中小型企业人力资源管理

  中小企业人力资源管理存在的问题

1、中小企业在企业管理理念方面存在对人力资源管理观念淡漠的现象

2．中小企业在制度建设方面存在诸多问题

 3、 企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难

 二、中小企业人力资源管理对策分析

 1、更新人力资源管理意识，树立先进的人力资源管理观念

 2、树立正确的用人理念

 3、加强人力资源制度建设

 4、有步骤地建设企业文化

 

 三、中小企业人力资源管理现状的对策研究

 1提高中小企业管理者素质

 2完善组织结构，制定人力资源规划战略

 3 建立独立的人力资源部门

 4 完善薪酬管理和绩效考核

 

内 容 摘 要

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。而中小企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约中小企业快速发展的瓶颈之一。中小企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际．把握人力这个重要资源，为企业的发展服务。本文主要提出了中小企业人力资源管理存在的问题，并针对其存在的问题提出了几点积极有效的人力资源管理策略，为中小企业人力资源发展扫清障碍。 

 中小型企业人力资源管理

 一、  中小企业人力资源管理存在的问题

1、中小企业在企业管理理念方面存在对人力资源管理观念淡漠的现象

由于中小企业成长的特殊性和资源的有限性，使其在发展的过程中将有限的资源更多的向生产和销售方向倾斜，所追求的目标更多的是利润和有形资产上的增长，而忽视了对作为企业三大重要资源(人、财、物)之一的人力资源的关注，使得整个企业从上层的领导班子到基层的企业员工对人力资源管理的观念极为淡漠和滞后。中小企业对人力资源管理淡漠化的认识和随意化的管理主要表现在以下三个方面：

（1）在形式上，大部分中小企业由于规模、成本、观念等方面的限制，没有成立专门的人力资源管理部门及从事人力资源管理的专业人士。使人力资源管理缺乏必要的组织保证。

（2）在功能上，中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，其职能依然没有超越传统人事管理的特点，仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上，是典型的以“事”为中心的静态人事管理，没有承担起人力资源管理的真正职能。所谓的“人力资源管理”不过是过去人事管理的一种延续，矮化“人力资源”为“人事行政”[

（3）在投入上，由于对人力资源管理的认识不够，中小企业一般不愿在人力资源管理上投入过多的精力和资金，使企业在人力资源管理的推行上困难重重，无力建立规范的人力资源管理规定和流程体系，也无法应付各种管理措施的推行。

2．中小企业在制度建设方面存在诸多问题

（1）缺乏科学的人才招聘选拔机制。中小企业招聘选拔人才通常重视人的现实存在，注意考察的是应聘者已有的教育文化程度、既定的工作能力、以及即时的能够使用的“现实生产力”，而忽视人的“潜在生产力”。对人才的招聘、使用通常采取“现需现招，现用现学”的政策。在招聘方法上，也都采用传统的面试法，很少采用笔试、情景模拟和心理测验法来考察应聘者的实际能力。

（2）中小企业对培训的认识存在不同程度的偏差，致使中小企业培训不到位。我国中小企业老板对培训的认识主要有三种，一种认为培训是一种成本，应该降低，能省则省。如果企业效益好。根本不用培训；效益差时，没有钱培训。而且认为要是人才，根本不用培训，不是人才，培训也没用。况且目前劳动力市场是买方市场，不行就换人，根本用不着培训；另外一种是对培训有一种胆怯心理，觉得中小企业“庙小”，一旦对企业员工实施培训，使员工成了“高僧”，恐怕“庙小留不住高僧了”，加之，中小企业员工流失性大，也使得企业在考虑对员工培训时有是否在为别人做嫁衣的顾虑；最后一种就是已经意识到培训的重要性，却在实施过程中普遍缺乏系统性和连续性，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。造成企业员工的整体素质不高。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。

