管理者领导力探讨

一、领导力的内涵与特征 

 (一）、领导与领导者……………………………………………………………..

 （二）、领导者的任务…………………………………………………………………..

 （三）、领导者的素养…………………………………………………………………

 （四）、领导者的挑战…………………………………………………………………

二、领导力的来源

（一）、领导力的来源……………………………………………………………

（二）、卓有成效的领导者…………………………………………………………

三、提升管理者领导力的策略 

 （一）、领导力的永恒特性…………………………………………………………

 （二）、领导能力…………………………………………………………….

 四、领导力典型案例分析

（一）、小艾尔弗雷德。斯隆...........................

 创造美国的商业

内容摘要

 在当今社会的一切组织要发挥其效能，做出贡献与创造价值。组织管理者的领导力就显得尤为重要。本文从领导力的内涵与特征解读了领导与领导者的本质、任务、素养、和领导者的挑战，以及对管理者领导力的来源做出了解释。更对管理者的领导力提出了有效性的策论，未来管理者的存在必须卓有成效，可以讲没有效益我们根本不需要领导者的存在。对领导力的研究更是个未知的世界，但只有管理者掌握了领导力的本质，我们的组织和社会将更进步与达到人类的理想世界。我愿意承认这样的信念，个人可以成事，团队可以成大事。

 关键词：管理者 领导力 卓有成效 效能 特征 本质 团队 策论

 

一、领导力的内涵与特征

 （一）、领导与领导者

当我们谈到领导时，通常会想到在组织里担任领导职务的我们称之领导。而当我们谈到领导者时，通常会联想到政治、企业、军事巨人，如毛泽东、拿破仑、林肯、韦尔奇、斯隆这一群领导者们。1943年，第二次世界大战德黑兰会议期间斯大林、罗斯福和丘吉尔三巨头更是人们公认的领导者。

在20世纪初，爱因斯坦就曾单枪匹马地给物理界带来了一场革命：于1905年首先提出狭义相对论；10年后，他又提出广义相对论。爱因斯坦正在对宇宙的本质、时间、引力及其他基于力学要素进行重新思考。乍看表面。似乎爱因斯坦是最不适合“领导者”这个称号的，因为他研究的东西太深奥，少有人能理解。

由于德黑兰会议的领导者们和爱因斯坦之间的区别，人们不禁问：“能将他们相提并论吗？为了让我的论述更简略，我把丘吉尔和爱因斯坦都看出是有效的领导者，即那些极大地影响了人们的思想，行为或感情的人。丘吉尔是通过和各种听众交流故事来扩大他的影响的，故我把他称为“直接领导者”；而爱因斯坦是通过他所形成的故事，以及把这些故事付诸理论与或著作的方式来施行他的影响的。因此，他是一位“间接领导者”。他们有个共同的出发点，影响、改变，

在这里我想有个不言而喻的真理，领导不只是一种头衔。他是一种集体事业，是一次变革（领导）。而领导者（直接与间接领导者）是真正履行领导力的人。现实总是告诉我们领导（历史证明拥有领导职位不一定拥有相应的领导能力）不一定是领导者，而一位能履行领导力的人（无论直接间接）才称得上是“领导者。”

我们习惯了把领导与领导者融汇成一个词语，所以我们需要认清，是领导的未必是领导者，是领导者的才是属于真正意义上的领导（即改变，引领，前进）。

 在这里我们便可以做一下总结，领导可以是头衔、职位、一门工作。也可称艺术，一门变革的艺术(时常会听到谁领导了一场社会变革)。那么对于领导者他是真正实行推动改变的人，他可以是直接的领导者（丘吉尔），或者间接地领导（毕加索）。我想领导者他不光是影响了人们的思想行为，更在于他对既定目标的执信，对现实的稳定和改变，对时代的引领，推动进步。

“领导”领导谁，向何方。具有改变、引领的含义在里。而“领导者”是具体履行倡导的领导行为。当我们需要前进的时候，需要领导者来领导一场变革，那么可以讲没有领导者便无所谓领导，又如果只有领导者而没有人站出来领导，那么这是悲哀的。

