我国高校教师绩效管理研究

目 录

一、绩效管理的基本理论

（一）绩效管理理论的主要内容

（二）绩效管理的主要特点

（三）绩效管理的优势二、我国高校教师绩效管理现状分析

（一）我国高校教师绩效管理的历史回顾

（二）我国高校教师绩效管理现状的特点三、我国高校教师绩效管理存在问题的原因分析

（一）价值层面：忽视价值导向

（二）目标层面：缺乏科学定位

（三）思想层面：重人情，轻制度，存在“走过场”的思想四、对策与建议（一）合理借鉴国外经验

（二）积极推行绩效管理五、结 语

参考文献

内 容 摘 要

随着经济全球化的到来，高等教育日益国际化、大众化和市场化，大学走进了经济社会的中心，比以往任何时代发挥更加重要的作用，大学能否发挥这种作用，关键依赖于高校人力资源管理与开发，而高校教师是大学里最重要的人力资源。高校要做好人力资源管理与开发首先要做好教师的人力资源管理与开发。而绩效管理是人力资源管理的中心环节。因此，高校教师绩效管理对高校来说具有重要的现实意义。本文通过对高校教师绩效管理现状的分析表明：目前我国高校在教师绩效管理中存在把绩效考核等同于绩效管理、单一的“指标——量化”模式、重科研轻教学、绩效考核周期年度化、绩效考核结果缺乏反馈与合理应用等问题。存在这些问题的原因是高校在价值层面忽视价值导向；在目标层面缺乏科学定位；在思想层面重人情，轻制度，存在“走过场”思想。而完整的绩效管理通过与教师共同制定绩效计划、绩效实施与持续的绩效沟通、公正的绩效考核，及时的绩效反馈等环节，较好地尊重教师的情感，激发了教师的主人翁责任感，充分体现了以人为本、以教师为本的办学理念。有助于解决目前高校教师绩效管理中存在的许多弊端，有助于挖掘教师的潜能，调动教师的积极性，增强高校的凝聚力，推进和谐校园建设。

我国高校教师绩效管理研究

一、绩效管理的基本理论

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主要趋势。但是实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

（一）绩效管理理论的主要内容

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它是一个完整的系统，拥有完备的流程，包括绩效计划、绩效实施与沟通、绩效考核、绩效反馈等环节。符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则（又称戴明环，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的）

（二）绩效管理的主要特点

1．绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理最核心的目的。绩效管理的各个环节都是围绕着这个目的来进行的。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。

2．绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权力的炫耀。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任。为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使他们的绩效管理系统得到从各级管理者到普通员工的所有人的认同与支持。

（三）绩效管理的优势 

1．绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供质量管理的技能和工具，使管理者能够将 TQM 看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。

2．绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

3．绩效管理可以促进员工的发展

通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人得到了进步。从这一点出发可以这样认为：绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。

