中小企业管理

 企业管理的“三层四治” 第四页

“人性化”管理与“人情化”管理的比较 第五页

 确定性管理与艺术性管理的对接 第七页

 商场不是战场 第九页

 经常性的制度是成功管理的不二法门 第十页

执行前的“民主议事”制度 第十页

执行中的“调度听证”制度 第十二页

执行后的“问责赏罚”制度 第十三页

内 容 摘 要

自我国改革开放以来，中小企业不断发展壮大，在国民经济中已占有举足轻重的地位。但是中小企业的经营管理水平还远远不能适应市场经济发展的要求，很多中小企业管理水平很低，尚未迈入科学管理的阶段，这不仅制约着中小企业的发展壮大，也是许多中小企业短寿的重要原因。

 随着世界经济全球化和一体化的飞速发展，管理科学也发生了悄然的变化。人性化管理已成为现代企业管理的发展趋势。

日本、美国等发达国家的一些企业在人性化管理实践中也取得了成功。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。本文试图在总结管理实践的基础上，对中小企业人性化管理的内涵及特点进行理论上的阐释研究，进而对如何有效地实行人性化管理进行策略性的分析，为中小企业管理实践提供有价值的参考，使中小企业管理更加科学有效。 本文采用规范研究与案例分析相结合的方法，理论联系实际，针对中小企业在人性化建设方面存在的问题，运用人性化管理的相关理论模式，通过调查研究、比较分析，从人性化管理对做大做强中小企业的作用和意义入手，给出中小企业人性化建设的对策，力求使中小企业从自己的实际出发，通过加强人性化管理实现中小企业由单赢价值观向双赢价值观的转变；由机械管理模式向自我管理模式的转变；由重质量效益向既重质量效益更重服务效益的转变，体现“以人为本”的人性化管理理念，贯彻科学发展观。

关键词：“三层四治”、 “礼治”、 “人治”、 “法治”、 “不治”

中小企业管理的方法浅谈

 一、企业管理的“三层四治” 

 我认为,好的管理应该是“看人下菜”,您的企业如果有100人,您就做100道适合各人口味的菜,这样,您的员工才会快乐,才能迸发出激情和创造力,这也就是所谓的个性化管理。但是,这似乎是办不到的。怎么办呢?我们通过研究人心、人性发现,人是分层次的,而相同层次的人的价值观又是基本一致的,这就给了我们一种可能:把100个人,按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”,这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”,就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。 

 上述三层人员,有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求,因而在管理上要区别对待。 

企业的发展,当以紧密层为要。紧密层的员工,多数是部门领导,他们能力大,选择的余地也大,可是获取的报酬,远没有核心层的多。对这个盘子的人,要实行儒家的“礼治”;松散层负责最前沿的个案作业,热情难以持久,往往在别人的推动下才出成绩,所以对这个盘子的人,要实行墨家的“人治”;公司的运营机制,必须要靠制度确立下来,在执行制度方面,要实行法家的“法治”;每个人都有缺点,甚至每个人都知道自己的缺点,管理者不要老是揪着人家的缺点不放,对待缺点,最好能实行道家的“不治”(无为而治)。 

 一般来说,核心层为决策层,紧密层为组织层,松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级,共同组成公司的执行力。 

明晰了管理的分类层次,我们就不难发现,决策层是“帅”,组织层是“将”,作业层是“兵”。如果兵随将转,将听帅令,一级“勾”着一级,一层管着一层,各项工作就会有条不紊,循序而行。反之,如果“勾”错级次,就会引发内乱。 

 这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》,给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救,被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢?表面看起来是因为张灵甫狂妄,得罪了其他将领,其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄,同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已,断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步,是蒋介石这个老板,越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他,让各级下属都不舒服,所以大家才心照不宣,阳奉阴违,见死不救的,可见,越级的危害有多大。 

二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较 

 所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。 

 自私是人类特有的一种现象,它不同于动物的本能,也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已,没有占有剩余财产的欲望;自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有,而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私,社会就失去了立法的依据,所以,私而不贪,是应该受到尊重的。 

 自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用,所以你必须先为他人所用,这就是“我为人人,人人为我”的道理。 

 自私需要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受,不能用绝对平均来对待,“他”感觉合理才合理。 

 自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。 

 自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”,他们就会拉住你不让你“得道”,如果其他团队成员能够跟着“升天”,他们就会托着你让你赶快“得道”,这也是民族的特点之一。

自私需要得到真正的实惠,这是培养员工忠诚度的基本要求。 

所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养“感情”,他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。 

 人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更有效。 

 我早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁、义、理、智、信,讲忠、恕、文,讲理诗言志,就是不讲情;道家忘情于山水之间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、尚同,不管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。 

 老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山盟”,也不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富。 

 其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的还是老板自己。 

三、确定性管理与艺术性管理的对接 

确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都有统一的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。 

 记得读初中时,曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他盖上,左右回答说是管帽子的人盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍头。 

 这就是法家的理念,到现在依然有着借鉴意义。有效的管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。 

 艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书,书名忘记了,上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的,情节如下: 

 Q公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经 理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不裁员,只是将今年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候,董事长赶来了,总经理请董事长讲话,董事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终奖还是要发,发不出两个月的发一个月的也要发,必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号,眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气,你说艺术不艺术? 