最后，领导更是一种集体事业。而领导者不是教条主义，不是空想家，不是空谈理论的人，而是一个实用主义者，（一个执着的）实用主义者。当然，我个人更倾向一位伟大的领导者，首先是一位思想家（如甘地、林肯）。

（二）、领导者的任务

 领导者之所以存在，是因为一切组织和社会需要稳定、发展、改革。那么这一切需要领导者来引领完成，这就是我要谈到的领导者的任务。

作为领导者的第一个任务就是，“确定目标，实现目标。”组织的发展离不开与之相应的目标，这个目标需要该组织的领导者来确立。当然作为一个领导者在确定组织的目标时，一定要根据组织的实际情况结合不可夜郎自大，要理性的去分析和判断。邓小平在毛泽东之后根据当时国内的形式贫穷、民怨、结束了阶级斗争以发展经济为根本，改革开发。在面对台湾问题时更以一种大无畏的精神认为当务之急就是治理好新中国的发展，把台湾问题留给后人的智慧去解决。所以领导者不只要确定目标，更在于去实现他，只确定目标而不努力去实现，那么我们根本不需要领导者的存在。

组织和社会需要价值观的指引，这作用就好比一艘船在海上行驶，需要指南。所以领导者需要“创建价值观”，一种时代迫切需要的价值观，一个没有价值观的组织和社会，注定只会倒退。在更多的时候我们已有许多的价值观我们只需根据组织与社会的情况而“重树价值观。”

人的积极性是要领导者去激发的，在组织和社会当中，人如果没有了动机，也就所谓没有了需求，随之组织便会失去效率，而社会的进步则会停怠。我们便能知道，领导者的任务便是“激发动机,激励人心。”

组织和社会注定了离不开统一性，那领导者的任务便是“寻求统一性，”在此基础上还需要提升组织成员和社会公民对领导者的“信任度。”假如人民对领导者缺乏信任度，那么这个领导者注定了走向失败。

“树立榜样”这是领导者任务之一。我们知道榜样的力量是巨大的，他使人们更团结、奋进、有了榜样便有了学习的方向，有了目标便能有学习的动力。这样更能激发人们的进取心，这样也更有利于提升领导者领导的有效性。

领导者的存在即是为了前进，在前进的道路上就要对旧的制度与理念“革新”。没有对旧东西的推翻与对新的制度和理念的确立就没有进步，组织就是一潭死水。他将没有创造力，执行力，生命力和活力。对于新世界，我们只有在对旧世界的批判中去发现。对于领导者不仅需要解释变革，更要去改变，让组织充满生命力，让社会的发展更加进步。

最后作为领导者你的耳朵，必须听到人民的声音。

 

（三）、领导者的素养

 一位卓越的领导者，他在对待个人的素质问题上总是在不断的自我提高。我想有这么一个不言而喻的真理：“个人素质是领导力的终极法则。”你的领导能力会让你在某个时候给组织带来卓有成效，但如果你的个人素质（也可称一位领导者的素养）不合格。那么最终也会给组织和社会带来毁灭性的，所以一个合格的领导者是自我修炼出来的，也就是这里要跟大家聊得领导者必备的个人素养。

 做为一个领导者，你的首要职责就是决策。在决策的过程中许多的信息将摆在你面前，以至于会让你迷失细节，抓不到决策的本质。领导者的个人素质之一便是“透过细节看本质。”你不要迷失于细节，要透过细节看到本质，学会概念化地构建问题，传达更为宏大的目标。我想你一定会困惑于怎么样透过细节看本质——清晰的目标思维，没有清晰思维你只有迷失于细节。带着你的勇气和胆识前进，清晰的思维需要果断行动，没有勇气，就没有荣誉更无成效。