4．绩效管理对组织的持续发展具有重要战略意义

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。

二、我国高校教师绩效管理现状分析

（一）我国高校教师绩效管理的历史回顾。

20 世纪 90 年中期开始高校教师绩效管理进入分配导向阶段，主要是由于教师评价的激励措施逐步加强，突出体现为评价结果与分配挂钩的倾向。国家教委下发的《关于国家教委直属高校内部管理体制改革的若干意见》(教直 [1992]37 号文件)第 22 条指出，“学校在执行国家工资法规和实行工资总额包干的前提下，有权确定适合本校实际的校内分配办法和津贴标准”。不少学校开始实行对院系工资总额包干的制度，同时开始探索推行与津贴分配密切挂钩的评价办法。在 1998 年以后逐步推广实施的岗位津贴制度。北京大学、清华大学率先实施，各高校纷纷效仿，“截至 2004 年底，除新疆地区的高校和山西省的个别高校因故未及时实施外，岗位津贴制度已在绝大多数高校中建立起来”。在教育管理的信息化手段空前发展的前提下，原本繁琐的量化指标体系得以实施，于是一些高校的教师评价纷纷采取绝对量化的模式，出现了详细的算分办法和与津贴的换算关系，得分的多寡与岗位津贴的多少直接挂钩。不可否认这些措施在实施初期收到了良好的效果，教师的工作积极性提高了，更加专注于本职工作，部分不合格的教师也产生很大的压力，一些高校的科研经费、文章数量得到快速增长。但同时对强化量化考核进行批评的声音不断出现，争论比较激烈的问题包括把源于生产线上的“计件制”，用于评价从事脑力劳动的教师是否合适等。逐年严格的量化评价与收入的直接挂钩鼓励了一些教师的急功近利行为，甚至助长了学风的腐败。其后果是教师丢失了“十年磨一剑”的韧劲，不利于高校产生原创性的成果。高校内外出现应该为教师提供更加宽松的学术环境的呼声，也在呼唤淡化数量、重视质量的评价体系。

（二）我国高校教师绩效管理现状的特点

通过对20世纪90年代末以来我国高校教师绩效管理的历史回顾，笔者认为我国高校教师绩效管理的现状有以下几个特点：

1．把绩效考核等同于绩效管理

把绩效考核等同于绩效管理这是一种对绩效管理比较普遍的理解，相当多的高校管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地等同于绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。其实，绩效考核只是绩效管理的一个阶段。绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩效考核仅是对教师工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是高校将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于高校的发展战略，通过教师与管理者持续、动态的不断沟通，明确教师的工作任务及绩效目标，并确定对教师工作结果的衡量办法，在过程中影响教师的行为，从而实现高校的发展目标，并使教师得到发展。绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

2．重科研，轻教学

目前，我国的大学多数还属于教学型或教学研究型大学，研究型大学极少。因而，高校教师目前的主要任务仍然是教学，培养人才。以人才培养为主要任务的高校教师，科研工作只是他们工作相对少的部分，而更多的工作应是如何教好书，如何培养合格人才。然而，由于目前高校间的评比、排名，都是以科研经费的多少，SCI文章的多少为主要依据。不少高校为了追求名次，在教师的考核评价上过分强调科研成果的数量，在评价教师业绩的时候，发表了多少被SCI收录的学术论文，或完成了多少国家级的科研项目，往往成为了最重要的评价标准。至于一位老师在教学改革或课程设置上花了多少精力，或一名教师在培养学生方面投入了多少心血，却往往少有人过问。因此导致高校教师普遍存在重科研，轻教学现象。在好多教师看来，自己潜心科研可以名利双收，而教学干的再好，如果科研不行也不能解决职称待遇甚至会下岗。比如媒体报道的上海交通大学电子信息与电子工程学院晏才宏老师的教学水平有口皆碑。他的电路课，在学生网上评教活动中，以罕见的满分居全校之首。很多学生称他为“我碰到过的最好的老师”。 源于对这位老师的敬爱，在他去世后的三天内，该校BBS上竟发表了学生千余篇悼念文章，学生还自发筹资为他出版纪念文集。但就是这样一位优秀的教师，因为一直以来不愿为晋升职称而“炮制论文”或“疏通关系”，于是被为“没有像样的科研成果”，至死也只是一名讲师。再如，浙江大学人文学院哲学系讲师朱淼华的课教得好，学生给他打高分，却因为没有论文，岗位考评不及格，最终下岗。虽然以上只是个例，但它集中反映了我国高校重科研，轻教学的现象。所以，著名成功人士，原微软公司全球副总裁，现goole中国区总裁李开复2006年给中国高校的九点建议的第一条就是“高校办学要以高质量教学为目标”，并在第六条建议：“教学”与“研究”同等重要，鼓励并嘉奖优秀教师。李开富在建议中大声疾呼，高校这种重“研究”而轻“教学”的倾向必然会阻碍高校教学质量的提高，并影响到人才的培养和人才战略的实施。事实上，教学与科研对高校来说具有同等的重要性，高校管理者应当要求所有的教授都要教学，并且应该从教学评价体系、教师评级和奖励制度等方面做出正确的引导，使偏重教学和偏重研究的教师拥有同样的发展空间。

