《我国中小企业绩效管理存在的问题和对策分析》

目 录

摘要

ABSTRACT

一. 绪论

选题的背景

选题的目的与意义

研究方法

研究思路与框架结构

1.4.1研究思路

1.4.2论文框架结构

二. 人力资源绩效管理相关理论综述

2.1 人力资源管理

 2.1.1 相关基本概念

 2.1.2 人力资源管理职能

2.2 人力资源绩效管理

 2.2.1 绩效及绩效管理理论发展历程

 2.2.2 绩效管理流程

2.3 人力资源绩效管理考核工具及评价方法

 2.3.1 360度考核法

 2.3.2 基于关键绩效指标的绩效考核法（KPI）

三. 我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题

3.1 绩效考核指标的设立不够科学

3.2 绩效考核评价方法运用不熟练

3.3 绩效考核过程中缺乏沟通

3.4 绩效考核流于形式

3.5 缺乏员工培训

四.我国中小企业人力资源绩效管理改进建议

4.1 明确企业战略目标

4.2 设立科学的绩效考核体系

4.3 选择合理、有效的激励方式

4.4 建立良好的企业文化

4.5 加强员工培训

结束语

参考文献

致谢

一.绪论

1.1选题的背景

在当今经济社会中，绩效管理是非常热门的研究领域，国内外的学者，以各自的管理实践环境为基础，展开了许多有建设性的探讨和实践研究，提出了许多先进的人力资源绩效管理思想和方法，取得了多方面的、有益的成果。发达国家对于人力资源绩效管理的研究，开展时间较长，且随着经济环境的繁荣、公司管理的正规，人力资源绩效管理的理论发展和实践程度，已经达到了非常先进的水平。虽然我国企业在人力资源绩效管理过程中取得了一定的成效，但是相比西方发达国家而言，仍然存在着巨大的差距。尤其我国的中小企业，由于理论的滞后、管理水平低下、员工素质不高、管理者观念陈旧等原因，对很多绩效管理理论只能生搬硬套、机械的模仿和应用，没有自己的实证分析和研究，暴露出许多不完善的地方，如：仅仅把绩效管理当作晋升、加薪、约束员工的方式，没有从战略的高度看待绩效管理；缺乏科学的绩效考核指标体系，不能对员工的日常工作进行正确的考核和评价；生硬套用绩效管理理论，不能根据企业的实际情况，设计符合自身发展需要的绩效管理体系。

1.2选题的目的与意义

绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心。如何设计和建立一套科学的、符合中国国情以及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对国内企业而言，是一个全新而重大的课题。尤其对于一些中小企业，如何根据企业的实际情况，建立一套科学的绩效管理体系，改善员工个人绩效的同时，改进企业的整体绩效，以提高企业竞争力，是这些企业能否发展壮大的关键。本文在对国内外学者相关理论和研究方法进行深入分析的基础上，结合我国中小企业人力资源绩效管理体系的现状，揭示发展中存在的主要问题，并为我国中小企业人力资源绩效管理体系的改进提出合理化建议，对于提升我国中小企业的竞争力，从而提升国家竞争力有着重要的理论、现实意义。

1.3研究方法

第一，本文研究主要采用文献研究法，大量阅读国内外学者在人力资源方面尤其是绩效管理方面已有的管理理论和研究成果。

第二，本文采用定量和定性相结合的方法，不仅对具体的材料进行研究，更是通过各种事件和资料分析出规律，得出普适性的建议对策。

第三，本文采用理论与实践相结合的方法，从国内外成功的绩效管理理论及案例中吸取可借鉴之处，通过分析我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题，研究改进绩效管理的有效途径。

1.4研究思路与框架结构

1.4.1研究思路

以人力资源绩效管理的基本理论和基本方法为基础，分析我国中小企业目前人力资源绩效管理方面存在的问题，探讨360度考核法以及关键绩效指标（KPI）等现代人力资源绩效管理方法在实践中的结合与应用，特别关注其实用性和可操作性，最后为我国中小企业人力资源绩效管理体系的建设提出合理化建议。

1.4.2论文框架结构

全文共分为六章，其主要内容及结构安排如下：

第一章为绪论部分。主要阐述论文的研究背景、研究目的与意义、研究方法以及创新之处，并简要介绍论文研究思路和框架结构。

第二章为人力资源绩效管理相关理论综述。介绍了人力资源、人力资源管理、人力资源绩效管理的基本概念，绩效管理在人力资源管理以及企业管理中的地位和作用，详细阐述了360度考核法、KPI关键绩效指标法以及强制分布法等人力资源绩效管理考核工具和评价方法。

