而S公司并没有从观念上真正认识到人力资源管理的战略地位，依然作为行政管理部门，对人力资源部门的职能没有进行转变，导致对内部人力资源管理失效，战略作用没能得到体现，员工激励方面也未发挥作用，导致企业员工流失严重、员工工作积极性下降等，已经影响到了企业的正常运作与发展。此外，S公司对人力资源缺乏科学的认识，只注重当前员工的使用，缺乏对员工人力资源开发的引导，也正是基于此，S公司对人力资源开发投入一直处于弱势状态，无法发挥现代企业中人力资源的真正作用，这对企业的长期发展没有好处。

2.2.2 公司人力资源组织结构存在缺陷

随着组织的发展与规模扩大，企业的组织结构应与时俱进，进行调整以适应发展。随着S公司规模的扩大以及业务范围的增多，S公司建立了以项目部制为核心的组织架构，在太原、临汾、忻州、朔州、长治、运城等地下设项目部，进行自我管理。然而这种组织架构使各地区的员工之间缺少交流，同时为了完成各地区的施工任务，公司员工不得不经常出差，这导致了企业员工长期处于心理疲劳状态，降低了工作积极性与主动性，长期的心理压力导致许多工程技术人员的离职，影响了企业正常运行。

三、S公司人力资源危机管理对策

3.1 培养并不断提升企业危机意识

危机防范胜于危机处理，而危机防范，最关键的是危机意识。在S公司发展过程中一些可能引发人力资源危机的许多因素早己潜伏在企业日常经营管理之中，由于企业管理者麻痹大意，缺乏危机意识，特别是人力资源危机意识更为淡薄，没有开展及时的人力资源危机预防管理，则有可能演变成摧毁企业的人力资源大危机。特别是在企业取得了一定成绩或达到了一定的发展阶段的时候，往往沾沾自喜，对人力资源危机容易丧失警惕，造成巨大的损失。2010 年 10 月 CS 公司一名中层管理人员发生职务变动进而引发该员工的突然离职，导致公司重要资料的流失以及多年员工培养成本的损失，为管理层敲响了人力资源危机的警钟，因此危机的防范关键在于要培养企业的危机意识。要在企业中培养人力资源危机意识，必须做到以下两点：

（1）树立与加强领导层危机意识

虽然任何企业都有可能发生人力资源危机，但是人力资源危机是可以防范的，也可以通过人力资源危机管理来减少其对企业的负面影响。领导层必须具备积极的危机意识和对危机管理的科学认识。S公司为了应对不可预知的人力资源危机，构建高效的人力资源危机预防系统，通过及时捕捉危机的相关的各项关键性指标，分析处理获得的信息，科学预测危机的程度与危害，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。领导层只有将这种危机意识融入到企业管理中，化被动应对为主动预测才是提升危机管理水平的有效手段。

（2）培养企业全体员工的忧患意识。

有意识、有目的地培养全员危机意识是谋求企业发展的基础。换言之，要想企业效益好，就要使全体职工都来为企业目标分忧解难。因此，人力资源危机的意识必须自上至下贯彻到企业的每一个员工。开展全体员工的危机管理培训，培养员工的团队精神和危机意识，并将这种危机意识融入到每时每刻的工作中去。

3.2 了解人力资源危机表现形式，提升危机应对水平

S公司成立多年以来，对人力资源危机管理的认识不足，因此在面临人力资源危机时手足无措，缺乏科学的管理理论以及管理方法指导。因此，要加强对危机管理的科学认识，充分学习和了解人力资源危机的表现形式及应对方法。

（1）人才流失危机。主要表现为：优秀人才留不住，关键性人才离职。结合内蒙古CS公司情况，主要可以分为普通员工流失、技术人员流失以及管理人员流失。根据美国管理学会的研究报告现实：替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的 30％，对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员全年薪酬的 1.5 倍甚至更高。人才流失对企业人力成本、整体绩效、凝聚力以及员工的士气都有着非常重大的负面影响。首先，人员流动过快，不能形成长期的合作关系，员工之间易形成组织气候低气压，导致员工倾向离职；其次，企业内的优秀员工转投竞争对手，所携带的客户以及商业机密等，都会对企业造成巨大损失，降低企业竞争力；此外，企业与其他利益相关方接触的关键性人员频繁更换，容易引发信任危机，同时员工离职期间工作怠慢、消极，甚至破坏企业形象，企业不得不面临员工离职后留下的烂摊子。因此，人才流失问题对企业有重大危害，因此需要进行预防。

