质量管理与企业再造

目 录

论文摘要 

关键词 

BPR的产生和基本内涵...............................3

1、 BPR的产生.........................................3

2、 BPR的基本内涵.....................................4

二、TQM 的主要贡献.....................................4

1、质量管理过渡........................................5

2、质量的基本模式......................................5

3、质量竞争日趋公开和紧迫..............................5

4、以计算机为中心的软件质量管理........................6

5、硬件、软件和湿件的综合质量管理......................6

6、质量文化的兴起和塑造................................6

7、以高层领导为主导的质量新时代........................6

三、BPR与TQM 的联系与区别.............................6

1、 BPR与TQM 的相似之处...............................6

2、 BPR与TQM 的区别...................................7

四、BPR与TQM 的集成...................................7

1、集成表达............................................7

2、IT是集成BPR与TQM 的平台...........................7

3、IT、BPR和TQM 的共同点..............................8

4、集成IT、BPR和TQM的步骤............................8

5、BPR与TQM 的集成方法................................9

 结束语.............................................11 

 参考文献...........................................12

内 容 摘 要

论文摘要

对以“过程创新”为特征的企业过程再造和以“连续改进”为特征的全面质量管理的科学体系进行了研究，明确了两者的联系与区别，并提出了两者集成的思想与方法。

关键词: 企业过程再造 全面质量管理 集成 创新 连续改进

 质量管理与企业再造

一、BPR的产生和基本内涵

1.BPR的产生

《国富论》一书，提出了生产经济学的概念和专业化协作的经济效益理论。认为：“劳动生产力的最大改进是劳动分工的结果”。这一思想历经十九到二十世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。思想应用于企业实践，收到了很好的效果 由于其在管理领域多方面的开拓性工作而被誉为“科学管理之父”。按照这种思想，享利-福特放弃“一人一车”，将生产过程拆开，每个员工固定负责其中的一小部分，工厂专业化，车间流水化，工艺单一化，从而开创了大量生产方式，使得汽车成本大幅度降低，实现了汽车大众化的目标。

阿尔弗雷德-斯隆则将分工理论运用在管理上，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内。此外，为确保专业人员的工作成效，企业内须层层请示并监督，形成金字塔状的集权控制模式，以管理日益庞大的企业组织。

精密分工的结果的确提高了产量，在供不应求、消费者“饥不择食”的年代收效甚大。然而本世纪八十年代以来，国际经济大循环和世纪市场发生急剧变化，三股不容忽视的力量(又称3C)，即顾客、竞争和改变驱使企业进入了一个崭新的领域。

首先是顾客至上。“大众市场”早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品呈现多品种小批量的趋势。商品更新换代周期明显缩短，顾客满意与否成为决定企业成败的主导因素。

其次是竞争自热化。在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，光是达到及格边缘，显然已经不够。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。”

第三是不断的变化，顾客和竞争对手已有所变化。事实上，就连变化的本质也有了改变。最重要的是变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。

如果在当今十分注重顾客满意度的信息时代，原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端：如劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”状组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于没有任何人经历整个管理过程，因而没有人能独立处理整体性管理问题，各职能人员通常只对所在部门负责，从而使部门冲突不可避免；由于创造产品及提供服务涉及众多环节和人员，出错机率就大；这类传统企业组织形态和管理模式有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识。

 过去20年里，从目标管理、分散投资理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以提高企业的竞争力，扭转企业的命运。

另外，众多企业应用了信息技术，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程如主要加工流程、工艺流程、管理流程、复杂重叠的组织机构、制度和运行的基本机制却未做根本变动，限制了提高企业整体绩效的空间。

所有这些都要求在管理理论和方法上作出“全面”与“彻底”的变革，使企业适应新的市场环境．即“不仅要正确地做事，还要做正确的事”。此时，“企业过程再造”便应运而生。

2.BPR的基本内涵

企业过程再造已成为90年代以来当今世界企业管理领域关注的热点问题。它是指“为了在现今衡量企业表现的关键因素上，如成本、质量、服务和速度等方面，获得巨大改善，而从根本上重新思考，并彻底重新安排作业过程”。BPR的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心是“过程”观点和“再造”观点。