第三章为我国中小企业人力资源绩效管理现状。在本章中，详细描述了我国中小企业人力资源绩效管理过程中存在的问题。

第四章为我国中小企业人力资源绩效管理改进建议。针对上一章提出的问题进行思考，为我国中小企业人力资源绩效管理体系的建设与发展提出合理建议。

二.人力资源绩效管理相关理论综述

2.1人力资源管理

2.1.1相关基本概念

人力资源这一概念，最早是由管理学大师彼得·德鲁克于1954年首先正式提出并加以明确界定的。他认为，与其它资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。随着经济的发展，对人力资源的研究也越来越多，人力资源的概念也更加深入人心。到目前为止，对于人力资源的含义，很多学者给了不同的解释，综合起来，可以归纳为五类：第一类是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标；第二类是从人力资源管理的过程或者承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程；第三类主要解释了人力资源管理的实体，认为它是与人有关的制度和政策等；第四类是从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作；第五类是从目的、过程等方面出发综合地进行解释。

本文中所使用的概念，是从综合角度出发，指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标[1]。

2.1.2人力资源管理职能

人力资源管理的基本职能包含7个方面，分别为：工作分析、人力资源规划、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业管理。在人力资源管理的基本职能中，绩效管理是人力资源管理的核心，与人力资源管理的各个环节存在着密切的联系。首先，工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析确定某个职位的工作职责，据此可以制定对这个职位进行绩效评价的关键绩效指标，而这些绩效指标就是我们评价该职位任职者的绩效标准。工作分析为绩效管理的实施提供了一些基本依据。其次，绩效管理又是决定薪酬的一个重要因素。不同的薪酬体系、不同性质的职位，绩效管理决定的薪酬成分和比例有所区别。最后，绩效管理的其中一个主要目的是了解目前员工绩效状况中的优势和不足之处，进而改进和提高绩效。因此，培训是绩效考核后的重要工作。绩效考核后，考核者往往需要根据被考核者的绩效现状，结合其个人的发展意愿，共同制定绩效改进计划。绩效管理不但在人力资源管理中处于核心地位，在企业管理中，也占据着重要位置。企业建立绩效管理体系，作为发放薪酬的依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，这仅仅是绩效管理体系的一般作用。一个科学的绩效管理体系，更应该能够促进组织和个人绩效的提升、促进企业业务流程的优化并确保企业战略目标的最终实现因此，绩效管理在人力资源管理及企业管理这两个有机系统中占据着核心地位，发挥着重要作用。强化绩效管理，对提高整个企业管理水平具有现实意义。

2.2人力资源绩效管理

2.2.1绩效及绩效管理理论发展历程

在20世纪80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的逐步重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效与组织中的个体相关，但是目前对于绩效有不同的定义。

Bernadin(1995)等人认为：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度以及所投入的资金关系密切。绩效可以用诸如产出、任务、标准等表示。Brumbrach(1988)认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作付诸实施，不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果[3]。而对人力资源绩效管理的认识是随着人力资源管理理论的发展而逐步成熟起来的。在第一次世界大战期间，出现了最初的绩效评估。1918年，美国通用汽车公司率先对员工的表现进行了标准化评估的尝试。本世纪50年代，美国的研究者逐步认识到绩效评估可以作为激励员工、促进员工发展的有力工具。1979年，彼得森第一次在《人力资源管理》一书中提出绩效考核概念，他指出：企业人力资源管理包含下列活动：招聘、甄选、绩效考核、薪酬以及劳资谈判。20世纪80年代后半期和90年代初期，随着人们对人力资源管理理论研究的深入，绩效管理成为被广泛认可的人力资源管理过程。Rojers(1990)提出了一种认识模型，认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成。计划主要是制定企业的战略目标；改进则重点是从过程的角度对企业活动进行流程再造，提升企业活动质量；考察则倾向于企业绩效的衡量、评估。吴智勇(2000)认为，绩效考核与绩效管理，两者之间是不同的。绩效考核只是绩效管理的一部分。杨东龙(2001)对绩效考核做了比较全面的评述，提出了绩效考核的系统框架，介绍了许多绩效考核方法，并对各种方法的利弊进行了分析。赵曙明(2002)在自己的著作中提出了绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的周期性的过程。