（3）中小企业大都在薪酬设计上存在对内不公平、对外没有竞争力的问题。

薪酬设计的原则之一就是对内体现公平对外具有竞争力。而我国中小企业员工普遍存在对薪酬现状不满的现象，这种不满集中体现在两个方面，一是员工整体薪酬低，二是企业内部薪酬分配不公平。亚当斯的公平理论告诉我们，一个人对所·得的报酬或奖励的感受不是看它的绝对值，而要看相对值，就是说员工对所得报酬或奖励是否满意不是看所得报酬或奖励的总额是多少，而是把自己和别人相比较觉得这样分配是否公平，结论的得出会对员工情绪影响很大。多劳不多得，少劳不少得，勤劳员工就会对此产生不满，工作积极性降低，降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织，而懒惰的员工却跟着吃大锅饭，调动不起其积极性。而员工整体薪酬低直接表现在企业给予员工低于市场中同行业的薪酬水平。这虽然与中小企业自身规模发展和企业资源密切相关，却也对中小企业招人、留人产生了阻碍。

（4）绩效考核不全面、激励手段单一。大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率。这种绩效评估手段和考核的范围是比较单一的，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。此外，企业在激励方式上也只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，以及针对不同层次员工的不同需求给予不同的激励措施问题。

3、 企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难

企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难主要就是中小企业资源匮乏，在人才的吸引力上，逊色很多，使得中小企业缺乏具有专门的人力资源技术的管理人才。发展中的中小企业通常存在一对很大的矛盾，一方面，企业内部资源如：资金、产品、销售渠道、品牌等都需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造。而另一方面，正是因为企业这些内部资源的匮乏，使得企业难以招到“三高”人才，特别是在当今开放的劳动力市场和双向选择的社会条件下，更多的“三高”人才被那些品牌响亮，待遇优厚、管理规范、发展成熟的大中型企业中去。而中小企业也正陷入一个恶性循环中：企业人员流失大使得企业不愿花钱在人才上，而这种不愿花钱直接导致企业陷入人才匮乏之中。这样的结果不但使得专门人力资源技术人们的缺乏，其他与企业发展有直接关系的人才也难以获得。以及受传统文化的束缚，不少中小企业具有较强的情感意识。企业内部普遍存在着“论资排辈”、“能上不能下”和“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象，大量平庸之辈占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥才能。特别在家族企业中，这种现象更为严重，高层次管理职位全为亲朋把持。从而导致“家族式的管理方式”。这成为企业人力资源管理在其推行过程中的障碍和瓶颈。因而给企业发展专业的人力资源管理带来困扰。 

 

 二、中小企业人力资源管理对策分析  

鉴于上述分析，中小企业要想获得持续而稳定的发展，并在日益激烈的竞争中立于不败之地，解决中小企业人力资源管理存在的问题就应该“对症下药”，针对性的克服和解决以上的诸多不足。

1、更新人力资源管理意识，树立先进的人力资源管理观念

人力资源管理既是一个现代科学管理的新概念，也是市场经济条件下对人的管理的新规定。因此中小企业要想搞好人力资源管理必须更新观念，树立先进的人力资源管理观念。先进的人力资源管理观念的核心就是要树立人力资源管理是企业战略管理组成部分的理念，真正认识到人力资源的重要性和人力资源管理这一工作对企业发展的战略意义。切实把人力资源部门放在支撑企业战略的重要位置，将人力资源管理从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、树立正确的用人理念

只有建立一套正确的用人理念，才能在企业内部形成一股凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造力。正确的用人理念主要体现在以下几个方面：

（1）用人要“德才兼备”。企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则。松下幸之助的“品质重于才能”的选人策略最能说明这个问题。他说：“一个人格上有缺陷的人，其才能越大越容易危害他人和社会，在这种人身上，高超的才能是恶的武器，是恶智慧。很难想象一个无德之才能带领企业走向成功。”

（2）用人要“扬长避短”。所谓扬长避短，是指在用人过程中，要善于识别使用对象的优点和缺点，尽量用其“长”，避其“短”，使人尽其才，才尽其用。

（3）用人要“量才而用”。人才的使用，必须根据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，岗位太高或太低都会影响到人才的发挥。美国加利福尼亚大学的学者做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后发现第一间房子的猴子一只死了,一只伤了。第三间的猴子都死了。只有第二间的猴子活的很好。究其原因，第一间房子的猴子为争夺地上唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽然都做了努力，但终因食物太高而被活活饿死，只有第二间的猴子，先是各凭自己的本能蹦跳取食，后来靠彼此的协调配合，依次取得逐渐增高的食物，所以很好的活的下来。这项实验在一定程度上说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，便体现不出能力和水平，选拔不出人才，反倒造成相互争斗导致内耗。岗位难度太大，人人努力都不能及，就会埋没人才。所以，对人的不同使用，会让人才的价值形成天壤之别。企业的人力资源工作就是要使企业事得其人，人尽其才，人事相宜。