(1)过程观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线，以求管理和作业过程重建，且组成企业活动的要素是一件件业务．一项项作业，而非一个个部门。重新检查每一项作业活动，识别不具价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价格增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。

(2)“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析 将企业系统欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑选出最基本的、关键的功能并将其优化组织形成企业新的运行系统。

正确地运用BPR可以全面满足顾客需求，减少或消除不具有增值的活动，从而降低成本，节约时间，增强企业的竞争能力，获得企业的长期发展与繁荣。

二、TQM 的主要贡献

本世纪初，泰勒奠定了早期科学管理理论的基础，并据此推行了一种劳动管理制度，即“泰勒制”它采用分工与监督的管理方式，使产品的检验从制造过程中分离出来，成为一道独立的工序，这就是最初的质量检验管理阶段。

二战期间，美国军品生产量很大，且质量要求高，单靠检验很难保证产品的质量，在这种形势下，他们借用统计原理对产品质量实施控制，收到了很好的效果，使质量管理进入了统计质量管理阶段。到60年代，美国质量管理专家费根堡姆首先提出了全面质量管理的思想，质量管理专家、学者在统计质量的基础上，吸收了工业工程学、系统工程学、工程心理学、现代数学、自动控制理论和价值分析方法、信息控制与计算技术，形成了全面质量管理的理论和方法，使质量管理发展到一个崭新的阶段。随着整个社会生产力的发展，人们对质量的认识和要求有了很大的提高，呈现出一些新趋势。

1、质量管理的过度

从单纯的产品质量管理过渡到全面质量管理，又从以质量为核心的经营管理向全社会的质量管理过渡。日本企业把TQM的概念用于全公司的每个环节，从市场调研开始，在产品开发、设计、制造、销售的每一个环节进行质量管理，这样，从60年代开始，逐渐把单纯的产品质量管理推向全公司的质量管理阶段在日本推行全公司质量管理和欧美国家推行全面质量管理的同时，企业家认识到，提高产品质量必须和企业的经营管理相结合，这样才能不断开拓市场、增加企业效益。因此，全面质量管理被确认为以质量为核心的经营管理。

从单纯的产品质量管理到全面质量管理，再发展到以质量为核心的经营管理，这是质量管理发展的两个重要飞跃。只有在全社会关注质量的情况下，才能推动高质量社会的发展；而整个社会对产品质量的巨大作用和影响，又是提高产品质量的根本动力。

 2.质量的基本模式

 以技术为基础、以市场为目标的质量改进系统，成为企业改进以质量的基本模式。任何质量管理模式或理论，都必须以技术进步为基础，以市场目标为导向，除此以外，别无成功之路，这是当今质量改进的基本途径 无论欧美各国还是日本，凡取得质量改进成功的企业，无～例外地都是从市场调研出发，根据市场需要开发产品，然后制造和销售，并进行市场跟踪和调研；如果发现自己的产品质量和市场需求有差距，马上采取措施进行改进，而改进的主要手段还是基于先进技术和对先进技术的管理。

 3.质量竞争日趋公开和紧迫

国际市场中任何产品的竞争，都集中体现在产品质量的竞争上，各国政府和企业也都注意到。要想提高产品在市场上的占有率和领先地位，必须使自己的产品质量达到和保持世界的先进质量水平。不断改进质量已经成为各国和各竞争企业之间的公开秘密。

 4.以计算机为中心的软件质量管理

所谓软件质量管理，就是以计算机为中心，建立有关产品从调试到销售服务各个环节的数据库，随时对有关产品质量的数据进行跟踪管理和全过程控制。软件质量管理，把产品的研制过程看作是一个软件的形成过程。因为产品的设计和生产是有一要求的。为了使产品满足这些要求，必须形成一套技术规范和管理程序，而这套程序正是一个软件过程的控制。随着计算机在管理中的应用，加强了数据信息管理，产品本身的生产不再是最终目的，而只是为了某种意图服务，只是用硬件产品本身去验证某个软件方案的正确性。因此，单纯控制产品本身的质量就显得远远达不到要求，必须对由产品本身来体现某种方案要求的全过程进行控制。这样，产品质量控制也就从硬件的管理过渡到软件质量管理，也有人称为数据或信息质量管理。