3．绩效考核结果缺乏反馈与合理应用

在目前的绩效管理中，有些学校并不能及时把考核结果反馈给教师，只是学校的管理部门掌握，也有的只反映给院系一级领导，甚至有时教师本人对考核结果都不清楚。更多情况下反馈给教师本人的考核结果只是简单的优秀、合格、不合格。显然，绩效考核制度也就达不到其预期的目标，失去了实施的本义。同时考核结果没有得到合理的应用。考核结果并没与教师的职业发展机会、薪酬等挂钩，也没有起到应有的激励作用。很多学校并没有合理应用考核结果，久而久之，教师会认为考核只是形式，没有任何实际作用。所以，这样的考核制度只是劳民伤财。

三、我国高校教师绩效管理存在问题的原因分析

虽然，目前各高校普遍实施以岗位津贴为考核方案的所谓的绩效管理，它适应教育改革与发展的需要，对稳住骨干，吸引人才，建设一支高水平的师资、调动广大教师的积极性，尤其是学科带头人、学科梯队成员、教学、科研、管理骨干的积极性与创造性，增强学校整体实力，起到了重要作用。但是还是存在一些问题。

（一）价值层面：忽视价值导向

由于受传统教育观念影响，相当一部分教师绩效考核（绩效评价）工作者对教师评价的目的认识模糊而带有极大的片面性。“在目前的教师评价内，最为凸现的是功利性、实用性的价值取向。无论是教师还是学校，都有许多实际利益与之紧密挂钩，同时，教师评价是作为现行高校体制内的一种激励机制而存在的，学校通过这个机制实行优胜劣汰，实现教师队伍的优化组合，从而为增强学校的综合竞争能力奠定人才基础。从这个意义上说，功利性、实用性的价值取向是现实所必需的，因而具有一定的合理性。然而，当功利性、实用性的价值取向成为教师评价的价值导向，甚至成为最有效的价值导向时，它就会形成对学术道德的冲击，成为非道德的力量。”[17]

高校教师绩效评价的这种错误价值导向助长了急功近利的浮躁学风，甚至导致学术腐败的产生。上海交通大学高教研究所副所长杨颉教授通过对我国重点大学教学科研质量的调查结果表明：在自然科学领域，虽然2004年教师人均的论文产量是2000年时的260%，但是重点高校应用型科技成果转化的专利均价，2004年比2000年减少了近一半，技术合同均价则减少了三分之一。[18]美国物理学会期刊总编马丁·布鲁姆曾指出中国论文质量下降问题，该期刊透露，在过去十多年中，来自中国的论文数量大幅度增加，但质量却在降低。[19]2006年9月7日新浪网报道，“中国的科研成果90%没有实际意义。”在哲学社会科学领域科研质量也不容乐观，2006年6月教育部出台《关于大力提高高等学校哲学社会科学研究质量的意见》（教社科[2006]5号）就是明证。