绩效管理理论发展到今天，仍然存在着分歧，主要有以下三种观点：

1.绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点将绩效理解为组织绩效，其核心是强调通过组织结构、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。绩效管理看起来更像战略。个体因素即员工虽然受到组织结构、技术和作业系统等变革的影响，但在这种观点看来，员工并不是绩效管理所要考虑的主要对象。

2.绩效管理是管理员工绩效的系统。此观点将绩效管理看成是组织对个人关于其工作成绩以及发展潜力的评价和奖惩。

3.绩效管理系统是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看成是管理组织和员工绩效的综合体系[4]。

在本文中所使用的绩效管理概念，是指管理者与员工之间在责任目标以及如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程[5]。

2.2.2绩效管理流程

绩效管理的流程通常被看成一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个阶段。这四个环节构成了绩效管理的一个完整的循环。其中，绩效计划和绩效实施是绩效评价的准备和保障，绩效反馈将绩效评价结果在管理者和员工之间进行传递，这样可以及时发现员工的不足之处，为员工提供有针对性的培训，提高员工的知识水平和工作技能，进而实现组织目标。这样，绩效评价就不再是一个单独的结果，而成为组织绩效和员工绩效提升的工具。绩效管理将绩效评价系统化、完整化，使得绩效评价不再流于形式。

2.3人力资源绩效管理考核工具及评价方法

绩效管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容。如何设计出行之有效的绩效管理体系，对现代企业的管理升级具有重要意义。现代绩效管理的方法、指标体系的设置多种多样，只有根据本组织的实际情况，采用最合适的方法和指标才能实现最有效的管理。

2.3.1 360度考核法

1.360度考核法的含义

360度考核法，又称为全视角绩效考核法，该方法通过不同的考核者，包括上级主管、同事、下属和顾客以及被考评者本人，从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，再通过反馈程序，达到改善行为、提高绩效的目的[6]。

2.360度绩效考核法的优缺点

（1）优势：一方面，由于它具有更多的信息渠道，信息来自上级、同事、下级、顾客以及自身，集中了多个角度的反馈信息，具有极强的综合性，而且这些信息很难被怀疑，所获得的信息也更准确；另一方面，采用360度考核法，表明团队对员工非常重视，有利于强化组织的核心价值观，增强组织的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

（2）缺点：一方面，当一个人要由多个人来对自己进行考核时，不但会耗费大量时间，而且由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核本身所带来的价值；另一方面，来自不同方面的意见，可能会发生冲突。理解这些来自不同渠道的考评信息本身就很困难，如果运用不当，会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而且在实施过程中，可能成为某些员工发泄私愤的途径。

360度考核法，仅仅只是一种工具，只有在与其它绩效考核的方法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。因此，在实际应用360度绩效考评方法时，要尽量避免它的不足之处，最大限度的发挥它的优势。

2.3.2基于关键绩效指标的绩效考核法(KPI)

1.关键绩效指标（KPI）的含义

KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体/公司关键绩效贡献的评价依据和指标。我们可以从下面三个方面来深入理解关键绩效指标的具体含义。

(1)关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可以被量化的或者可以被行为化的。(2)关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。既然关键绩效指标是对组织战略目标起到增值作用的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以促进组织战略目标的最终实现。(3)通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，而关键绩效指标就是沟通的基石。

2.关键绩效指标法的优缺点

(1)优点：KPI是将企业战略目标策略性的层层分解，使公司战略目标成为个人绩效目标，通过KPI指标的整合和控制，可以使员工个人绩效行为与企业战略目标要求的行为相吻合，员工在实现个人绩效目标的同时，实现公司总体的战略目标。个人绩效目标与公司战略目标两者的和谐，有利地保证了公司战略目标的实现。

(2)缺点：第一，由于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，需要运用专业化的手段和工具才能衡量。第二，在绩效考核过程中，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。绩效考核不仅在于评价员工的工作业绩，还要借此为加薪、升职提供依据，从而达到激励员工的目的。更重要的是，绩效考核在于改进个人和企业的业绩，如果没有及时反馈，那么关键绩效指标考核也就流于形式了。基于上述原因，在绩效考核过程中，经常会出现考核结果的不准确。这不但会影响员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性，尤其是工作业绩优秀的员工，从而出现不公平现象。