5.硬件、软件和湿件的综合质量管理

目前，软硬件的概念已扩展到各个领域，凡客观存在的物件统称为硬件，而与之相对的具有思维特征的都称为软件。湿件则是指对人脑及行为的研究和管理。它通过对人进行物质和精神上的激励，调动人的积极性，进一步发挥软件和硬件作用。实践证明，要想生产高质量的产品，必须加强软件、硬件和湿件的综合管理，特别是要强调人的作用，尊重人的自主性和积极性，这样才能发挥他们的积极性，把质量管理搞好。

6.质量文化的兴起和塑造

质量文化是质量管理的基础，是通过价值观和信念的确立而得到巩固和发展的。比如，全面质量管理提出全员参加、面向顾客、协同配合和控制全过程，承认这些概念的正确可行性就是一种信念；另外，认为以质量为核心的生产和经营管理才能产生最大效益。这种价值观和信念直接影响着企业和社会质量文化的发展和塑造，没有这些价值和信念，也就谈不上全面质量管理。

7.以高层领导为主导的质量新时代

检验质量管理和统计质量管理都强调技术很强的微观管理，而全面质量管理作为一种管理思想体系，强调宏观与微观质量管理的有机结合。但无论哪种质量管理，必须有领导的重视、特别是高层领导的重视。否则全公司的质量管理将流于形式或停滞不前。唯有得到高层领导的重视和承诺并直接参与，才具有真正的质量保证。

 三、BPR与TQM 的联系与区别

 1. BPR与TQM 的相似之处

 首先,两者都把过程作为分析的关键要素，制定严格的绩效测量指标对两者都是必要的。

 其次，过程创新和过程改善都要求企业组织结构和工作方式做出相应的变化，并且要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。两种方法都强调改变企业以往做事的方式。

 最后，过程改善和创新在获得期待的结果之前都要花费一到两年的时间投资。全面质量管理要在人员培训和企业文化培育方面花费时间，企业过程再造则在新的信息系统和组织结构的建立上投人大量时间。

 2. BPR与TQM 的区别

 BPR追求对业务过程的根本改造，以使成本、质量和交货指标显著地提高，比如十倍、百倍地提高而过程改善在同样的时间获得百分之十的改善便是成功了。

TQM从过程的当前状态开始不断完善，而BPR则要求参与者设想他们是从零开始。

 改善项目强调全员从下到上的参与，而创新项目倾向于自上而下地推行，由较高层次人员进行新的工作设计。TQM强调通过统计过程控制过程中不可解释的偏差最小化，而BPR则企图辩识技术和组织能够带来最大变化的过程要素，以创造出显著的成果。

TQM通常由制造或质量控制部门发起，BPR通常由信息部门发动。

 四、BPR与TQM 的集成

 1.集成表达

我们认为，BPR与 TQM互为补充，应考虑如何使它们协调一致。不仅应认识两者之间的相互关系，而且应探讨如何将它们集成在一个协调的过程改造计划中.

事实上，BPR与TQM如同一枚硬币的两个面。BPR突出强调“创造”、“突破”及“彻底翻新”，可以产生“巨大的”再造效果，但是不能成为企业的永久性战略。因为企业不光是缺乏每年或每月进行再造的技术方法，就连消耗的庞大费用也负担不起 而以连续改进为特征的TQM则比再造更为普遍。人们总是试图在所有的决策中考虑和反映连续改进，通过连续改进追求卓越。

同时，再造不一定从原始开始，多数情况下，在已有的过程上如何更好地为顾客增加价值会更为便利。此外，即使是成功的再造，若无良好的连续改进方针维持，也很难长久。

对于毫无潜力可挖的过程必须进行彻底的、根本性的再造，使其产生飞跃；而一旦完成过程再造，需要继续的工作就是寻求连续改进方法以保持过程的先进性，即必须建立以全面满足顾客需要、提高企业竞争力为系统目标的企业实施BPR与 TQM的集成模式，以BPR促进发展，以TQM维持其先进性。

 2、IT是集成BPR与TQM 的平台

 IT是集成RPR与TQM 的平台明确支持或再定义企业目标和组织的信息资源；明确使用IT及改善企业竞争优势的机遇；通过IT完成企业过程变化；满足内、外用户的系统要求。更明确地说，BRP的目标在于减少企业内、外环境的非确定性。内部环境的非确定性产生于组织中的过程变化。它的降低主要取决于IT管理者了解各个组织和过程的交叉关系并降低冗余的能力。这种非确定性需要BPR与用户满意目标一起考虑过程质量改善。