 艺术性管理,还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我的观点。我认为,在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了,营销理应成为一种行为艺术。在这方面,姜子牙是我们学习的好榜样。大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事,他为了把自己销售给周文王,设计了很多故事情节,通过渲染铺垫,悬念迭出,引人入胜,终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。 

艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配,取长补短,相得益彰。还有,针对员工的个性进行激将等,都是艺术化的具体体现。

四、商场不是战场 

 俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析,这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一,战场上,如果君弱臣强,就有可能臣把君推翻,而且连说理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干,老板有法定的分配权,永无被推翻的顾虑;第二,战场上能够让部众拼死,置之死地而后生,是为保命而战,而商场上的“士兵”是为“势”而战,为利而战。企业如果失去了势,员工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语,员工也会跑到“敌人”那边,所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们,要做企业家,不要搞“山头主义”,狭隘的山头主义是靠不住的。 

五、经常性的制度是成功管理的不二法门 

 成功的管理,必须建立一套“人性”的制度,这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的,就是不能变;所谓活的,就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面:(一)执行前的“民主议事”制度,(二)执行中的“调度听证”制度,(三)执行后的“问责赏罚”制度。 

(一)执行前的“民主议事”制度 

所谓企业决策,通俗一点说就是:用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提,做得到是基础,用正确的方法做是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的,错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲: 

第一步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议(组织会议由组织层的干部组成),组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性的思辨,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。 

 第二步,决策层接到该议案后,要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的,应拿出指导性意见:决定不实施的,应向组织会议说明理由,并由组织层向建议人做出解释。 

 第三步,批准后的议案,交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定,作为本案的最终负责人,统一调配公司资源,全权负责本案的执行管理。 

 在执行上面三步时,要特别注意几个方面,一是即便是企业老总的想法也只是建议,也应该向“组织会议”提出,如果老总坚持要干,也只能通过自己的影响力去征服组织层,不能靠行政命令,因为这件事总还是需要下面去执行,下面讨论的过程也是个理解的过程。再者,老总虽然有高度,却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候,要实行会上讲话免责制,鼓励员工敢讲话,讲真话。三是要在法定的时间内结案,既不能久拖不议,也不能久议不决。对采纳的建议,公司要给予建议人适当的奖励,对未采纳的建议,直属上级要给予建议人认真的回应,以避免挫伤其积极性。 

 (二)执行中的“调度听证”制度 

 执行的概念,在很多企业都是模糊不清的。通常的理解,高层做决策,中层搞管理,底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业,且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间,资源大抵是相同的,但为什么有的搞得好,有的搞得不好,这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用,构成了企业的“执行力”。所以,企业的执行力,其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的,当首推总经理,所以,总经理应该参与企业的执行。 

 要提高执行力,许多企业都采用了会议解决问题的方式,但遗憾的是,多数都“有会无议”,没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作,只要能做到“极致”,就一定会取得成就一样,管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况,我认为可以实行《调度听证制度》。 

 调度听证,是指将涉及执行的所有人员,按照“定性、定度、定时”的三确定原则,以会议的形式,公开透明地予以确认,并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案,作为赏罚的依据。 

 调度听证会要定期举行,最好每周一次。调度听证会的主持人要有全局意识,对公司战略成竹在胸,并且观察入微,心细如发,多谋善断,应由总经理亲自主持。 

(三)执行后的“问责赏罚”制度 

这是《调度听证》的配套制度。问责,是精神层面的诘问、责备;赏罚,则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障,“调度听证”就会流于形式,效果就会大打折扣。 

 这种适合易行的管理机制,既不单纯是“人治”,也不单纯是“法治”,她是人治和法治的有机结合,是“人性化管人,制度化管事”的最好体现。

参 考 文 献

1、“姜太公钓鱼——愿者上钩”-----“太公望少为人壻（婿），老而见去，屠牛朝歌，赁于棘津，钓于磻溪，文王举而用之。”

《吕氏春秋·谨听》

2、“仁义礼智信”为儒家“五常”，孔子提出“仁、义、礼”，孟子延伸为“仁、义、礼、智”，董仲舒扩充为“仁、义、礼、智、信”，后称“五常”。这“五常”贯穿于中华伦理的发展中，成为中国价值体系中的最核心因素。

 《孟子·告子上》