（4）用人要“充分信任”。中国古代的哲学家晏子曾说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”管理者对下属的信任是一种无形的力量。当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。相反，则会挫伤下属的积极性，容易使整个部门走向僵硬化和独裁制，不利于团队的合作精神。

（5）要“竞争用人”。在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，如果引入竞争机制，人尽其才，企业才有可能快速发展。海尔企业中就有很出名的10/10原则，即集团内部根据目标完成情况，前10％是大家学习的榜样，后10％进入被淘汰行列。通过这种机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。

（6）要“流动性用人”。企业在用人过程中，要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性地、有计划地让人才合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才得不到合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。

3、加强人力资源制度建设

（1）制定人力资源规划。首先中小企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由中小企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

（2）建立科学的激励机制。首先，企业要不断完善自身的管理制度，避免以罚代管。通过教育、培训的方式转变员工思想观念，提高员工工作技能，不搞不教而罚。其次，可考虑多样化报酬方式，长期激励员工。如员工持股计划、股票期权和利润分享计划等。此外，岗位和工作性质不同，方式也应不一样。如高层管理人员实行年薪制；营销人员可采用底薪加提成方式；一线员工可采用计时工资制或计件工资制等办法。第三，运用好各种激励措施。如赞扬、金钱与物质激励、尊重激励、参与激励、培训激励、荣誉和晋升激励，以及负激励如淘汰、罚款、降职与开除等。

（3）建立完善的培训制度。培训作为企业员工最重要的学习途径，在人力资源管理中发挥着不可低估的作用。美国著名的宝洁公司就有这样一条至理名言：“对待员工工作失误的方法：培训；员工成长的最佳方法：培训；提高员工忠诚度的最佳方法：培训；留住人才的理想方法：还是培训!” 与此同时，作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势也是来自于其独特和强大的培训体系[13]，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一整套完善的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。而目前，我国中小企业普遍缺乏完善的培训制度，导致培训无计划，无管理，无考核，时间无保证，效果不佳。企业培训制度的制定首先要与企业经营发展战略相适应，其次要与企业的实际状况相适应，要能解决企业的突出矛盾和实际问题；最后，培训制度还要考虑企业的利益。鉴于我国中小企业在规模和投入成本方面的限制，我们可以采取建立梯队式的差别培训机制和灵活多样的培训方式。所谓梯队式的差别培训机制是指企业根据员工的不同层次安排相应的培训内容。对于基层员工，可针对其岗位需要安排适当的基本职业技能的培训；对于核心骨干员工，可适当的增加部分高端技术内容的培训；对于拟培养提升的员工，可更多的安排企业管理方面的培训，等等。采取这样的差别对待，能避免“一把抓”的混乱局面，降低培训成本，也可减少人才流失给企业带来的损失；同时，也是作为一种对员工的激励手段，并有利于帮助企业留住核心员工、优秀人才。而所谓灵活多样的培训方式，是指中小企业由于投入上的限制一般都没有自己的员工培训实体，因而可采取更多的形式来达到培训的目标，包括外请专家举办技术讲座，与大企业、高校联合办学，委托培训等。利用专业化技术和资源优势，可以不断提高员工的综合素质。

4、有步骤地建设企业文化

中小企业员工流失现象严重，企业没有凝聚力，生产效率较低，缺乏企业文化是其中一个重要原因。中小企业的文化建设应该逐步进行，建设的程度、步骤、方式、时间的长短都必须与企业的发展相结合，要从最基本的方面抓起。首先，企业要逐步完善自身的各项管理制度，使之科学化、明晰化，这是企业文化建设的基础。其次，企业管理者要认识到企业文化建设的重要性，并不断提高自身素质，提出一些能得到广大员上认同的经营理念和价值观。再次，企业要加强对各级员工进行企业文化的培训和沟通，形成一个企业上下都一致认可的企业精神。“海尔”之所以能成为世界500强，以世界家电行业“巨头”的称号站在国人和世人的面前，其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认同，个人价值得到体现，企业的价值观与个人的价值观能得到统一；使得员工愿意为企业付出，他们会自觉地发现自身在工作或服务过程不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务，从而不断推动整个企业不断的向前发展。