（二）目标层面：缺乏科学定位

目前高校开展的教师绩效评价中有两种常见的定位是值得商榷的。[20]一种定位是自觉或不自觉地把关于教师的评价主要当作一种对教师的测量和鉴定。就像学生学习怎么样要给个分数，教师工作如何也要给个结论。在这种观点看来，关于教师评价的直接目的就是要对每个教师在一段时间里（比如一学期、一学年）的总体表现给个客观、公正的说法，其重点其实是要对教师进行对比。另一种定位是把关于教师的评价的主要当作一种对教师的管理手段。所谓的教师评价其实就是对教师日常工作情况的检查、评比，并把检查、评比的结果与有关的管理规范及利益机制挂钩，比如，评价的结果如果不符合某方面要求，则要限期改正或给予一定惩罚，评先评优、职称考核、发放奖金、确定骨干等都以评价的结果为依据。但仅发挥教师评价的鉴定选择功能、实现教师评价的奖惩目的的评价是不完全的评价，是一种终结性的面向过去的评价；而对教师评价的激励改进和导向功能的忽视，不利于面向未来促进教师的发展。王斌华教授认为，奖惩性教师评价在某种程度上可以促进改革，但这种动力是自上而下的，常常只能引起少数人的共鸣和响应；而不是自下而上的，引起全体教师共鸣和响应的。比如，由于经济制约只能奖励少数优秀教师，即使经济条件允许，也根本没有足够的职位使得所有应该得到晋升的优秀教师获得晋升的机会。从根本上讲，这种教师评价面对的是教师中的“少数”人，难以引起全体教师的重视，也难以调动全体教师的工作积极性，更难以促进全体教师的发展。[21]

（三）思想层面：重人情，轻制度，存在“走过场”的思想

虽然现在教师绩效评价方面已经建立了比较规范的流程和制度标准，但在中国长期重视人情的氛围下，在绩效评价过程中往往一团和气，制度经常被人情所异化，不论是制度的制定者还是执行者都不同程度地抱着一种走过场的思想，有的管理者还把绩效评价当成管理、控制老师的工具，在绩效评价实施过程中，或主动放松要求，或曲解考核标准来讨好或迎合老师，以换取老师在工作中的对自己支持与拥护，使绩效评价结果往往不能发挥应有的作用。

四、对策与建议

通过以上对中国高校教师绩效管理现状的分析，使我们明确了存在的问题及其原因，对此笔者提出以下对策：

（一）合理借鉴国外经验

国外高校在教师管理中，笔者认为至少有以下几点值得我们借鉴：

1．比较重视教师的主体地位，给教师充分的自主权，发挥其主体积极性

“在美国大部分高校中，有教师与系主任就自己的教学科研能力问题进行单独谈判，拟定协议。比如在协议中规定：受聘任可以在两年之内出几本书、写几篇文章、完成几个科研课题，那么两年后如果完成任务，则薪金可以大幅度提高。”[23]

2．给教师相当的自由度

“在日本大学教师评价制度中，给予大学教师工作领域相当的自由度”。[24]在澳大利亚，“澳大利亚大学对大学教师的科研管理办法不直接规定科研工作量和发表文章的数量，但学校非常重视高水平的科学研究及其成果，也非常重视科研成果的影响力，对不同级别教师的科研都有基本的要求。”[25]

3．注重评价体系中教师个性发展与学校发展的目标一致性[26]

在英国，从 20 世纪 90 年代起，推行了一种新型的教师评价制度。该项制度要求教师按照学校的发展规划和发展需要，制定教师个人的发展计划，并帮助教师了解和把握自己的潜能，更有效履行职责，提高教学水平。[27]

4．重视同行评价

“就学术成果本身专业水平的评价来说，无论是对教学质量的评价，还是对科研论文、著作的学术水平评价，专业人员要求同行评价其工作，认为只有同行才能判断

其水平的高低。因此，在美国高校，同行专家评价被广泛用于学术评价工作中。[28]

（二）积极推行绩效管理

鉴于当前我国高校教师单一的绩效考核存在的诸多问题，和绩效管理理论所显示出的种种优势，笔者认为高校应该及时从目前绩效考核向绩效管理过渡，建立更加科学合理的教师绩效管理系统。