 苏格拉底说过：“幸福的人生在于，‘自我认识’。”那么做为领导者的你，更需要去“认识自我”了解自己的性情，你优柔寡断？能否管理好自己的情绪？你能否克制自己的傲慢、嫉贤？能否用人之所长，容人之短？能否纳谏？认识自己的领导风格，你是指导式领导(一领导者为中心)、授权式领导（以下属为中心）、还是参与式领导（以团队为中心）。你自我认识，自我管理的能力决定了你的领导是否更卓有成效。

 人是容易生气，情绪化的。在你充满愤怒的时候做出的行为，你之后便后悔不安，时常责备自己。做为领导者的你，在情绪时做出的决定必将给社会和组织带来损害，你也注定了要忍受更多的不安因素。上帝是公平的，他关上一扇窗的同时，也会为你打开另一扇门。情绪是我们能够掌控的，作为领导者的你也必须能够“控制情绪”。

 人的创造力来源于好奇心，领导者必需具备创造力。做为领导者的你那么就需要“保持好奇心。”

 “拥有活力和热情”是领导者必备的素质之一。一个人没有活力和热情，也就失去了生命力。这如果出现在领导者的身上，必将影响追随者的热情。一个组织的生命力是能够被他的带领者的热情决定的。

 领导者不一定是理论家，但他一定是一个实践家，如果不“实践”即使是世界上最实用、最经典、最有用的理论也难以行得通，没有实践就没有结果，没有实践就没有伟大的领导者（伟大的领导者来源于实践）

 最后对于领导者的个人素养，提一切时常我们能感知到的：“勇猛‘做为领导者对不好的现象要去大胆的说，勇敢的去纠正。不要认为是组织的元老、亲人就应该容忍，一次，二次便会妨碍领导者的有效性。’执信‘领导者是最应该拥抱信念的人，没有信念你对自己将缺乏自信，我想没有什么比领导者不自信更糟糕了。只有做到自信了你才能他信，也才会更加进步。’操守‘一位伟大的领导者必须坚持独立思考、独立分析、独立判断。不是要你成为思想家（但我认为伟大的领导者应该首先是伟大的思想家）但做为领导者的你必须要有自己的想法，主见。一个没有想法，没有主见的领导者，将注定了走向失败。” 

（四）、领导者的挑战

 一年又一年，人们不仅可以愈加容易地了解世界的瞬时发展，还可以登上“全球信息高速公路。”如此灵便的信息交流，它的广泛和民主化的寓意总是能得到人们的重视。但是，信息数量的加大与质量的提高不是一组同义词。实际上，渠道越多，意味着有更多低级、虚假和华而不实的信息；只传达易于理解的政治演说，这一方式无时无刻不在自然而然地诱惑着任何探索过未受教育能力的人们。如此缺乏加工的，过于简单化的信息泛滥使头脑清醒、综观全局地把握信息难上加难。

 至少在许多方面，民族国家的鼎盛时期也许已经过去。多民族的大组合对至少一代人来说已经成为生活中重要的事实。以下如此多的问题都不会完全限于民族界限之内，如航空、生态、传染病、人口的增长和流动、人权、核查及附带结果、燃料、裁军和贸易。这些只是许多问题的一小部分。因此，在刚刚走过的几十年里崛起了几千个公司，有的是国内的，有些是国际，还有许多是非官方。他们当中有些已经形成了惊人的影响。红十字和世界银行这些主流公司合并的是无数个名气较小、并非传统起家的国际科技组织，计算机留言板、贸易实体和一些关于人口控制、资源部署、疾病控制、环保和人权的机构。

 针对新型威胁和眼下机会匮乏的形式而新近崛起的机构不太可能吸引一般意义上的领袖。有些机构偏爱打造形象，其他的也许根本没有任何明显的领导力。现在任何事之间都变得相互关联起来，但在政治界，我们还停留在中世纪。