外部环境的非确定性来自于企业开发和竞争市场的压力 此时BPR的作用就是明确环境的机遇并成功地与IT组织的目标集成。因此，BPR可定义为：强调基于企业的过程变化，改善组织使其成功地响应外部威胁和机遇以及通过信息资源战略地应用于自身能力的动态过程。基于这样的定义，IT与BPR、TQM 在三个方共同点：技术改善，它反映BPR的再造和创新的IT重心，过程改进，它强调当前组织过程的再造和TQM的交叉功能与协调活动中的员工强化；战略改进，它集中于BPR、TQM 同企业目标的一一致性

3.IT、BPR和TQM 的共同点

ISP与BPR、TQM的目标有四个主要部分相同：

(1)企业和目标的一致性。

在IT中，信息资源用于支持企业目标(通常是效率、有效性和竞争唯一性) 以及引导企业战略地利用外部机遇和由引发的内部能力。

 (2)以顾客为中心。

ISP的最终目标不是为了技术的潜力而利用rr去完成组织变化，而是以质量和顾客需求为中心，改进和支持组织与其内、外部顾客之间的联系。帮助顾客订购、选择和购买产品与服务的rr系统对BPR的显著改变和TQM的连续改进均有贡献，因此，ISP成为包括外部顾客(如供应商、购买者和竞争者)和内部顾客(如职能部门和分部)的价值增加网络的中心。类似地，ISP可通过改进B服务的质量和效率便利于组织内部顾客间(如审计、销售、生产和市场部等)的联系。

 (3)基于企业的过程改变。

通过改变、修改或替换企业中已有的信息系统和过程，IT有利于企业过程的再造， 这种基于企业的改变必需包括管理者的支持、强有力的企业领导者和企业规划及系统思考中BPR管理人员的参与。

(4）组织的学习。

通过强迫其参与者理解企业的各种过程、关键的成功因素和企业可能改变的方式，IT部门成了过程的推动者。各种技术，诸如基于脚本的规划和企业内外危机的模拟可促进这种学习。

 4、集成IT、BPR和TQM 的步骤

 （1）为每次发动确定优先权和组织目标。

组织优先权可通过关键成功因素法和基准比较法、或基于组织各自的能力确定。IT、BPR和 TQM 的力量应与该阶段的高层管理者协调。

 （2）集中各个活动的参加者讨论项目，明确其相似性和差别。

 （3）建立协调会或协调组负责在IT、BPR和TQM进展过程中的组织学习事宜。

 （4）避免多余的活动。

安排例行的情报会，以沟通信息，确保活动相互补充而不冗余。

 （5）同步安排，明确目标。

各个团队就评价准则达成一致或参加其它团队的评价程序。

 5.BPR与TQM 的集成方法

除非将过程改善和过程创新在组织中加以有效的集成，并明确指出它们之问的区别，否则人们不可避免地会混淆两者，也会使参加项目的人员在实施中迷惑不清、不知所从。人们花费大量时问改善的过程可能很快在后来的再造项目中被作为不必要的程序精简。当人们对改善和创新之间的区别认识不清时，就可能采用错误的技术。正如一位管理者所言，“期待着创新，但我们给予项目小组的全是改善的方法。”用创新的方法解决低层次的问题是不适的，同样，用改善的方法去处理需根本改变的问题也注定会失败。在一个企业中，如果质量部门宣布对于一些工序做微小的改善，同时信息管理部门宣布对整个经营过程做根本的改造，而且两者之问没有任何联系．那么，相关部门的管理的操作人员将变得困惑，从而不可能与上述部门的改造活动协调一致。对一个企业所言．有如下四种可供选择的方法将改善和创新活动集成为一体：

（1）为改造活动排序

对于一个特定的过程而言，这个方法帮助人们在改善和创新两者中做出选择。理论上讲，企业首先稳定一个过程，接着通过创新实现过程的根本改造，然后致力于持续改善以巩固创新的成果 下一轮又创新开始，继续上述步骤。为避免出现混乱，上述步骤应在改造计划中综合地考虑。当然，由“稳定、创新、改善”组成的循环，可能需要数年的时问。由于企业自身及环境在不断地变化，很少能有企业完整地实施上述过程。尽管如此，那些着眼于长期过程管理的企业，应该采用这个集成方法的思想。