针对这一问题，健全人才招聘任用制度，建立人才储备库，做好离职管理。首先，企业必须认识到人才流动是人力资源的一大特点，是一种正常的现象，对待员工离职应保持理智的看法，秉持“终身交往”的理念，甚至帮助员工站到更好的平台。当企业优秀人才离职时，应考虑采用积极策略进行挽留，并充分了解离职原因，若无法挽留则需要快速作出反应，控制可能造成的损失，了解岗位记录，通过人才储备库迅速补充空缺，并将岗位改善意见汇总提交，防止此类事件再次发生。其次，充分了关键性人员的情况，建立完善的员工保障体系。关心员工的日常表现及态度，一旦出现异常，通过沟通等方式了解原因，依靠保障机制帮助员工解决问题，免除后顾之忧。再次，建立专门的信息数据库，掌握核心资源。企业建立数据库，保证企业的客户资源等不会因为员工离职而失去，降低人员离职带来的损失。最后，构建和谐融洽的企业文化。通过企业文化帮助员工建立与企业的长期联系，形成统一的价值观，增加员工跳槽的转移成本。

（2）人力资源“关闭”危机。主要表现为：员工消极怠工，生产效率低下，“磨洋工”等，导致人力资源的隐形流失。员工长期处于呆板压抑的工作环境，以及企业不合理的激励机制等都会引发员工的消极情绪，从而降低工作积极性。面对这一问题，建立公平有效的酬薪福利制度和晋升制度，激发员工的工作热情。

首先，针对员工能力，企业建立良好的激励制度，通过激励提升员工的工作效率。一项来自于美国哈佛大学管理学院的詹姆斯教授的研究报告现实，激励直接影响个人能力的发挥，接受激励的人可将能力发挥出 80-90%，远高于缺乏激励的人的 20-30%。在组织中常见的激励手段有“加薪”和“升职”，因此，健全行之有效的薪酬体制和晋升机制有助于帮助员工激发工作积极性，提高工作热情，保证工作的完成度。其次，建立良好的沟通渠道，聆听员工的心声，开展职业生涯设计，帮助员工实现个人价值。实现个人价值是个人需求的最高层次，通过建立沟通系统，企业能够了解员工的意见与建议，不仅有助于改善企业的运作，同时也鼓励了员工的主人翁精神，提高员工的归属感；此外，帮助员工进行职业生涯规划设计，能够使员工在工作中实现自我价值和获得尊重，提高企业归属感。再次，建立以胜任力为核心的晋升制度。胜任力是由哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出的，用来分辨工作中的卓有成就者与普通人的一种系统模型，其中不仅包括知识和技能等因素，还包括动机、特质、自我认知、社会角色等潜在因素，后者更能分辨卓越者和普通者。胜任力模型是一种全面系统考核员工的体系，既考核员工的短期业绩，也关注长期绩效，综合评价员工的态度、知识、能力等因素，能够科学有效地帮助企业制定员工晋升决策。通过胜任力模型，企业能够创造公平的晋升环境，激励员工持续发挥个人的才能与潜力。最后，企业想要挽留和吸引优秀的人才，需要对薪酬结构进行改革，在短期薪酬的基础上拓展长期薪酬体系，建立长期激励机制。短期激励薪酬部分一般包括固定薪酬、绩效工资、奖金，长期激励薪酬则包括股票期权、股票增值权以及虚拟股票等。这一薪酬结构有助于帮助员工将个人利益与企业利益保持一致，长期为企业贡献力量。总而言之，建立长期有效的激励体系，持续激发员工工作积极性，避免员工出现消极怠工现象。

参 考 文 献

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