 几乎任何领域的知识都会以惊人的速度积累着。人们期待技术专家处于知识自然积累的顶峰。此趋势在政府内的存在不可比拟。150年前的领袖们带领着为数不多的成员，因此常常能亲自把握事情的细节；如今充当“政府事务”羽翼的中等规模的实体要求有一个庞大的专家、技师、顾问和其他政府部门的队伍。即使是对他事一无所知的政客们也依赖对各种特殊政治事件更加专业的团队来决定从提高资金到专家组的事务。

 知道如何掌握如此多的专业知识，判断它的重要性，把它转达给非专业的领袖，然后再传达给普通民众是一个大的挑战。压力是显然的。一方面，人们要的到最好的消息，希望它得以完整的消化、明智的审后再面世；另一方面，无论领袖本人还是观众都不具备如此处理信息的本领。如果要他们把信息以简单的方法表达，使之被乐于理解和传达给他人，他们也会因此背负巨大的压力，其结果也往往差强人意。

 对于领导能力是一种判断，是关于适合做何事，如何做事的判断。结果如里根，过于简单化；或转向另一面，如杜卡基斯所为，提倡专家治国论。是能够在复杂与判断之间掌握平衡的人日益罕见，我认为，这在每个社会皆是问题。

 最后谈一些领导者必须面对的问题：

学习力。只有不断地学习，创造力才不会枯竭。伟大的领袖应该保持“渊博的知识、敏锐的判断、高雅的品位。”

 2、 沟通力。与追随者保持交流，传递你的期待，你的思想。

 4、 自砺力。你克服人性的能力，决定你在多大程度上使自己成为核心。

 5、 执行力。成果来至于行动。

 6、 包容力。你的胸怀，决定了你的影响力的大小。

 二、领导力的来源

 （一)、领导力来源

我们知道领导是一门工作、智慧、他是艺术与技术的集合。那么领导力对于领导者而言就像一名战士的矛与盾，矛用于进攻，而盾则可防守（领导力可推动进步，可维持稳定）。他们有个共同的出发点，那就是成事。在论述领导的来源之前让我们认识一下谓之领导力。

对于领导力他就像爱情我们很难对其准确的定义。教科书上的解释：“领导力就是在管辖的范围内充分利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高团体的成事效益“。更加专业的解释让对领导力充满热枕的青年失去了灯塔。历史证明了领导力就是动员群众成大事，并且所有的领导才能都是通过把思想传播到他人的脑海中产生的。我对领导能力的理解并不独特，并且领导力的认知还是个未知的世界。我愿意承认这样的信念：个人可以成事，多几个人可以成大事。

我们认知了领导力。那么领导力的来源？他难道只是伟大人物的专属，是所谓的天生。那么人类真的悲剧，毕竟伟大的领导者是少有的，但卓有成效的领导者却可以是多数的，他是应该被爱领导力的人理解的。领导力来源于“过程”，来自日积月累，而非一日之功。（亚伯拉罕。林肯当选总统时，他并不是一个优秀的领导者，他的决策不畅通，他的用人总是不如意。在这个过程中他对领导越来越熟练，就像一个画家需要不断练习的过程）。

“信任”可以讲乃是领导者的根基，作为一个领导者你需要得到追随者的信任，没有信任便无所领导力了。正所谓伟大的追随者造就伟大的领导者，他人对你的信任给了你领导的权利又带来了忠诚和投入。

“自我修炼”是领导力来源的又一方面。你克服人性的能力，便决定你在多大程度上使自己成为团队的核心，要实现领导力的发挥必将克服领导常犯的错误如：“傲慢、贪婪、愤怒、嫉妒。”

领导力更来源于领导者的“思想力、执行力。”一个不知道领导谁，向何方，没有价值观的领导者注定是一个失败的领导。

最后一点是领导力来源最重要的一个要素：“表达”也就是我们时常讲的沟通的能力，领导者传递愿景、协调、激励。不能没有沟通，这种沟通是一种思想力的体现，我们能认同“表达”是一种领导力，他更是领导力实现的特殊表现形式，可以讲他是领导力来源的源泉。

 