三.我国中小企业人力资源绩效管理存在的问题

3.1绩效考核指标的设立不够科学

绩效考核过程中非常关键的一项就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。但是事实证明，在我国中小企业中，对考核指标的设立存在着很多问题。比如，考核指标的设立与企业的战略目标脱离，没有正确反映企业的战略意图，从而不能指导员工为企业战略目标的实现做出贡献；企业在制定绩效考核指标时，考核者没有与员工进行有效的沟通，考核内容上带有少数领导者的个人喜好因素，员工只是被动的接受考核者的考核，缺乏参与的主动性和积极性，不利于绩效考核的开展和组织目标的实现；绩效考核指标大多采用过于单一的、比较省时省力的综合指标，不能做到因人而异、因岗而异；或者指标的设立过于宽泛，缺乏针对性，考核指标没有综合到用户满意度、学习与创新能力、对成本的控制等因素，不能反映员工工作的主要内容，也不能对员工有更明确的指导作用等等。

3.2绩效考核评价方法运用不熟练

绩效考核施行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。最常用的评价方法就是强制分布法。但是在现实的操作中，强制分布法的实施效果差强人意。一方面，是由于考核者自身综合素质较低，观念陈旧，对于绩效管理体系以及绩效考核不熟悉，导致在绩效考核的打分过程中，没有按照强制分布区间，将工作业绩好与工作业绩差的员工区分开；另一方面，在公司绩效考核的实践中，往往是上级对下级进行考核，考核者作为员工的直接上级，对于部门员工的纵容心理，即使部门员工的日常工作成绩平平，考核者也给予被考核者高分，破坏了绩效管理体系的原则与平衡。考核结果的不公平，不但会影响到员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性。

3.3绩效考核过程中缺乏沟通

员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，变相体罚，克扣工资，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据；被考核者对于日常工作中存在哪些问题、这些问题是由什么原因造成的、应该如何改进等方面的情况没有与考核者进行及时的沟通，以寻求指导帮助。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。公司将沟通写进绩效管理制度中，但往往是有制度没办法，考核者与被考核者之间的沟通也就无从谈起。

3.4绩效考核流于形式

由于管理者的不重视，以及员工的配合程度不够，绩效考核流于形式。很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核结果来帮助员工分析在绩效、行为、能力、责任等多方面的问题，导致某些问题一再出现却没有改进，员工对于自己的不足无从知晓，员工的个人素质和能力停滞不前，不能适应企业发展的需要。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核者意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

3.5缺乏员工培训

这个问题主要体现在两个方面，一方面是企业对员工缺乏系统的绩效管理相关理论的培训。有些员工仅仅认为绩效管理就是填写一张绩效考核表。事实上，这只是绩效管理的一个环节。一个完整的绩效管理流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。在这个过程中，绩效管理不仅是个人绩效的改善，更涉及到对组织绩效的分析与改进。公司的绩效管理体系还停留在绩效评价阶段。另一方面是对于绩效考核的反馈结果，没有引起企业足够的重视。绩效考核结果在一定程度上反映了员工在某一绩效考核周期内的工作业绩及工作过程中的不足。但是对于员工在工作过程中出现的问题，企业并没有针对员工的短板进行相应的培训，以达到改善工作方法、提高员工工作绩效、帮助员工持续发展的目的。绩效考核结果反馈后的员工培训，是一个必要的步骤，员工个人绩效的改善，有利于企业整体业绩的改进和提高。没有后续培训，员工的个人能力停滞不前，对企业的发展有一定程度的限制。

四.我国中小企业人力资源绩效管理改进建议

4.1明确企业战略目标

企业战略目标是企业战略的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。人力资源绩效管理既要和企业自上而下的战略目标相一致，又要确保绩效管理能为业务流程的改善服务。只有企业的战略目标明确，才能将战略目标层层分解到每一个部门、每一个岗位，在此基础上，运用绩效考核工具，通过对个人绩效的考核以及改善，提高整个企业的业绩。

4.2设立科学的绩效考核体系

成功的绩效考核体系必须与组织的战略目标相一致。绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键——绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，通过层层绩效的实现来确保企业战略目标的实现。因此，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。设计不科学，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业的发展。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增强员工参与。在考核指标设置上，要减少主观性强的含糊不清的内容，与工作内容关系不大的指标没有必要设立。在权重设置上，应通过具体的分析，确定每个指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到绩效考核的科学管理。这种情况下，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率，又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。