 (2)创造过程的改造

集成方法适合那些具有良好的过程管理绩效的企业。它包含制作所有过程．根据变化类型对之加以分类。例如，一个企业可能决定：新产品开发和订单管理过程需要迅速的改善；市场开发过程需要根本的再造；顾客服务过程执行良好，仅需要持续的维护与完善。采用明细表方法，企业需要进行下列准备：首先，辩识所有需要注意的过程。由于持续和迅速的改善通常发生在某一局部过程中，局部过程其他过程之间的关系应该明确定义。其次，建立为各种过程选择再造方法时应遵循的准则。比如，选择创新的过程时，合理的准则可能包括与战略的高度相关、当前过程的低效能、投资的意愿等。如果不具备这些要素，持续的改善是更适当的方法。

 (3)限制工作设计的范围

过程创新或再造的问题之一是它不包括执行这个过程的人员的参与。在多数企业的实践中，过程创新是自上而下驱动的。相反，全面质量管理的成功之处在于，执行改善过程的人员也参与进行过程的设计。为使执行人员参与到再造过程中，一种方法是让过程创新小组仅设计较高层次的过程流．给出较低层次过程的输人和输出，以及成本、时间、质量等执行指标，下一步请执行人员设计过程创新的细节部分。

 (4)通过改善进行创新

许多企业发现，为带来根本的过程创新而在系统和人力变化方法上进行投资是十分困难的。尽管他们知道投资回收率很高，但对那些总是关注其资金平衡表的企业而言，做出这样的投资决策是困难的。在这种情况下，把短期的改善与长期的创新组合为一体的方法是适当的。

 （5）为集成建立基础结构

为实现上述各种集成，组织的基础结构必须做出相应的变化。首要的是建立指导这些不同方法的设计和实施的工作团趴。工作团队一方面锻炼和储备过程管理的各方面专家，一方面帮助调试和实施改造项目。一般而言，企业具备过程改善(即全面质量管理)的内部能力，但很少有企业具备过程创新(即企业过程再造)的内部能力在许多企业中，支持过程改善的工作团队并不能支持过程创新工作。而且，用于改造过程的关键资源，主要是信息技术和人力资源，往往不为团队所控制。对不同部门的人员而言，在一起合作以确定合适的改造方法是十分困难的。一些企业通过组合不同的团队或者让不同的团队向同一高级主管汇报来解决这个问题。如美国联邦快递公司建立一个公司人力办公室，负责质量管理和再造工程。IBM公司则把信息系统部门与过程管理部门合为一体最高水平的集成是把过程改造小组、信息系统和人力资源部组合为一体。许多公司把这个合成部门称为“战略资源小组”。尽管这个组织不可能解决改造项目集成中的所有问题，但人们普遍认为通过它更容易设计和实旋新的过程。在集成的过程改造活动中，还包含组织基础结构的其他方法。一种战略要求选择最适合战略实施的过程。战略不仅应表明其对财政和产品、市场的考虑，而且应表明其对操作层的要求。人力资源政策也是成功的过程改造应考虑的重要因素。

企业应该在需要改造时迅速实施改造，同时，着手制定一个集成的长期规划。否则，当改造项目短期未能得到客观收益时，高层管理人员将失去信心，从而影响项目的进行。

 结束语

从全面质量管理到以质量为中心再到产品销售是企业发展和生存的一个最终目的，必须要IT，BPR，TQM相结合起来。

参 考 文 献

李建中:顾培亮企业过程再造——管理模式的变革工业工程与管理，1997，2(3)

郭忠金:李非，业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势，现代管理科学，2007年第11期， P89-92

潘家轺: 主编 企业生产管理 中央广播电视大学出版社

李建中:顾培亮，企业过程再造-管理模式的变革， 1997年03期，P36-39

曹斯丽:过建春，浅所企业再造，现代企业教育，2007年第24期，P59-60

汪学峰:论流程再造与企业管理，企业研究，2011年第19 期，P50-53