（二）、卓有成效的领导者

 人类在前进的道路上，伟大的领导者的作用是不容置疑的——推动了历史的车轮驶向更理想的社会。也许一百年才产生一位伟大的领袖，并且他常常是不幸童年的产物。早期残酷环境的压迫、逆境的折磨、被蔑视的伤痛和遭受的嘲骂都为唤起对目标的执著和培养顽强的意志起着必须的作用，否则这些人物的伟大行动是很难实现的。伟大的领导者是少有的，天才总是少之又少。但是领导者是能够学习到有效性，今天的社会组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性的领导者。如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学习些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复的实践来养成的一种习惯？

 近代的一些伟大的领导者如：林肯、丘吉尔、毛泽东、蒋介石。这些领导者他们的有效性是一种后天的习惯（更是特殊的天赋），是一种实践的综合。既然能够是一种习惯，便是可以学会的。反之，一个人如果没有经过后天的训练，则无论他有多大的智慧、大多的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的领导。也就是说，没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若是把什么智能演练到炉火纯青的地步是很不容易的，那也许需要有特殊的天赋（所谓天才是99％的勤奋，1％的天赋）。卓有成效所要求的只是能够胜任该工作的技术。

 下列五项是要成为一个卓有成效的领导者，必须在思想上养成的习惯：

1、重视贡献。你并非为工作而工作，而是为成果而工作，重视贡献是有效性的关键。作为领导者你的任务就是完成组织使命，创造成果。

2、用人所长。有效的领导者能够使人发挥其长处，他清楚只抓住缺点和短处是干不成任何事。为实现目标，必须用人之长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。用人所长，面临的第一关便是在于择人。在择人上以一个人能做什么为基础，所以，你的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

3、有效的决策。决策的有效性是领导者卓有成效的关键，那么决策以下五点特征：

 （1）、了解问题性质，是经常性的，还是特殊性。

 （2）、应找出问题的“边界条件”。

（3）、明确正确方案是什么。

（4）、可以被贯彻的行动。在这过程中重视反馈。

4、要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。毕竟卓有成效的秘诀就是善于集中精力，重要的事先行，而且一次只做好一件事。

5、获得信任。有效的领导者必须得到组织成员的的认可，信任是有效性的基础。

6、团队的完善。个人可以成事，多几个人能够成就大事。

7、自我的管理。有效的领导者能够自我控制，自我引导。注重个人素质的发展，毕竟领导者素养的发展对组织有决定性（更好的发展，还是更快的陨落）。而且领导者更是大家的学习的榜样，你的态度决定了组织成员的有效性，也便是你的成效。

三、提升管理者领导力的策略 

（一）、领导力的永恒特性

 对于领导才能的实施，有效领导的准则：“便是懂得领导能力的永恒特性。”研究发现领导能力有6大恒定因素！

 

 思想

 领袖人物必须具有中心思想或主题。 该思想告诉人们我们来至哪里，将要去向何方，我们为了什么而奋斗，他也就是领袖人物存在的中心使命。这种主旨不是凭空想象出来，不是在教科书上能找出的，更不是你想确立这个主旨是什么他便是什么。他是对时代问题、矛盾、在以事实为依据，解决时代问题而提出来的一种解决问题的方法。在这个主旨下，将能唤醒个人意识或集体意识。不仅为众人提供背景，更为将来树立了框架。如果这种思想有长期的生命力，得以广泛流传在风调雨顺的好年景则成功率更大。当然领袖人物思想的创立来至亲身经历又或者时代感知能力，当然不是任何领袖人物都能创立伟大的主旨。但，领导必须的要具有中心思想——重新组合的能力，在已知领域的基础上构建思想，历史的或流传已久的思想哪里获得源泉。

 听众

 即使是最具有影响力的思想，如果没有愿意听讲故事的观众也会夭折。领袖的伟大来至于追随者，他的思想要被传播，要更多具体的人们去执行、捍卫。需要得到人们的理解、认同。一种具有影响力的思想，如果没有人民的共识可想而知，所以领袖人物要通过间接或直接的交流沟通方式与大众联系，得到认可。历史告诉了我们人民、人民、人民、只有人民才是历史的创造者。 