4.3选择合理、有效的激励方式

在现代企业中，人的作用已经越来越突出。因此，企业都十分重视员工的激励问题，也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励方面。但是，绩效考核的目的，并不是造成员工之间的差距，成为惩罚员工的工具。而是真正的通过绩效考核，发现员工的长处，揭示存在的问题，帮助员工在以后的工作中扬长避短。在实践中，很多企业除了重视绩效考核与激励薪酬相挂钩的激励方式外，更应该重视其他方式的激励。比如情感激励，通过上下级、同事之间的感情，增强企业的凝聚力、向心力，情感激励比物质激励更能收到良好的效果。

4.4建立良好的企业文化

企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值体系。企业文化的内容包括价值标准、企业哲学、管理制度、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及组织形象等。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。因此，企业文化也可以认为是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业形象为形式的系统理论。

企业文化是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象；由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有；并且是企业发展中逐渐积累形成的。企业文化对企业的发展至关重要。当企业的内部条件和面临的外部环境大体相当时，企业文化的强弱就成为企业在竞争中胜败的关键。它是无形的，即使写成文字往往也是抽象的，因此只有以它为参照制定各种制度，使其制度化，特别是一些新的文化要素没有得到大家认同以前，制度管理就显的更加重要。然而仅有制度，只是停留在表面，治标不治本。我们需要将制度的东西慢慢转变成为大家都认同的东西。这就需要我们去实践，对员工进行潜移默化的熏陶。因为人的认识都是有一个过程的，首先要认识它，然后理解它，慢慢再认同它、信奉它。所以我们要宣传，要倡导，要将制度的东西渗透到员工的日常工作中去。只有如此，我们才能完成从制度到习惯的转变。由此我们可以看出，企业文化体系的建设对于绩效管理的实行具有推动作用。一方面，组织文化会产生一种良好的氛围，通过绩效管理而形成一种良好的风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励机制，将员工的被动行为，转化为自觉行为；另一方面，组织文化最终要通过企业的绩效管理体系来发挥其功能，增强员工的满意度、成就感和荣誉感。世界著名的通用电器公司，绩效管理的实践相当成功。但是在正式实行绩效管理之前，通用电器公司用了近20年的时间，在企业文化中进行绩效管理的培训和推广，让通用的所有员工接受绩效管理，并自觉将绩效管理作为提高改善自己、增强企业绩效的工具。但是我国的中小企业，对企业文化的概念相当模糊，仅仅以为企业文化就是几句口号，几条规章制度，停留在表面，没有深入人心，员工对其缺乏认同感。因此，我国的企业可以积极借鉴国外大公司的经验，积极建设属于自己的、独具特色的企业文化。更为重要的是，不要将企业文化的建设停留在表面，要通过企业文化的熏陶，将绩效管理渗透到员工的日常工作中，成为企业管理和发展的强有力的工具。

4.5加强员工培训

绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。它涉及到企业战略的制定、员工绩效指标的设立、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运用等许多方面。因此，企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。但是目前，我国企业员工甚至有些管理者的素质偏低，对绩效管理理论比较陌生，对绩效管理的运用也不熟练，影响了绩效管理的效果。因此，我国的企业，应在员工培训上加大力度，构建完整的培训体系、树立员工培训意识、制定科学的培训计划。管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量，员工则是绩效管理的直接参与者和受益者，企业应认真组织各级管理者以及员工参加有关绩效管理的培训，丰富他们相关的知识，掌握评价标准，避免主观判断，从而使绩效管理系统起到应有的作用。

结 束 语

新经济时代的竞争，是知识的竞争，是信息的竞争，是反应速度的竞争，但归根到底是人才的竞争。人力资源是企业的第一资源，人力资源管理是企业所有管理工作的核心。通过本文的研究，针对我国中小企业人力资源绩效管理方面出现的问题，提出了切实可行的解决思路和方法。为我国中小企业完善人力资源绩效管理体系、实现企业战略目标、更好的参与国际竞争，具有非常重要的借鉴意义。但是由于能力和条件有限，文章还不够深刻，还存在很多问题，这都需要以后更加努力的学习，进行更深一步的研究。

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