1、对高校教师实施绩效管理建议

（1）树立正确的价值导向

在高校教师中实施绩效管理，首要任务是根据各高校自身特点建立自己的价值观，知道自己学校的价值在哪里，它将给学校带来什么样的前景。只有在明确了自己高校的价值导向后才可能把教师绩效管理真正落到实处。教育，尤其是高等教育的教育价值观应具有适当的超前性，但现实中人们所持有的教育价值观往往受眼前利益和传统因素的影响比较大。比如我们常说的“以人为本”是大家公认的一个重要办学理念。[30]但是我们在确定教师评价标准时，往往又“以事为本”，重结果（成果）而不重过程，重物质而轻精神的积累。在“以事为本”的理念之下，教师只是学术成果的生产工具而不是学术创造的真正主体。鲜活生动的主体性学术创造为实用的、工具性的学术活动所束缚、所牵累，不能不与“以人为本”理念的变形有关。当我们面临高校竞争的巨大压力时，当现行的办学体制对我们有许多制约时，当我们面对诸多现实的矛盾和困难时，“以人为本”的理念就会淡化，自觉不自觉地被许多现实的、实用的考虑所肢解和取代。正因为如此，才需要高校的教师评价工作者走出目前的把教师评价当作衡量鉴定教师工具的价值观念，真正用绩效管理和学校的价值观结合起来。

（2）遵循高校教师的特殊性

对高校教师实施的绩效管理与对一般企业职工的主要差别在于管理和评价的主体不同，高校教师是一个特殊的群体，属于知识型员工。彼得·德鲁克给知识型员工所下的定义是：“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”加拿大学者弗朗西斯·赫瑞认为：“知识型员工就是创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。知识型员工最主要的特点是具有较强的创新性、个性和自主性，在对待激励的态度上，重视物质激励的同时，高度重视精神激励和成就激励。”

（3）统一观念

实施教师队伍的绩效管理首先要在学校内从领导到每位教师都对绩效管理有一个全面的认识。观念问题已经被证实是企业实施绩效管理最大的障碍。要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，全员都必须认识到绩效管理不仅仅是单向的评价考核，它是需要全员参加的一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。影响这个系统的因素很多，包括系统自身因素、外部因素、内部因素，其中内部因素中的领导因素最为基础，学校领导者对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。只有上至学校领导，下至普通教师在绩效管理推进过程中都自觉主动地承担相应的绩效责任，形成共同努力的团队，教师的绩效管理才能取得良好的效果。

（4）营造有利的校园文化

马克思曾说过：“人能够创造环境，环境也能创造人。”作为组织的心理环境，大学校园文化不仅对于学生的成长影响深远，对教师影响也十分明显。在一个好的文化氛围中，优秀的人才可能产出创新的成果。如果没有这样的环境，即使是一颗优秀的种子，也很难长成丰产的果树。“大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”办大学需要大师，大师的生存、生长、发展需要适宜的土壤。如何为包括大师在内的大学教师创造良好的教书育人、研究学问的好环境，是大学管理者在实施绩效管理过程中，必须解决的问题。

五、结 语

在经济全球化和高等教育国际化、大众化以及市场化不断发展的形势下，我国高校面临的竞争日趋激烈。高校如何在激烈的竞争中处于不败之地，无疑高校教师起着至关重要的作用。但现有的高校实行的单一教师绩效考核远远不能解决我国高校教师的管理问题，本文构建的教师绩效管理系统力图弥补单一教师绩效考核的不足，将教师管理从单一的绩效考核环节完善为一个全面的循环的绩效管理系统，包括绩效计划、绩效实施与沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的使用等环节。从而使教师管理与高校目标紧密结合，教师利益与责任贡献紧密结合，以利于高校在激烈的竞争环境下稳定人才队伍和可持续发展。当然，也应看到绩效管理是一个复杂的系统丁程，高校毕竟不是企业，既没有一个放之四海而皆准的通用模式，也没有一个一成不变的严格公式。我们应当充分领会绩效管理理论的基本理念，根据实际情况的变化，不断地发展和完善现行的绩效管理体系甚至理论，以求得最佳的管理效果。

参 考 文 献

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