 组织

 有时一位领袖能直接对话大批观众，并通过和观众之间的纽带被认可而初战告捷，此时要使大权牢握在手则需要一定的机制和组织基础。如果他已属某个组织，像企业或党派，就有把它争取过来，一个组织内被公认的领袖人物只凭借高高在上得到人们初步的注视时，并不意味着对成员们作出了重大指示就可以永保青春。像戴高尔和丘吉尔这样的领袖们在危机减少并巩固了影响力以后，却发现指挥棒不稳健了。

 具体实践

 尽管不必做圣人，创造者也应在某种程度上实践自己的思想。事实上，某些领袖人物的可信度正是靠是否曾经沧海，甚至遭遇过反对，并且能正视这一切得到加强的。但是，如果领袖人物让自身存在的事实使其似乎与其思想有对立的地方，如果他表面上虚伪，那么他的思想便不会长久的令人信服。亚伯拉罕。林肯认为，人不可能被欺骗一辈子。如果一个领导人不实践自己宣传的理论，他最终会被发现，默默无闻的生活典范却会得到最后的认可。

 直接与间接地领导能力

 对于直接领导就是直接的向观众传播思想，而间接领导则是通过创作来施加影响。 大多富有创造性的领袖都会间接地通过他们创制的象征性产品来施加他们的影响；大多数政治家领袖会直接的向观众传递思想。直接的领导更加复杂、更加冒险性、但是短期效果更好，效率也更高。然而，那些常常不再花费时间思考的领袖们却常常处于不利的局面，难以做出明智的决定。而间接地领袖们有更多的时间思考和修正自己。如果说他们的影响来的慢一些，却能持续更长的时间。这两种形式共存的状态是一次自发的运动的话，总是从间接领导过渡到直接领导。

 专业技能的问题

 今天几乎每一个知识领域都有大多数领袖或大部分观众没能掌握的重要技术知识。只有那些真正从专家做起的人，才会有机遇去直接获得这样的知识，只要他们的知识适应了特殊情况的需要，就可以随时派上用场。在一个领域内，除非你的工作质量被人提高，否则不会获得信誉。如果毛泽东和周恩来的同志们不尊重他们的工作，他们根本可能成为领域内的直接领袖。在当今，大部分职业政客都缺乏该领域的专业技能，尽管掌握了政治程序和组织的深奥学问。因此也自相矛盾：直接领袖缺乏直接知识，间接领袖在直接知识的基础上往往能够进步。如何获得并保持专业技能对任何窥视直接领导能力的人都是一个尖锐的问题，但它是能够解决的。一个希望参与直接领导的人物来说，你必须让自己去学习该领域所需要的技能。如作为政治领袖人物，则需努力钻研文学、哲学、领导学、政治学。当然还包括其他的能力，但这四学是做为政治领袖的根本。

 

（二）、领导能力

 在这里我跟大家聊得领导能力，他有同于领导者的基本职能，更是由领导者的一些基本能力演绎出来的领导力。人类历史中一切伟大的领袖人物无不重视并努力修炼的领导技艺。他包括以下四种能力：

 

 决策

 “决策”意味着出主意，决断拍板。领导人物要做出正确的决定，便要勇于实事求是、透过现实看到本质、调查问题、研究问题、理性的分析判断。我们知道历史上一切有作为的领导者无不善于决策，可以讲没有决策就没有领导力的存在。正确决策更来至于领导者的素质例如：“勇敢、自信、果断、执信、操守、魄力等”。

 

 用人

孙中山先生对于领导者“用人”提出过：“人尽其才则百事行”，历史也不断向我们验证了领导者用人事关事业的兴亡成败。那么如何用人呢？对于人才要求德才兼备是梦,现实也告诉我们德跟才可以是两回事。我们在用人的时候要用人所长,如果只知道抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。有效的领导者他们知道之所以用人，是用来做事，而不是用来投领导者所好。做为一名领导者他的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到从分发挥，实现组织的整体效益。