 

 三 中小企业人力资源管理现状的对策研究

1. 提高中小企业管理者素质

人力资源管理是否能够起到切实有效的战略作用，很大程度上取决于管理者是否对其有充分的认识，而只有让管理者提高自身素质，了解人力资源管理在企业战略管理中的重要性，才能够更好的推动企业长期的生存与发展。

1、中小企业管理者应选择正规、有影响力的培训机构，了解企业战略管理中的新思路、新领域，开拓自己的管理思路，从理论上，认识人力资源管理的重要意义及其实际作用。并从企业实际出发，选择适合自己企业发展的企业理论及管理方式。

2、中小企业管理者要走出思想的误区，企业长期的战略发展不应是一人的指导思想而确定的，一个人的能力往往有限，思路往往有限，企业的管理者应借助聘请专业的职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。为企业长期发展战略出谋划策。

2．完善组织结构，制定人力资源规划战略

针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部的优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。人力资源规划战略与企业发展战略双向互动，相互依存，这种联合在国内企业虽不是很普遍，但已有不少企业在朝着这个方向发展，这必将成为国内企业人力资源发展的一种趋势，也是一定时期内中小企业人力资源工作的一项重要战略任务。对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，建立起“扁平式”的管理体制。二是通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施，提高专业化程度和运作效率，在突出主业的同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换，拓宽富余人员分流安置的渠道。三是面向市场招聘人才与建立内部劳动力市场相结合，通过市场机制调节人力资源的配置，继续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其力、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制定人力资源管理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

一个系统的人力资源规划过程一般包括下列步骤:人力资源需求预测、人力资源供给(内部供给与外部供给)分析、平衡人力资源供给和需求的措施。在人力资源规划过程中，人力资源规划应以企业发展战略为依据，并且及时为企业战略规划的制定提供反馈信息和合理化建议。

根据企业发展的需要，适时完善组织结构。一套完善的组织结构，不可能完全适用于企业发展的个个时期，企业建立初期，业务流程往往比较单一，直线制的组织结构，更利于部门沟通及企业成本的节约，但随着企业不断发展、壮大，企业的业务越来越繁杂，企业的部门人员越来越多，各部门的分工越来越细化，简单的组织结构必将难以适应企业的发展，作为企业的管理者，必将要及时的调整企业的组织结构，以适应企业不断的发展变化，才能够使组织结构推动企业的快速度发展。在调整和完善组织结构时，要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅，要既有利于合作，又便于划分职责，还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚，避免模糊，同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。在组织结构完善的基础上，适应人们多方面追求的需要。

3建立独立的人力资源部门

传统的人力资源管理是难以与当今快速发展的步伐相适应的。这就需要企业建立独立的人力资源部门，对企业人力资源战略发展及日常管理进行规划。企业的管理者必须认识到，人力资源管理并不是简单的行政管理，也不是单一的事务性操作，它的规划影响到企业长期的战略发展，同时，也对企业的战略发展起到了有效的推动作用。

4完善薪酬管理和绩效考核

健全薪酬管理和考核体系。一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性；二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的。三是根据员工的职业追求和爱好，多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足；四是适时对员工的职业生涯规划进行调整，在调整时企业主动地、超前地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，减少优秀人员的流失。

参 考 文 献

 1 安鸿章.编制.企业人力资源管理人员. 北京：中国劳动社会保障出版社， 2002年10月

 2 周三多.管理学.上海：复旦大学出版社，2003年

 3 杨海波，中小企业人力资源管理现状与对策，人力资源，2004年 6月

 4 卓玲，责雪峰，中小企业员1:绩效考评当议，企业经济，2004年11月

 5 海外劳动经济与人力资源管理， 2006年第3期

 6 李薇，创新型中小企业人力资源管理初探，中国人力资源网，2004.年12月.21