 协调

 领导人物带领着一群性格各异的人才，要使其互相合作共同创造组织的效益，那么领导者的又一能力“协调”就显得重要了。对于各人才的协调领导者要强调组织的目标，注重沟通。作为领导者要了解对每个人来说什么事情要紧，要明白那些问题对谁更重要并且为什么重要，若不明白就无法沟通便没有协调。

 表达

最后我们来聊聊领导者的第四个能力“表达”一个人凭借人高马大，的确可以位于他人之上，并可以巩固这一地位，然而一个人若想说服他人，就有必要使自己的观点令人信服，这是不言而喻的真理。那么这里体现了语言和领导才能之间的关系。对于语言的能力戴高尔做出了完美的佚事，他，昔日的士兵，通过写书而告别了无名小卒的位置；曾经的反抗者，通过演讲而成为一国之君；曾经的在野人士，因与媒体的几次访谈便在政治上得以复活；一位总统，靠收音机和电视节目统治政权，最后他一只孤独的狼，凭语言与一群思想易变、立场动摇不定者保持联系。领导者的表达能力包括在了写书、演说、沟通等。历史验证了演说力也是一种领导力。

 四、领导力典型案例分析

小艾尔弗雷德·斯隆：

 创造美国的商业

 斯隆1875年出生在康涅狄格州的纽黑文城。他的祖辈们都是牧师和教师，父亲从事茶叶、咖啡和香烟的批发生意。斯隆的童年和成年的早期生活显得有些平淡，在获得麻省理工学院电气工程学位后不久，他在新泽西州的海厄特滚轴轴承公司工作。在接下来的几年里，海厄特公司生产的防摩擦轴承成为汽车工业的重要组成部分。

 斯隆刚开始在海厄特工作时，这只是一家有25名员工的小公司。很快，他就成为公司的总经理并开始了解商业的运作，尤其是汽车行业爆炸性的发展状况，不仅向不同汽车生产商提供产品而且还为他们提供信息咨询。事实上，海厄特曾是福特公司球形轴承的唯一供应商。

 1916年，威廉姆·杜兰特担任通用公司总裁，他同斯隆联系并询问他是否有意出售海厄特公司。斯隆深知他的公司尽管盈利，但不能长期保持现有状况和规模；同时他也厌倦各个季度的产品需求都不可预测这样一个充满危机的状况。在经过一番犹豫和讨价还价之后，他以1350万美元的价格将公司转让给通用公司。杜兰特任命斯隆负责一家叫做联合汽车公司的分公司，在几年时间里，斯隆就成了通用公司执行委员会的一员。

 斯隆加入通用公司的时代正处在汽车工业——更确切的地说是美国的工业生活——发生巨大变化的时期。19世界末，美国大多数商业集团都由个人所有并管理，通常管理者都是一个家族的成员。只有少数行业，如工厂和种植园，细分为不同的部门，即使这样细分的部门也都趋于由一个经理或者领班，顶多由一个小组来管理。

 后来，这一管理方式却发生了巨大的变化。造成这种变化的原因有多种：铁路的铺设；城市工业的发展和伴随而来的对商品的巨大需求；对新型能源，如煤炭和石油以及对诸如人造染料的需求，和替代手工工作的机械工具的出现。到20世纪初，美国的经济已经由相对少数几个有垄断特征的公司所控制。这些公司包括美石油公司、美钢铁公司、美烟草公司等。

 而通用公司的杜兰特是早期汽车行业最有精力和远见的巨头之一。同极度喜爱中

央集权的福特不同，杜兰特更倾向于权力的下放：他任由各家公司自主处理业务。受第一次世界大战影响，通用公司由于杜兰特的过渡扩张几乎倒闭。通用公司不得不以1亿美国的损失宣告破产，而他个人则欠下了4千万美元的债务。1920年秋天，经过几个星期的紧张谈判，个人损失超过1千万美元的杜兰特被公司决定引退。而此时的通用公司呈现出一个即将改变自身乃至最终改变了美国企业的新面貌。

 通用公司重组的核心思想是由斯隆提出的，通过密集的措施和各部门的相互协调来实现集权统治，同时不会消减各部门工作的有效性。通用公司的各个公司和智囊团正面临着一个巨大的挑战，即如何将下放的权力和集中的权力与控制最适合地结合起来。斯隆认为尤其有必要建立对各个部门的管理制度，这些部门包括生产汽车商标和生产特殊配件的分公司。这些部门的负责人对其日常管理拥有自主决策权，但同时建立一个相当大的总指挥办公室，由数名执行官包括一个总经理、业务和财务副总经理、集团执行官和几名顾问组成。同时，分公司都有其自身的盈利基准，以衡量对整个公司的贡献。斯隆这一模式不仅打破了僵局而且很多的大大小小的企业也都纷纷效仿者一模式，斯隆间接领袖的举动，在全国范围获得了巨大反响。1923年斯隆在权力的巅峰时期，在通用公司创建出一个全新的，有效的管理模式。最为重要的是，斯隆和他的团队们真正认识到没有所谓的“最佳”汽车。相反，他们开始专心研究市场以满足群体各个阶层为目标。当然斯隆能够迅速把通用公司打造成美国旗舰版。是他认识到消费者的数量不会无限量地增长，销售额的增加就需要通过行业内的竞争达到。通用公司便把大量精力投入到广告播放盒销售策略上，使其产品影响在这个巨大又无常的市场。

 作为领导者的斯隆是一个能够影响其他人的思想、行为和感受的个人。正如他后来回忆到：“在我担任总裁时从没消减过我的管理权力。我只是更加慎重地执行这一权力；让别人都希望的得到我的想法要比告诉别人改怎么做什么更好。”他更尽其所能地任用最有能力的高级人员，将他们安置在更需要的职位上，公平地对待并给予高薪。斯隆在通用公司的大部分时间都贡献给这些管理团队的发展，组织阶段性重组上了。作为领导者的斯隆一方面，他是领域内的专家，在领域内组织并指导着一个复杂的工业团体，可能是当时世界上最为复杂的组织。他在管理上的才能则来自于他早期在大学的专业学习，和积攒的经验。

 斯隆的领导能力最明显的特点便是对行业、社会环境、局势等的正确的分析认识。一旦抓住了问题的根本，便义无反顾的去做出改变。 更对自己行为的高度负责，作为通用汽车的总裁，斯隆意识到自己的想法直接影响了千百万人的生活以及很多重要领域的经济福利。作为一个领导者，斯隆的优势在于他在自己企业内传播的故事可以被全国更广泛的听众们所熟知。那么作为直接的领导者，斯隆向数以千计的员工传达了一个明确的身份故事。故事的一部分有着概括性，每个通用的员工都是美国经济甚至世界经济重要的组成部分。另一部分是具体的：通用公司不只是一家公司，公司的员工和管理者都是这个世界上最有发展前景和最有影响力的组织中的一员。公司需要每位员工的参与，无论其地位有多么低微，这样才能保证产品优越的品质，如果说通用公司就是一个大家庭，而斯隆则是和蔼的家长。斯隆的间接领带则体现在他的以身作则，和影响力的作用。

 1956年斯隆从总裁席位上退休。那么斯隆给我们留下了什么启示呢？首先一点就是其商业具有和政治集团拥有同样的影响力，甚至拥有当代产业中最主要的力量。一个企业，一个领导者生长的力量便来自于他存在被认同的影响力的大下所决定。

 

 

 

 

参考文献

1.戴尔·卡耐基《林肯传》，文汇出版社，2010（7）

3. 小艾尔弗雷德·斯隆《我在通用公司的岁月》，华夏出版社，2005；

4,彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》，机械工业出版社，2009（1）

5. 霍华德·加德纳《领导智慧》，中国人民大学出版社，2010；

6.司马光《资治通鉴》，中华书局，1956（6）